Тютюнник А.В. Банковское дело

Подождите немного. Документ загружается.

На основании закона можно выделить более общую категорию, ко-

торой можно дать условное наименование «руководящие :шца кредит-

ной организации», включающую в себя наряду с руководителями кре-

дитной организации главного бухгалтера, заместителей главного бух-

галтера кредитной организации, а также руководителя, заместителей

руководителя, главного бухгалтера, заместителей главного бухгалтера

филиала кредитной организации, которые и являются субъектами приня-

тия решений и ответственности.

Ответственность руководителей кредитной организации может быть

условно разделена на общую, которая не обусловлена банковской дея-

тельностью и может быть возложена на руководителей ввиду осуществ-

ления ими соответствующих функции в рамках юридического лица -

банка, и специальную* связанную со спецификой деятельности кредитной

организации.

К ответственности руководителей кредитной организации примени-

ма общая классификация видов ответственности. Выделяются граждан-

ско-правовая, административная, дисциплинарная и уголовная ответ-

ственность.

Гражданско-правовая ответственность руководителей кредитных

организации может наступить на основании общих норм гражданского

законодательства. Например, для банков, зарегистрированных в органи-

зационно-правовой форме акционерного общества, актуальны нормы

ФЗ «Об акционерных обществах», в соответствии с которыми руково-

дители общества несут перед обществом ответственность за убытки,

причиненные ему их виновными действиями (бездействием) (ст. 71). С

указанными претензиями могут обращаться как само акционерное об-

щество - банк, так и его акционер (акционеры), владеющий в совокуп-

ности не менее чем 1% акций общества.

Нормы ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организа-

ций» предусматривают специальные основания привлечения к граждан-

ско-правовой ответственности руководителей кредитных организаций.

В случае банкротства такой организации по вине членов совета директо-

ров (наблюдательного совета), руководителей кредитной организации,

которые имеют право давать обязательные для нее указания или имеют

возможность иным образом определять ее действия, на указанных лиц

судом может быть возложена субсидиарная ответственность по обяза-

тельствам кредитной организации (ст. 50).

Административная ответственность руководителей кредитной орга-

низации предусмотрена рядом статей Кодекса РФ об административных

правонарушениях (КоАП).

Так, ст. 15.26 КоАП содержит особый состав административного пра-

вонарушения - нарушение законодательства о банках и банковской дея-

тельности (включая осуществление кредитной организацией производ-

ственной, торговой или страховой деятельности либо нарушение кредит-

ной организацией установленных Банком России нормативов и иных

обязательных требований). В указанной статье не выделяются специаль-

ные субъекты административной ответственности, и она может приме-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

няться как к самим кредитным организациям (юридическим лицам), так

и к должностным лицам кредитных организаций. Вместе с тем Банк Рос-

сии письмом от 02.07.2002 № Н4-Т рекомендует применять меры ответ-

ственности, определенные ст. 15.26, при привлечении к административ-

ной ответственности должностных лиц кредитной организации. При этом

в соответствии со ст. 28.3 КоЛП протоколы об административных пра-

вонарушениях, предусмотренных ст. 15.26 КоАП, составляются должно-

стными лицами Банка России.

КоЛП содержит еще ряд составов административных правонаруше-

нии, обусловленных или связанных с осуществлением банковской дея-

тельности. Среди них могут быть названы невыполнение обязанностей

по контролю за соблюдением правил ведения кассовых операций (ст. 15.2)»

нарушение порядка открытия счета налогоплательщику (ст. 15.7), нару-

шение срока исполнения поручения о перечислении налога или сбора

(взноса) (ст. 15.8). неисполнение банком решения о приостановлении опе-

раций но счетам налогоплательщика, плательщика сбора или налогово-

го агента (ст. 15.9), неисполнение банком поручения государственного

внебюджетного фонда (ст. 15.10), нарушение законодательства о проти-

водействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным

путем, и финансированию терроризма (ст. 15.27).

Статья 50 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных орга-

низаций» предусматривает специфический случай ответственности ру-

ководителей кредитной организации, признанных судом виновными

в доведении кредитной организации до банкротства: в соответствии

с п. 3 члены совета директоров (наблюдательного совета), руководи-

тели кредитной организации не вправе в течение пяти лет со дня вы-

несения арбитражным судом решения о признании кредитной органи-

зации банкротом занимать должности руководителей кредитных орга-

низаций.

Дисциплинарная ответственность руководителей кредитной орга-

низации предусмотрена Трудовым кодексом РФ (ТК РФ). В соответствии

со ст. 192 ТК РФ за совершение дисциплинарного проступка, т. е. неис-

полнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возло-

женных на него трудовых обязанностей, могут быть применены следую-

щие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по со-

ответствующим основаниям.

Привлечение к уголовной ответственности руководителей кредитных

организаций за преступления, связанные с банковской деятельностью,

возможно в соответствии с рядом статей Уголовного кодекса РФ.

В частности, согласно ст. 174 и 174.1 УК РФ уголовно наказуемым

деянием (преступлением) является легализация (отмывание) денежных

средств или иного имущества, приобретенных преступным путем (в ре-

зультате совершения преступления). Наказывается привлечением к уго-

ловной ответственности незаконное получение и разглашение сведений,

составляющих банковскую тайну (ст. 183). Актуальны для банковской

деятельности и такие составы преступлений, как злостное уклонение от

погашения кредиторской задолженности (ст. 177), уклонение от уплаты

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

таможенных платежей, взимаемых с организации или физическою лица

(ст. 194), неправомерные действия при банкротстве (ст. 195), преднаме-

ренное банкротство (ст. 196), фиктивное банкротство (ст. 197), уклоне-

ние от уплаты налогов или страховых взносов в юсударственные вне-

бюджетные фонды с организации (ст 199) и др.

Стратегическое планирование

Мы начинаем детальное рассмотрение системы управления банком

в современных экономических условиях с одной и* его принципиальных

и основных функций со стратегического менеджмента.

Цель стратегического планирования и управления - внедрение но-

вых и развитие перспективных направлений деятельности и банков-

ских продуктов так, чтобы о>ш способствовали росту объема one*

раций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость ак-

ций Иначе говоря, стратегия зависит от тех цепей, которые

компания ставит перед собой и способствует их скорейшему осу-

ществлению.

Стратегическое управление и планирование, таким образом, заклю-

чаются в определении целей организации, превращении общих целей в

конкретные направления работы, анализе сильных и слабых сторон орга-

низации, составлении и контроле выполнения планов дся1ельности в раз-

личных ситуациях. Это управленческий процесс, обеспечивающий соот-

ветствие между целями банка и имеющимися у пего ресурсами в услови-

ях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и системы

регулирования.

Задачи и внедрение

Для грамотного и последовательного осуществления стратегическо-

го менеджмента необходимо четко сформулировать основные задачи

этого процесса. Во-первых, система стратегического менеджмента ре-

шает задачу планомерного развития организации, что достигается пу-

тем ее неуклонного приближения кредитной организации к тем целям,

которые она ставит перед собой. Это дает положительную динамику

развития и конкурентоспособности: ведь ресурсы и силы не распыляют-

ся на все сразу, а сосредотачиваются на принципиальных для достиже-

ния цели позициях.

Во-вторых, система стратегического менеджмента позволяет снизить

риски влияния внешней среды, поскольку обеспечивает регламентацию

действий в разного рода неожиданных ситуациях (нестабильность рын-

ков, девальвация, резко возросшая конкуренция, снижение доходности,

изменение принципиальных положений законодательства) и позволяет в

случае их возникновения действовать по заранее составленному плану,

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

незначительно корректируя его в соответствии со сложившимися обстоя-

тельствами

Таким образом, в задачи стратегического планирования входят как

постановка цели деятельности банка, так и вариативность путей ее дос-

тижения. Однако решение этих двух принципиальных и очень актуаль-

ных задач осуществляется с помощью особых технологий и средств, пре-

дусматриваемых процессом внедрения стратегического планирования,

который целесообразно разделить на следующие шесть этапов.

• Внедрение стратегического способа мышления в среду высших ме-

неджеров банка

На этом этапе необходимо обеспечить понимание каждым из высших

руководителей целей внедрения стратегического планирования; провес-

ти анализ мнений высшего руководства и владельцев о задачах и страте-

гических целях банка; на основе этих данных формулируется и фиксиру-

ется представление о роли и стратегии банка по основным направлениям

деятельности.

• Создание необходимых условий и системы оценки реализации стра-

тегических целей и задач.

Внедрение стратегического подхода требует выполнения ряда необхо-

димых условий. К ним относятся: внедрение управления отдельными под-

разделениями как независимыми бизнес-единицами, деятельность которых

регулируется и оценивается по рыночным принципам; введение финансо-

вого управления, позволяющего адекватно рассчитывать потенциальную

рентабельность и оценивать различные аспекты деятельности стратегичес-

ких бизнес-единиц, внедрение бюджетного планирования, являющегося

средством контроля и обеспечения стратегического планирования. Поми-

мо выполнения перечисленных условий принципиально также создание и

внедрение системы оценок деятельности банка, которая формируется с

точки зрения соответствия локальным и глобальным стратегическим це-

лям. Именно эта система и станет в будущем основой проведения самого

процесса стратегического планирования и оценки его результатов.

• Создание инфраструктуры стратегического менеджмента.

Инфраструктура стратегического менеджмента предполагает нали-

чие руководителя высшего звена (желательно члена правления банка)

ответственного за внедрение, контроль и оценку стратегического менед-

жмента; наличие функционирующей системы ответственности работни-

ков и руководства различных подразделений, наличие подразделения

стратегического планирования (его численность зависит от размеров бан-

ка), в задачи которого должна входить регулярная работа по обеспече-

нию стратегического планирования в банке (оформление и согласование

стратегических планов, корректировка стратегий и целей, оценка и кон-

троль выполнения планов, мониторинг и т. п.).

• Формирование детального, многовариантного (в зависимости от

внешней ситуации) стратегического плана и его составляющих - страте-

гических планов подразделений.

Осуществив все описанные выше действия по внедрению стратеги-

ческого планирования, следует провести SWOT-анализ. Он необходим

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

для оценки возможного влияния внешней среды на положение органи-

зации в будущем, а также для выявления ее сильных и слабых сторон,

открывающихся перспектив и грозящих опасностей. На основе деталь-

ного анализа представлений и пожеланий руководства банка, а также

данных SWOT-апализа создается развернутый стратегический план де-

ятельности. Он должен быть многовариантен. т. е. иметь «разветвле-

ния» в зависимости от дифференциации показателей внешней экономи-

ческой среды.

• Внедрение системы взаимно поддерживаемых целей банка, подраз-

деления и работника.

Следующим этапом на пути внедрения стратегического планирова-

ния является создание механизма взаимодействий целей банка, подраз-

деления л отдельно взятых работников, поскольку большинство проблем

в процессе развития возникает именно из-за несогласованности целей

внутри кредитной организации. Это может быть несогласованность лич-

ных целей руководителей и общих целей банка, несогласованность це-

лей подразделения и целей банка в целом (как следствие внутренней кон-

куренции или неадекватного перераспределения ресурсов и фондов ма-

териального стимулирования), несоответствие реальных и заявленных

целей и т. п. Такие несоответствия и противоречия важно выявлять и пре-

дотвращать, потому что они приводят к разрыву между официально пред-

ставляемым и реальным положением дел и в конечном счете к отсутствию

какого-либо движения вперед.

Здесь становится особенно важна тщательная работа с персоналом,

продуманная и соответствующая стратегическим целям система моти-

вации деятельности сотрудников, подразделений и структурных единиц.

Таким образом, личные цели отдельных работников, объединенных в

подразделения, реализуясь, должны приводить к решению задач, постав-

ленных перед подразделениями, а совокупность достижений подразделе-

ний, в свою очередь, должна способствовать достижению соответствую-

щей стратегической цели банка.

Один из типичных способов решения этой проблемы - внедрение и

поддержка облегчающей достижение поставленных целей определенной

корпоративной культуры, с сопутствующими ей разнообразными меха-

низмами, в том числе и вытеснения не соответствующих ей работников и

руководителей.

• Внедрение системы мониторинга и прогнозирования внешней среды

и корректировки стратегий.

Последним по очереди, хотя и не последним по значению является

создание системы мониторинга и прогнозирования внешней среды и

корректировки стратегии. Необходимо создать условия, при которых

не только соответствующее подразделение, но и вся организация цели-

ком была бы вовлечена в мониторинг внешней среды. Ведь, скажем,

предпочтения клиентов, их потребности, отношение к конкурентам го-

раздо проще выявлять работникам, непосредственно обслуживающим

клиента, а не специально выделенным для этого специалистам. После-

дние должны заниматься анализом, обработкой и предоставлением всем

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

заинтересованным службам поступающей информации, а также отсле-

живанием внешней информации. Исходя из поступающей внешней и

внутренней информации следует соответствующим образом корректи-

ровать стратегические планы.

Бизнес-стратегия

Рассмотрим основные тенденции в экономике и их отражение на стра-

тегическом мышлении банков.

Итак, в чем же состоят

требования новой экономики, в чем отличия но-

вой модели бизнеса от старой, и как новейшие веяния влияют на банковский

бизнес? Тенденции, которые мы рассмотрим ниже, практически являются

аксиомами в западном мире. В российских условиях они пока выглядят не-

сколько дискуссионно, что, безусловно, изменится в ближайшее время.

Первой такой тенденцией является ориентация на клиентов, которая

достигается за счет изучения потребностей разных групп клиентов и вы-

работки специализации. Передовые организации стремятся изучать и

структурировать потребности и спрос со стороны клиентов и в соответ-

ствии с их типовыми клиентскими группами корректировать свои услуги

для того, чтобы они в большей степени удовлетворяли каждого отдель-

ного клиента. Это представлено графически на рис. 7.1.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Избранная организациями специализация способствует более эффек-

тивной работе с индивидуумом и в конечном счете является залогом по-

вышения рентабельности работы с каждым отдельным клиентом и че-

рез ото и всего бизнеса.

Другой способ завладения клиентом сделать ставку на его опыт вза-

имодействия с организацией. 'Этот опыт должен быть запоминающимся

и, если так можно выразиться, уникальным. В современной экономике

впечатления клиента становятся конечной целью. Они являются одной из

главных причин выбора в пользу той или иной орпшизации в условиях,

когда стоимость ycjiyi и их набор всюду практически одинаковы, что

уже давно наблюдается в международной практике. Рассмотрим ло на

ставшем уже классическим примере. На рис. 7.2 представлена стоимость

нескольких зерен кофе.

Цена кофе

Рис. 7.2. Пример влияния впечатлений клиента

на стоимость товара в новой модели бизнеса

Цена одинакового количества кофе несопоставима: кофе как сырье

примерно в два раза дешевле расфасованного и красиво упакованного,

почти на порядок дешевле кофе как услуги, в виде чашки в кафе. И нако-

нец, кофе как уникальное впечатление, предпоженное в особенном месте

и в особенной обстановке, в десятки раз дороже простых зерен, необхо-

димых для приготовления чашки напитка.

Таким образом, получается, что самое выгодное в современной эко-

номике - быть ближе к продаже услуг и впечатлений. Это правило рас-

пространяется и на финансовые услуги. Банки стремятся построить ин-

дивидуальную систему обслуживания клиентов, проводить запоминаю-

щиеся акции, стараются, чтобы их имидж, образ отличался от других

банков и клиент мог выделить этот банк среди других на разных уровнях

общения.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Такой подход требует централизации информации и процессов, раз-

работки ориентированной на клиента корпоративной культуры и инфра-

структуры, формирования у клиентов опыта взаимодействия с банком и

последовательного закрепления этого опыта вне зависимости от исполь-

зуемых каналов взаимодействия.

Еще одна стратегическая тенденция развития банковского бизнеса -

поиск новых каналов сбыта, реализации услуг. Для этого используют

преимущества электронных решений и технические и технологические

нововведения.

Ведущие компании мира все больше разворачиваются в сторону

электронного бизнеса (е-бизнес). Первые шаги в этом направлении были

предприняты немногим более 7 лет тому назад, а сегодня электронный

бизнес и новые компании уверенно меняют облик отраслей. Все гово-

ри! о том, что электронный бизнес будет определять основные правила

в сфере осуществления коммерческой деятельности уже в ближайшем

будущем.

Электронный бизнес существенно влияет и на деятельность компаний,

занятых в сфере услуг, особенно это относится к сектору финансовых

услуг. Во многих банках большинство операций уже сегодня проводится

электронным способом. Российские банки также стремятся предпринять

активные шаги но внедрению электронного бизнеса.

Но текущая экономическая ситуация несет и потенциальные угрозы

финансовым организациям:

• дерегулирование открывает традиционно закрытые рынки для кон-

куренции;

• растущие потребности потребителей меняют привычные формы

бизнеса;

• усложняются и расширяются операции;

• совершенствование технологии повышает требуемые темпы раз-

вития;

• информация меняет основы конкуренции;

• конкуренция оказывает давление на доходность;

• глобализация ведет ко все большей неопределенности.

Все эти моменты в конечном итоге требуют от финансовых орга-

низаций принятия активных мер. И именно е-бизнес позволяет не толь-

ко найти решение многих отдельных проблем, но и решить проблему

снижения операционных издержек. Перенос бизнеса в Интернет прино-

сит недостижимое снижение внутренних издержек. В настоящее время

стоимость банковской транзакции в Интернете в Соединенных Шта-

тах в среднем составляет около одного цента, в то время как себес-

тоимость транзакции по пластиковым карточкам равна примерно 30

центам, а при традиционном банковском обслуживании составляет

более одного доллара.

Другими словами, с-бизнес несет снижение издержек на два порядка.

Поэтому банки просто не могут игнорировать его. Но, к сожалению, мно-

гим не хватает осведомленности, стратегии и организации, поэтому су-

щественная часть проектов в этой области заканчивается неудачами.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Банки стремятся понять, каковы будут результаты электронного биз-

неса, как их можно достичь и что нужно, чтобы дать существенный

импульс его развитию Для выработки стратегии следует оценить крити-

ческие факторы успеха для -электронного бизнеса, установить приорите-

ты и составить план дальнейшего развития В сфере менеджмента необ-

ходимо осуществлять контроль проектов и согласовывать деятельность

с измеримыми целями, обеспечивать требуемый уровень поддержки со

стороны руководства организации, управлять рисками и iарантировать

ответственность

Таким образом, чтобы быть успешными банкам необходимо учиты-

вать эти тенденции и вытекающую из них новую стратегическую роль

ИТ для бизнеса

Основные направления

стратегического менеджмента

в условиях нестабильности и спада

В настоящее время известно несколько стратегических подходов, по-

зволяющих не только существовать, но и развиваться в условиях неста-

бильности и спада Рассмотрим их применение в условиях российского

банковского сектора, которому последние годы приходится функциони-

ровать в таких условиях (нестабильности, периодических банковских

кризисов, например 1995. 1998 гг , и непрекращающейся реформы бан-

ковской сферы)

Первый стратегический подход заключается в поиске и выявлении

небольших растущих рыночных сегментов в рамках стажирующего сек-

тора Любые рынки делятся на множество разнообразных сегментов, и п

ситуации спада (в нашем случае - на банковском рынке) всегда суще-

ствуют отдельные участки, которые не только не ста г пируют, но и раз-

виваются Например, при спаде на рынке ссудных капиталов и отно-

сительно низких перспективах его развития рынок ипотечного кредито-

вания имеет тенденцию роста, или при спаде депозитов населения

активизировался рынок услуг, связанных с использованием пластиковых

карточек. Сконцентрировав внимание на таких участках, банк может не

только избежать снижения доходности, но и получить существенные кон-

курентные преимущества Самос сложное в этом подходе - безошибочно

выявить такие участки и спрогнозировать их развитие

Второй стратегический подход состоит в диверсификации услуг на

основе постоянной работы по улучшению качества существующих и вне-

дрения новых банковских и информационных технологий Удачное но-

вовведение или существенно более высокое качество могут способство-

вать резкому росту клиентской базы Такой подход перспективен также

и потому, что достигаемые с его помощью преимущества позволяют вы-

игрывать в неценовой конкуренции и зарабатывать на относительно вы-

сокой доходности новых услуг и продуктов

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Третий можег заключаться в ориентации на снижение издержек,

«ггобы при конкуренюспособных ценах на них достичь более высокой

доходности Банк можеч строить эту работу по нескольким направле-

ниям Прежде всего тго отказ от нерентабельных бизнес-процессов

или структурных едшшн Так. обслуживание внешнеторговых сделок

в небольшом банке нч-»л двух-трех операций клиентов требует содер-

жания всех необходимых для этого специалистов Нерентабельным

можег также оклмться коммунальное обслуживание населения или

даже работа целого филиала и экономически не активной юне Хотя

стоит заметить, «по общих схем здесь быть не может Операционные

и хозяйственные издержки можно сокращать прежде всего за счет

оптимизации внутренних технологических процессов, внедрения новых

технологий, сокращения той части расходов (например, администра-

тивных), которые полностью или почти не влияют на качество обслу-

живания клиентов

Разумеется, теоретически существует множество вариантов решения

проблем работы па стажирующих рынках, однако вышеперечисленные

стратегические подходы к решению насущных проблем проверены на

практике российскими и зарубежными банками и могут использоваться

как по отдельности, гак и в комплексе, в зависимости oi состояния внеш-

ней экономической среды и наличия ресурсов для их претворения в жизнь

Единственно, что недопустимо в современной российской рыночной си-

туации, - -это пассивно ожидать улучшения, сохраняя неоправданно оп-

тимистический влляд на перспективы своей организации: такая страте-

гия всегда будет ошибочной

Теперь когда мы рассмотрели сущность и технологические механиз-

мы реализации стратегического менеджмента, процесс его внедрения и

особенности формирования стратегии в кризисных условиях, необходи-

мо более детально проанализировать его эффективность в процессе уп-

равления кредитной организацией

Эффективность стратегических подходов

в управлении банком

Исходя из опыта практической работы российских и зарубежных бан-

ков мы можем постараться объяснить недостаточную популярность стра-

тегического менеджмента, особенно в России Ошибка руководителей

банков, на наш взгляд, часто заключается в том, что, начав внедрять

стратегическое планирование, они не доводят этот процесс до логичес-

кого завершения и пытаются оценить результаты, не завершив внедре-

ния Написав и утвердив один стратегический план и столкнувшись с резко

изменившимися условиями деятельности и положением организации, ру-

ководство банка ощущает бессмысленность составленного с таким тру-

дом плана, не учитывая того обстоятельства, что процесс стратегическо-

го планирования долгосрочен

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com