Тютюнник А.В. Банковское дело

Подождите немного. Документ загружается.

ственных кредитных организациях насчитывается очень большое коли-

чество бухгалтерских работников, их работа очень важна и требования

к качеству се исполнения со стороны контролирующих органов очень

высоки (усложненный учет, множество разнообразных отчетных форм,

высокая ответственность и т. п.).

Департамент анализа и развития осуществляет поиск и реализацию

путей возможного усовершенствования банковских услуг, контроль ка-

чества их реализации, подготовку материалов по их технологическому

описанию, проведение маркетинговых компаний, анализ текущею состо-

яния банка.

При подобном структурном делении хорошо прослеживаются цели

каждого из подразделении. Целью департамента по работе с клиента-

ми является качественное обслуживание, служб обеспечения осуще-

ствление операций с минимальными затратами на требуемом уровне

качества и с заданными характеристиками, например скорости и кон-

троля, департамент развития отвечает только за движение банка впе-

ред, внедрение новых продуктов и услуг, анализ рыночной конъюнк-

туры и т. и.

Рассмотрим более сложную модель потребительской дивизиональной

структуры, которая типична для многих зарубежных банков (рис. 7.7).

В такой структуре присутствуют два подуровня управления. Один (бо-

лее низкий) операционный. Он, в свою очередь, делится на FRONT-

(основной) и ВАСК-( вспомогательный) офисы. Другой (более высокий) -

HEAD-офис (головной офис) - представляет собой уровень, ответствен-

ный за общее управление и развитие. Задачей операционного уровня

является обслуживание клиентов и совершение собственных операций.

FRONT-офис осуществляет только обслуживание клиентов, а ВАСК-

офис - весь необходимый для этого спектр операций. Задача IIEAD-

офиса - общее управление, развитие, анализ, маркетинг и управление

финансами.

Для таких организационных структур характерно разделение бух-

галтерии (в нашем понимании) на два уровня: основную (или главную)

бухгалтерию и операционную (или вспомогательную). Главная бухгал-

терия относится к HEAD-офису. В ее компетенцию входит определение

методологии учета, регламентация учета, контроль и внутренний аудит,

управление налогами, консолидация и анализ отчетности вспомогатель-

ных бухгалтерий, взаимодействие с контролирующими органами, кор-

ректировка данных и т. п. Вспомогательные бухгалтерии обеспечивают

отражение операций в регистрах учета в соответствии с требованиями

главной бухгалтерии. Построение бухгалтерского аппарата будет бо-

лее подробно рассмотрено нами ниже в главе «Бухгалтерский учет и

операционная работа».

На рис. 7.8 изображена модель матричной структуры, отличитель-

ной особенностью которой является наличие двух совместно функцио-

нирующих, наложенных друг на друга структур. Следствием такого

наложения является двойное подчинение некоторых сотрудников, заня-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Рис. 7.7. Типичная для многих зарубежных банков

дивизиональная структура, ориентированная на клиента

тых в так называемой проектной работе. В таких структурах помимо

основной организационной структуры и соотвстстнснно базовых задач

периодически возникают отдельные задачи, решение которых осуще-

ствляют специально формируемые для этого группы или проекты. Они

составляются из сотрудников разных подразделений, которые наиболее

подходят для решения той или иной задачи и управляются специально

выделенным для этого «проектным руководством». Руководство про-

екта обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Рис. 7.8. Модель матричной организационной структуры

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

поставленной чадами. После выполнения задачи проект расформировы-

вается. При этом базовая структура может быть и обычной, функцио-

нальной, и дивизиональной, ориентиронянной на потребителя, как на

нашей схеме.

Сравнительный анализ

структур банков

Рассмотрев основные виды органи зационных структур, попытаемся

оиснить каждый из них.

Нельзя утверждать, что существуют однозначные преимущества од-

ной структуры над другой. Так. например, неверно было бы полагать,

что матричная структура являемся наиболее оптимальной в современ-

ных условиях для большинства банков. Все приведенные выше органи-

зационные структуры обладают как достоинствами, так и недостатка-

ми. Их практическое использование диктуется индивидуальными осо-

бенностями той или иной организации, се размером, списком продуктов

или услуг, географической распространенностью, стратегией и т. и.

Однако на основе изучения опыта работы многих организаций нам

представляется возможным дать общие рекомендации по применению

таких структур.

Так, функциональная структура, несмотря на вес ее негативные ка-

чества, до сих пор достаточно распространена и является наиболее оп-

тимальной для небольших организаций с ограниченным набором про-

дуктов и услуг. Недостатками такой структуры, которые особенно про-

являются при росте организации, являются традиционные конфликты

между подразделениями, их заинтересованность в достижении своих

целей и решении своих, а по общих задач, раздробленность, вынужда-

ющая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразде-

лениях, занятых текущей работой. Однако у функциональной структу-

ры есть и преимущества. Это - простота, прозрачность, улучшенная

координация в функциональных областях, отсутствие дублирования

функций и работ, централизация использования материальных ресур-

сов. Специализация сотрудников обеспечивает неуклонный рост их

профессионализма, что также является достоинством подобной органи-

зации работы.

Дивизиональныс структуры, ориентированные на клиента, наиболее

распространены в большинстве зарубежных кредитных организаций.

Другие формы дивизиокальных структур практически не встречаются в

финансовой сфере. Такие структуры идеально подходят в ситуации жест-

кой конкуренции и борьбы за каждого клиента, потому что могут спо-

собствовать организации лучшего обслуживания. Они отличаются бо-

лее высокой контролируемостью процессов и лучшей координацией всех

действий. Им присущи четкость и ясность поставленных целей и задач.

Основным недостатком таких структур является дублирование некото-

рых функций и как следствие - большая затратность. Причем необходи-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

мо отметить, что такая негативная черта проявляется, главным образом,

в организациях, насчитывающих небольшое количество сотрудников.

Однако, несмотря на это, дивизиональные структуры начинают внедряться

во многих российских банках и выбор конкретной разновидности потре-

бительской дивизиоилльнон структуры зависит от особенностей банка и

обслуживаемой им клиентуры.

Все же основным недостатком, который присущ всем механистичес-

ким структурам, в том числе и дивнзиональным, является их недостаточ-

ная адаптируемость к изменениям внешней среды и неориетированность

на быстрое и слаженное решение постоянно возникающих перед совре-

менными организациями новых и новых задач

Матричные структуры, сочетая в себе все преимущества функцио-

нальных и дивизиональных структур, лишены многих из отмеченных

выше недостатков. Они оптимально и быстро решают множество по-

стоянно возникающих задач, создавая для их решения отдельные про-

екты. Они хорошо адаптируются к современной нестабильной внешней

среде. Поэтому матричные организационные структуры, построенные

на основе дивизиональных структур, ориентированных на клиента, за-

служенно признаются сегодня оптимальными для кредитных организа-

ций. Однако необходимо учитывать и присущие матричным структу-

рам недостатки, а именно: излишнюю усложненность, возникающую

из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения пол-

номочий между функциональными, или дивизионными, и проектными

руководителями.

От выбора организационной структуры впрямую зависит и систе-

ма обслуживания клиентов. Поэтому важным элементом анализа струк-

тур является и анализ технологии обслуживания клиентов, т. е. того,

ради чего они создаются. Детализируем для примера две схемы орга-

низации обслуживания клиентов, соответствующих традиционной орга-

низационной структуре и дивизиональной структуре, ориентированной

на клиента.

Основным недостатком схемы обслуживания, построенной на осно-

ве традиционной функциональной структуры, можно назвать то, что,

как правило, такие схемы формируются стихийно и как следствие не-

достаточно эффективны из-за неравномерного распределения обязанно-

стей и потерь на этапе взаимодействия между участками обслужива-

ния. Отдельные работники оказываются сильно перегружены, другие,

наоборот, постоянно свободны. Много времени теряется на перемеще-

ние документов с учаегка на участок и разнообразные согласования.

Факторами, снижающими качество обслуживания клиентов, становят-

ся, уменьшение конфиденциальносгн (в дела и проблемы клиента ока-

зывается посвящено достаточно много работников банка), неудобства

обслуживания (клиенты вынуждены терять время на хождения по необ-

ходимым «инстанциям» внутри банка, иногда по нескольку раз отста-

ивать в очередях).

Но для банка такая организация работы опасна не столько возмож-

ным увеличением операционных издержек, сколько часто возника-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

юшим беспорядком в работе и созданием вследствие этого благоприят-

ной обстановки для злоупотреблений к хищений, а также возможно-

стью серьезных ошибок. Так, например, велика вероятность этого из-за

отсутствия информации в режиме реального времени по остаткам и обо-

ротам по различным счетам вследствие того, что документы не

сразу регистрируются в бухгалтерском учете и системах автоматиза-

ции Стоит отметить, что сказанное выше в основном относится к

достаточно крупным банкам с документооборотом более тысячи единиц

в день.

Другая схема на основе дивизиональной структуры, как показывает

практика, сточки зрения обслуживания клиентов намного предпочтитель-

нее Она строится на универсальности операционных работников, зани-

мающихся непосредственно с клиентами.

При такой схеме увеличивается нагрузка и как следствие количест-

во операционных работников, обслуживающих клиентов в одном мес-

те (операционный зал), но в то же время уменьшается количество ра-

ботников, занятых операционной работой в других отделах (таких, как

вексельный н валютный отделы, внутренняя бухгалтерия и прочие),

сводятся до минимума хождения клиентов и сотрудников по банку с до-

куменгамн и циркуляция разнообразных внутренних бумажных до-

кументов. При такой схеме удобнее возложить функции администри-

рования, улаживания нестандартных ситуаций, разработок новых опе-

раций и схем обслуживания, а также непосредственного осуществления

операций (покупка ценных бумаг, конвертация валюты и прочее) на

все смежные подразделения. Получится, что любой из операционных

работников может осуществить практически весь спектр необходи-

мых клиенту услуг (оформление кассовых документов, обработку

платежных документов, оформление заявок на валютно-обменные

операции, работу с картотеками клиента и оказание консультацион-

ных услуг).

В отдельных ситуациях можно порекомендовать «привязать» клиен-

тов к отдельным операционным работникам: всех клиентов исходя из

данных по их среднему документообороту делят между операционными

работниками, чтобы средняя нагрузка была у всех одинаковой. Подоб-

ная организация работы удобна не только операционным работникам,

но и непосредственно клиенту, так как он будет постоянно общаться прак-

тически с одним и тем же сотрудником банка, который, в свою очередь,

посвящен во все дела своего клиента. Такой индивидуальный подход

уменьшает время обработки документов и способствует резкому увели-

чению качества обслуживания в целом.

Предлагаемая схема организации работы, разумеется, должна при-

водить к резкому увеличению полномочий работников, обслуживающих

клиентов. Для избежания негативных последствий этого можно пореко-

мендовать оптимально систематизировать весь спектр услуг и разрабо-

тать единые тарифы и правила проведения операций для каждой группы

клиентов. Данных групп может быть довольно много, главное - это то.

что по каждой из них должны быть сформированы четкие служебные

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

инструкции и твердые тарифы Чтобы идентифицировать клиента по при-

надлежности к той или иной группе, ему при открытии счета главным

бухгалтером может присваиваться определенный цифровой код. кото-

рый хранится в системе автоматизации, а также на всех карточках сче-

тов клиента. Если данного кода будет недостаточно, можно рекомендо-

вать использовать систему дополнительных электронных признаков, при

наличии которых операционные работники будут осуществлячь обслу-

живание клиентов по тем или иным операциям

Практическая реализация

программы структурной перестройки

Как показывает практика, при построении правильной структуры

организации самым сложным является не столько ее разработка, сколь-

ко практическое внедрение. Трудности связаны с тем. что процесс рест-

руктуризации часто затягивается или вообще не приносит ожидаемого

результата Именно поэтому во время работ по внедрению той или иной

структуры становятся особенно значимы жесткое планирование и конт-

роль всех мероприятий.

Чтобы спланировать процесс реструктуризации и обеспечить макси-

мальный контроль над его течением, работы следует осуществлять по-

степенно Для ускорения и облегчения процесса реструктуризации мы

предлагаем следующие этапы.

• Анализ эффективности текущей организационной структуры.

Один из первейших вопросов, ответ на который необходимо найти до

начала разработки новой структуры и собственно реструктуризации, -

это насколько эффективна настоящая организационная структура, в чем

ее существенные недостатки, и как сказываются на работе организации

ее положительные и отрицательные стороны. Этот процесс можно на-

звать анализом эффективности организационной структуры. Такой ана-

лиз необходимо проводить, учитывая, что организационная структура

не всегда становится причиной возникновения тех или иных проблем,

так как она является не единственным инструментом управления.

• Выработка, согласование и утверждение рабочей схемы новой орга-

низационной структуры. После анализа основных проблем и негатив-

ных сторон текущей структуры производится построение рабочей схемы

новой структуры, которая дорабатывается и совершенствуется согласно

с указаниями высшего и среднего руководства, а также иногда и акцио-

неров организации. Сам процесс создания рабочей модели осуществля-

ется, как правило, особой группой специалистов при участии внешних

консультантов.

• Составление сметы и графика работ по реструктуризации. После

утверждения рабочей схемы определяется список мероприятий по рест-

руктуризации банка. Определяются порядок их выполнения, исполните-

ли и система контроля; организуется так называемое пред проектное пла-

нирование, при котором должны быть обязательно использованы совре-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

ионные средства управления проектами. Далее проводится расчет ожи-

даемых временных и материальных затрат на каждое из этих мероприя-

тий и на реструктуризацию в целом. На основе всех этих данных форми-

руется детальный план-график работ.

• Анализ модели новой организационной структуры. На основе пост-

роенной модели определяются параметры и эффективность работы орга-

низации. Например, предельно возможный объем производимых услуг,

их себестоимость, протезируемое качество -лих услуг и т. п. Далее про-

изводится сравнение с существующей моделью и расчет доходности вло-

жений в реструктуризацию организации.

• Окончательное утверждение новой структуры, плана-графика ее

внедрения и сметы расходов. После анализа экономической эффектив-

ности проведения структурной перестройки необходимо принять окон-

чательное решение о ее целесообразности и утвердить план-i рафик работ

и смету расходов (они, как правило, включают расходы на составление

новых регламентов, переподготовку и дополнительное обучение специ-

алистов, физическую перестройку офиса, повое программное обеспече-

ние и т. п.).

• Реализация плана реструктуризации. Только после прохождения

всех названных этапов, и не ранее, целесообразно приступать к началу

самих работ по реструктуризации, которые, как правило, также выпол-

няются особой рабочей группой и менеджерами, иногда при участии при-

глашенных специалистов и под прямым кураторством и контролем выс-

шего руководства банка.

данной

главе мы детально описали основные из существующих на

текущий момент организационных структур банков, провели их сравни-

тельный анализ, отметили их достоинства и недостатки, а также опреде-

лили возможные этапы деятельности по внедрению новых организаци-

онных структур

Управление персоналом

Другой задачей, имеющей также первостепенное значение для ме-

неджмента банка, является построение хорошо отлаженной системы уп-

равления персоналом, обеспечивающей гарантированное и качественное

выполнение всех видов работ. Важность этой задачи объясняется тем.

что и руководство, и рядовые сотрудники кредитной организации в ко-

нечном счете являются как инициаторами и главной движущей силой,

так и исполнителями всех происходящих процессов. Система управле-

ния представляет собой не что иное, как систему взаимоотношений меж-

ду людьми, включающую их знания и умения, их ответственность за вы-

полняемую работу.

Учитывая то, что управление персоналом является весьма объемной

задачей,

которая достаточно хорошо научно разработана, в том числе

применительно к банковской сфере, мы не видим необходимости в де-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

таль ном и глубоком рассмотрении этого вопроса в рамках настоящей

работы. Но поскольку в российских банках система управления персо-

налом является не самым сильным местом и первопричиной многих дру-

гих проблем, нам бы хотелось остановиться на особенностях управления

персоналом в российских условиях и первоочередных шагах и элемен-

тах системы управления персоналом

Особенности функционирования

системы управления персоналом

в российских кредитных организациях

При организации работы с персоналом в российских банках необхо-

димо учитывать ряд особенностей

Во-первых, это невозможность использования многих принятых во всем

мире методов и подходов к управлению персоналом по причине общей не-

развитости российского рынка труда Так, необходимо учитывать, что за-

падные подходы и теории строятся на том, что рынок груда перенасыщен

специалистами, вследствие чего акцент делается на правильной организа-

ции работы по поиску, отбору, найму и мотивации В этом случае необхо-

димые трудовые ресурсы, в том числе и специалисты сверхвысокой ква-

лификации (например, высшие менеджеры), при желании будут обязатель-

но приобретены организацией. В российских условиях иногда приходится

сталкиваться с тем, что специалист необходимой квалификации просто

отсутствует на рынке труда или невозможно организовать быстрое при-

влечение к работе требуемого специалиста, поскольку на это может по-

требоваться время, которым организация не располагает.

Во-вторых, непродолжительность существования рыночных отноше-

ний и перманентная реформа системы образования в стране приводят к

отсутствию гарантий квалификации специалистов даже при наличии со-

ответствующих дипломов, званий и опыта. Это крайне усложняет набор

и замену сотрудников. В зарубежной практике, основанной на многолет-

нем опыте, принята надежная система оценки квалификации специалис-

тов Согласно ей, например, выпускник, получивший степень Master of

Business Administration (магистр делового администрирования) в одной

из двадцати самых престижных бизнес-школ (их классификация обще-

доступна), может сразу рассчитывать на высокую менеджерскую долж-

ность, и фирма не усомнится в его квалификации, поскольку она гаран-

тирована дипломом. В российской практике это невозможно, потому что

выпускники даже самых престижных высших учебных заведений иногда

не обладают самыми элементарными знаниями. Именно вследствие это-

го в России существенно больше ценится практический опыт, хотя иног-

да и он не гарантирует результата.

В-третьих, из-за особенностей экономический ситуации последних лет

традиционная дпя мировой практики система мотивации и стимулирова-

ния персонала в российских условиях стала практически неприменима.

Так, движущая многими зарубежными менеджерами надежда на приоб-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

ретение пакета акций организации, где они работают, не столь значима в

России, поскольку в нашей стране права собственности относительны и

ценноегь их в глазах работников не так высока.

Среди особенностей российского персонала, о которой приходится

иногда слышать от зарубежных менеджеров, можно назвать его недо-

статочную управляемость. Эю может проявляться в неточном выполне-

нии задания, отсутствии должного уважения к менеджменту, неумении

работать в группе, коллективе над одной задачей, склонность к конфлик-

там и решениям поставленной задачи путем, кажущимся им оптималь-

ным, при игнорировании существующих и используемых в организации

стандартов и процедур и указаний руководства.

Можно отметить также и то, что мпопю российские специалисты, по

сравнению с зарубежными, менее способны планировать свою деятель-

ность и соблюдать временные планы и рамки своей работы.

Среди безусловных положительных особенностей российского бан-

ковского персонала можно отметить преобладание творческого подхода

при решении задач и крайне высокий уровень базового образования. Дей-

ствительно, если поставленная задача - новая, сложная и требует нестан-

дарт иого, творческого решения, то это как раз и есть основная стихия

российских специалистов, что иногда позволяет решать задачи на поря-

док эффективнее, чем в западных условиях

Российским менеджерам приходится строить собственную систему

управления персоналом и если использовать зарубежный опыт, то адап-

тируя к нашим условиям.

Основные элементы

системы управления персоналом

Рассмотрим основные элементы системы управления персоналом.

К ним можно отнести:

• планирование персонала - комплекс мер, направленных на оценку

текущих ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей по-

требности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку

резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов;

• привлечение персонала - комплекс мер, обеспечивающий привлече-

ние требуемых специалистов в заданное время; данные меры включают

поиск, вербовку, отбор, найм и первичное развитие персонала;

• развитие персонала - включает его обучение и переподготовку, пе-

ремещение, оценку и продвижение персонала, подготовку резервов спе-

циалистов и руководителей,

• мотивация и стимулирование персонала - включает оплату труда,

дополнительные выплаты и систему мотивации труда;

• учет персонала - комплекс мер по обеспечению кадровой работы в

соответствии с требованиями контролирующих органов и потребностей

самой организации.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com