Тютюнник А.В. Банковское дело

Подождите немного. Документ загружается.

Часто создается ситуация, когда руководитель начинает внедрение

без уверенности в его необходимости и пытается на каждом этапе убе-

дить себя, других членов высшего руководства к сотрудников, что оно

действительно оправдано. Ошибка заключается в невыполнении перво-

го и основного условия: в стратегическое управление должны быть во-

влечены все, внедрение стратегическою видения это первый и необхо-

димый этап данного процесса. Этот процесс становится эффективным,

только в том случае, если в него вовлечены вес элементы структуры, а

не отдельные подразделения. Стратегическое планирование уже доста-

точно себя зарекомендовало, чтобы не доказывать каждый раз свою со-

стоятельность.

Существует еще одно обстоятельство, объясняющее, почему страте-

гическое планирование упрекают в неэффективности. Зачастую, сфор-

мулировав цель и стратегию развития, банк «остывает» к стратегичес-

кому планированию, полагает что он сделал все необходимое, и пребы-

вает в ожидании результатов, которых, разумеется, при таком отношении

к делу не будет.

Хорошо поставленный стратегический менеджмент требует суще-

ственных материальных и временных затрат на внедрение (от одного года

до двух лет), высококвалифицированных специалистов, детальной ин-

формации о внешней экономической среде, конкурентах, тенденциях

рынка.

Из всего сказанного выше выводы очевидны. Грамотно организовав

процесс стратегического планирования, банк может добиться последо-

вательного и стабильного роста, реализовать своп возможности и избе-

жать многих опасностей. Стратегическое управление (как одна из основ-

ных теорий менеджмента последних десятилетий) особенно полезно имен-

но в условиях нестабильности и изменчивости внешних экономических

условий. Оно учит постоянно и активно работать над поиском путей до-

стижения поставленных целей, учит готовиться к потенциальным угро-

зам и двигаться к возможным достижениям.

Система сбалансированных показателей

Balanced Scorecard (BSC), или система сбалансированных показате-

лей (ССП). - система управления, позволяющая руководителям перево-

дить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятель-

ности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты

их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключе-

вых показателей эффективности. Сбалансированная система показате-

лей создана в 1992 г. профессорами Гарвардской школы бизнеса на ос-

нове исследований американских компаний. Повсеместное использова-

ние Balanced Scorecard лидирующими западными компаниями (BSC

используется 402 организациями из рейтинга 500 крупнейших компаний

газеты Financial Times) привлекла к этому подходу много внимания и в

России.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

ССП сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разра-

ботана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 г. про-

фессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Ро-

бертом Каплапом. Данное исследование должно было выявить новые

способы повышения эффективности деятельности и достижения целей

бизнеса. Нортон и Канлан руководствовались гипотезой, что управле-

ние е помощью финансовых показателей не дает достаточной инфор-

мации для принятия правильных и своевременных управленческих

решений. Основания для такого утверждения были весьма веские:

например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью

согласно данным но 3500 американским компаниям в 1978 г. состав-

лял 5%. то к 1998 г. по бухгалтерской стоимости компании недооце-

нивали себя на 72%.

Причиной такого разрыв;) стало постепенное, но неуклонное увели-

чение стоимости нематериальных активов, таких, как интеллектуальный

каптал, инновации, репутация, в общей стоимости компаний. Стандар-

ты финансовой отчетности (GAAP. IAS) никак не учитывали подобных

экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали от-

казываться от такого источника информации о состоянии компании, как

бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие с эко-

номической ситуацией были и до появления BSC, однако они затрагива-

ли в основном финансовые аспекты деятельности.

На основании полученных данных Нортоном и Капланом была раз-

работана принципиально иная система контроля эффективности и выпол-

нения стратегических целей, получившая название ССП (BSC). Первая

же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую

оценку: Harvard Business Review назвал систему сбалансированных по-

казателей самым значительным вкладом в практику управления за по-

следние 75 лет.

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, вне-

дрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода

управления, использование системы сбалансированных показателей стало

общепринятой практикой. В первую очередь она затронула средние и

крупные компании самых различных отраслей.

Остановимся подробнее на основных идеях ССП. Организация ста-

новится успешной только в том случае, если планомерно развивается.

В аспект управления понятие «планомерное развитие» означает созда-

ние и реализацию стратегических планов. На практике исполнение стра-

тегических планов может стать самым серьезным испытанием для орга-

низации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников долж-

на быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели

желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки.

ССП создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия

подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей

перед компанией.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой

эффективности этой технологии, - управлять можно только тем. что можно

измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае,

если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, гово-

рящие управленцу, что именно нужно делать и правильны ли с точки зре-

ния достижения цели его действия. ССП уделяет особое внимание нефи-

нансовым показателям эффективности, давая возможность оцепить та-

кие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности,

как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компа-

нии. Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективно-

сти, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компа-

нии вопросы (рис. 7.3):

• финансы («Каково представление о компании у акционеров и инве-

сторов?»):

• клиенты («Какой видят компанию покупатели ее продуктов?»);

• бизнес-процессы («Какие бизнес-процессы требуют оптимизации, иа

каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?»);

• обучение и рост («Какие возможности существуют для роста и раз-

вития компании?»).

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Процесс внедрения ССП включает такие элементы, как:

• карта стратегических целей и задач;

• карта сбалансированных показателей (количественно измеряющих

эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, и

которые должны быть достигнуты требуемые результаты):

• целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие

внедрение необходимых изменений:

• так называемые «приборные панели» руководителей различных

уровней для контроля и оценки деятельности. «Приборная панель» ме-

неджера каждого уровня включает тс показатели, которыми он опериру-

ет в своей деятельности.

Построение ССП осуществляется таким образом, чтобы шдачм и по-

казатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде

отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня. Ис-

пользуя ССП. удается сделать рехтизацию стратегии регулярной деятель-

ностью всех подразделений управляемой с помощью планирования, уче-

та, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотива-

ции персонала на их достижение.

Организационная структура

В процессе управления любой организацией огромная роль принадле-

жит организационной структуре, поскольку с ее помощью формализуются

подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, раз-

рабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотно-

шений, т.е. осуществляются вое необходимые действия, направленные па

достижение целен, которые ставит перед собой та или иная организация.

Ее настоящее и будущее зависит от правильного выбора такой структуры,

от ее успешного соединения с функционированием всей организации и спо-

собности обновляться. Поэтому процесс се формирования и изменения яв-

ляется прерогативой и одной из главных задач высшего менеджмента.

На сегодняшний день существует множество подходов и схем пост-

роения организационных структур. Однако, несмотря на это. в большин-

стве российских банков они однотипны.

Мы посвятили настоящую главу проблемам построения и функциониро-

вания организационных структур, которые были сформированы стихийно в

период суперприбылей или же унаследованы от советских прародителей и

постсоветских кредитных гигантов и остро нуждаются в перестройке. Мате-

риал, который будет представлен ниже, может послужить основой для прове-

дения процесса реструктуризации, т. с. структурной перестройки, поможет

привести организационную структуру банков и реализованные в них бизнес-

процессы в соответсгвне с потребностями клиентов и стратегией развития.

Итак, рассмотрим основные из существующих организационных

структур, попытаемся провести их сравнительный анализ и выработать

необходимые рекомендации для их внедрения.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Классификация

организационных структур

В современном менеджменте различают два основных класса орга-

низационных структур мехинис тичес кис и органические Несмотря на

то что это деление является устоявшимся и общепринятым, встречаются

и другие именования названных классов Например, бюрократические \\

адаптивные структуры В данной книге для называния классов органи-

зационных структур мы будем использовать определения «механистичес-

кие» и «органические»

1. Механистические структуры считаются сстыии традицион-

ными и до си\ пор нашнпее распространенными н реи шюй прак-

тике Они имеют такое название потому, что в ос попе и\ функци-

онирования

ieУКam

достаточна жесткие

принципы

Они быт сфор-

мулированы Максом Вебе рои к actuate XX в Cos ни но им

механистические структуры до тепы поддерживать четкое разде-

зение тру да. иерархичность уровней \ прошеная, на тчие системы

npaeui и стандартов, обеспечивающих однородность выпочпепия

сотрудниками своих обязанное шей (иными с ниш ми. жесткая регла-

ментация )

Механистические структуры отличает дух формальной обезличенно-

сти при функционировании организации и руководстве ею

В пределах класса механистических структур выделяются два хоро-

шо известных в банковской практике подкласса функциональные (ли-

нейно-функциональные) и дивизиональные структуры

Функциональная структура является ниибо tee распространен-

ной и первой описанной формой нос троения органа зацин, полному

ее часто называют «классической»

В организациях с такой структурой исполнители сгруппированы стро-

го в соответствии со своими задачами и функциональными обязаннос-

тями Если размер организации велик, то функциональные подразделе-

ния дробятся на более мелкие составляющие, но важно отмстить, что

это дробление осуществляется в рамках целого функционального под-

разделения Так, департаменты делятся на управления, те, в свою оче-

редь, на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и г д Подобное

деление хорошо всем знакомо, поскольку оно широко распространено

в российских банках

Дивизиональная структура организационная структура, соглас-

но которой деление организации ориентировано на потребителя, про-

дукт или регион.

Такие структуры стали активно внедряться относительно недавно Их

появление явилось следствием увеличения размеров многих организаций

и роста диверсификации их деятельности Суть дивизноналыюй структу-

ры сводится к тому, что все оперативное управление деятельностью орга-

низации и ее ресурсы делятся в зависимости or выбранной модели по

классам потреби гелей, продуктам или регионам

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Гак, в случае с продуктовой дивизиональной структурой для каж-

дого производимого в организации продукта или группы услуг создает-

ся своя как бы «независимая» фирма (а иногда и действительно незави-

симая), осуществляющая управление всем спектром работ по производ-

ству определенного продукта, его реализации и всем дополнительным

обслуживающим процессам Причем часть служб (например, консульта-

ционная) можсг дублироваться в разных дивизионах (подразделениях.)

При потребительской дивизионалышй структуре подразделения груп-

пируются в соответствии с классами потребителей, имеющими различ-

ные потребности и критерии оценки работы оришизации Например, для

кредитных организаций одним из традиционных типов такого деления

является деление клиентов на физических лиц, корпоративных клиентов

и особо важных клиентов (VIР) В Региональной дивизионалышй струк-

туре такое деление производится по региону или группе регионов

Дивизиональные структуры целесообразно использовать в случае

наличия существенных различий в технологии производства и путей реа-

лизации продукта (услуги), именно в этой ситуации они зарекомендова-

ли себя максимально положительно

//. Органические структуры - это достаточно новый класс

организационных структур, которые призваны максимально соот-

ветствовать задачам управления организацией в условиях стреми-

тельно меняющейся внешней среды, нестабильности экономических

условий, бурного развития наукоемких технологий на активных ди-

намичных сегментах рынка

Название этого класса структур «органические», или «адаптивные»,

объясняется их возможностью быстро адаптироваться к внешним усло-

виям и требованиям

В пределах класса органических структур выделяются также два под-

класса

Проектная структура - это структурная схема, ориентирован-

ная на выполнение тех или иных проектов и перестраивающаяся каж-

дый раз по мере выполнения поставленных задач

Таким образом, структурная схема, построенная по проектному типу,

постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы организа-

ции, которые необходимы для выполнения проекта (задачи) в заданные

сроки и на заданном качественном уровне.

Матричная структура - наиболее сложный и, если ее так мож-

но назвать, современный тип организационной структуры Он пред-

ставляет собой некое совмещение традиционных механистических

структур с органическими, соединяя, как правило, для банков, функ-

циональную или потребительскую структуры с проектной

Это помогает объединить все положительное, что есть в традицион-

ных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. Мат-

ричной структуре свойственно двойное подчинение с одной стороны,

исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой - он является час-

тью функционального подразделения Система взаимоотношений и под-

чиненности в структурах этого типа сложна, но, как показывает практи-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Рис. 7.4. Традиционная функциональная организационная структура банка

Смешанная фупкцшниаьно-дивизио/ииьная структура банка, изоб-

раженная на рис. 7.5, является реальной организационной структурой

одного ж достаточно крупных московских банков. На первый взгляд она

ка, сами по себе эти структуры весьма эффективны именно в современ-

ных условиях.

Помимо вышеописанных традиционных классов необходимо выде-

лить также еще один тип организационных структур, строго юворя, не

относящийся ни к .механистическим, ни к органическим, и именуемый

«с мешанными структурами»

Смешанные структуры это организационные структуры, ко-

торые могут объединять в себе отдельные черты разных классов и

типов Такие смешанные, или переходные, структуры достаточно

часто находят /фактическое применение и оказываются весьма эф-

фективны, носколькх способны отражать индивидуальные особен-

ности и потребности организаций.

Типовые организационные структуры

кредитных организаций

Рассмотрим, как строятся типовые организационные структуры кре-

дитных организаций, на примере российских балков.

Традиционная функциональная структура банка, представленная на

рис. 7.4, является наиболее распространенной схемой организационного

построения российской кредитной организации, главным образом, неболь-

ших и средних размеров. Она строится на основе пооперационного раз-

деления подразделений. Ее типичные составляющие - валютный, кредит-

ный и операционный отделы. Отличительные черты такой структуры -

жесткое разделение обязанностей и присутствующий в таких структурах

«бюрократический дух».

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Ряс. 73. Смешанная функционально-дивигиональная аруктура панка

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

кажется функциональной, однако ей присуща одна из особенностей

дивизиональной структуры, а именно, ориентация на разные классы по-

требителя (клиента). В то же время мы не можем назвать эту структуру

дивизиональной, поскольку в ней кредитное и валютное подразделения

функционируют независимо, как в чисто функциональной структуре. Сле-

довательно, эта структура относится к типу межклассовых, смешанных

структур.

Отличиюльной особенное!ыо дивизиональной структуры, ориенти-

рованной на к тента (рис 7.6). является то, что входящие в ее состав

структурные единицы, призванные обеспечивать обслуживание клиен-

тов, отделены от подразделений, осуществляющих его развитие, кон-

центрирующих усилия на качестве и скорости обслуживания. Благо-

даря такой организации специалисты и структуры, обслуживающие

клиентов, освобождаются от рутинной работы (формирование отчет-

ности, выполнение запросов и указаний высшего руководства и дру-

гих служб и т. п.).

На верхнем уровне этой структуры расположены пять департамен-

тов: департамент по работе с клиентами, казначейство, департамент обес-

печения банковских операций, департамент бухгалтерского учета и от-

четности и департамент анализа и развития.

В обязанности сотрудников управлений по работе с клиентами вхо-

дит их полное обслуживание по всем видам оказываемых банком услуг.

Эти сотрудники должны уметь объяснить клиенту правила предоставле-

ния услуг и дать свои рекомендации ио возможным операциям. Они обя-

заны выступать инициаторами общения с клиентом, отслеживать его

финансовое состояние и финансовые потоки, создавать ему комфортные

условия обслуживания, аргументированно убеждать и оказывать квали-

фицированные консультации по состоянию рынка банковских услуг и

ситуации в финансовой сфере.

В рамках такого подразделения могут функционировать три управ-

ления: по работе с физическими лицами, с юридическими лицами,

с VIP-клиентами, иногда может встречаться и управление по работе

со специальными клиентами. В категорию последних могут входить

финансово-промышленные группы или VIР-клиенты, которые осуще-

ствляют специфический набор операций, например с очень крупными

суммами.

Казначейство в такой структуре занимается управлением финан-

совыми потоками, привлечением и размещением ресурсов, работой

на финансовых рынках. Оно обеспечивает также контроль и уп-

равление ликвидностью, позициями, разнообразными бюджетами и ли-

митами.

Департамент обеспечения банковских операций объединяет все под-

разделения, обеспечивающие и поддерживающие выполнение операций.

На нашей схеме (см рис. 7.6) департамент бухгалтерского учета и

отчетности выделен отдельно, хотя он, казалось бы. должен относиться к

службам, обеспечивающим операции. Его особое выделение нам пред-

ставляется вполне логичным и оправданным для России, так как в отече-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Рис.

7.6. Дивизиональная структура, ориентированная на

клиента

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com