Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

550

Глава 11

• задавать большое количество вопросов;

• требовать дополнительной информации от специалистов;

• поощрять участие подчиненных в разработке альтернатив и

предложений по решению проблемы;

• получать ответную реакцию различных людей, предлагающих

решения, и проверять потенциал и политическую приемле-

мость этих решений;

• обеспечить осознанное продвижение вперед в соответствии с

принятыми коллективными решениями.

Основной принцип, позволяющий принять окончательное

решение так поздно, насколько возможно, состоит в следующем:

1) собрать столько информации, сколько необходимо; 2) сделать

ситуацию абсолютно ясной, чтобы знать, что предпринимать;

3) разрешить и способствовать лидерам и силам внутри органи-

зации двигаться вперед к коллективному решению. Руководите-

ли очень часто опасаются брать на себя ответственность за серь-

езные изменения ситуации, происходящие слишком быстро,

потому что в этом случае существует недостаток времени для

дальнейшего сбора данных и их анализа, препятствующий дру-

гим формулировать необходимые вопросы и мешающий тща-

тельной проработке всех возможных вариантов.

Корректирующие стратегию дополнения не должны, однако,

только лишь противодействовать кризису. Необходимы еще про-

активные регулирующие воздействия, которые могут улучшить

стратегию или ее выполнение. Отличительная черта проактив-

ных дополнений к стратегии состоит в том, что они возникают

скорее из управленческих инициатив, нежели из усиленного

противодействия ситуации. Удачливые менеджеры по стратегии

используют различные варианты проактивной тактики.

Вьщача заказа на оценку возможности исследования и

расширения тех сфер, в которых, как подсказывают их

чувства и внутренняя интуиция, есть необходимость.

Сбор идей среди коллег, которым можно доверять, и их

дальнейшая апробация.

Составление команд из людей, имеющих различные на-

выки, интересы, опыт и предоставление им возможности

разрабатывать интересные идеи, увеличивающие количе-

ство подходов к решению задачи.

Стимулирование предложений по улучшению ситуации,

начиная с низших уровней управления, поощрение раз-

Выполнение стратегии: культура и руководство cc-i

вития конкурирующих идей и подходов и предоставление

возможности устанавливать скорость изменений на ниж-

нем уровне, чтобы окончательный, отлаженный выбор наи-

лучшим образом соответствовал ситуации в организации.

Общение с большим количеством людей внутри и вне

организации для определения точек зрения, предложе-

ний, просто выслушивания, чтобы выделить и обобщить

наиболее полезную информацию.

6. Поиск новых подходов и решений, которые выходят за

рамки сохранения "статус кво".

Одобрение и осуществление небольших шагов по пути

создания необходимой базы до дальнейшего продвижения

вперед.

8. Управление политикой изменений, обеспечение коллеги-

альности принятия решений и солидарности в понима-

нии ответственности руководителями по всем аспектам

выбранного варианта действий.

Процесс принятия решения

о проведении корректировки

стратегии в сущности один и тот

же,

что и при выборе проактив-

ных действий или мероприятий,

противодействующих кризису.

Он включает в себя: осознание

необходимости изменений, сбор

информации, расширение понимания и важности ситуации,

отработку пробных вариантов, создание множества альтернатив,

анализ вариантов "за" и "против" какого-либо выбора, генери-

рование частичного (на удобном уровне управления) решения,

одобрение инициативных людей, достижение согласованности в

действиях среди управленческого персонала и, наконец, оконча-

тельное формальное одобрение согласованного курса действий.

Окончательная рекомендация менеджерам может быть выражена

словами Рене МакФерсона, бывшего исполнительного директо-

ра Dana Coiporation. Выступая перед студентами в Стэнфорд-

ском университете, он сказал: "Вы только должны иницииро-

вать движение вперед и быть энергичными. Я совершил все

возможные ошибки. Но я всегда продолжал оставаться инициа-

тивным".

Стратегические лидеры должны быть

настолько же хороши в разработке

проактивных мероприятий, как и в

противодействии кризису при пере-

смотре стратегии и путей ее реали-

зации.

552

Глава 11

Все это еще раз подчеркивает сущность стратегического

управления: работа по формулированию и исполнению страте-

гии — это не только следование четко очерченному линейному

курсу разработанной до конца стратегии, которая остается неиз-

менной в соответствии с заранее представленным и сильно дета-

лизированным планом ее реализации. Скорее это созидание:

1) адаптация и придание стратегии нового вида в зависимости от

происходящих событий и 2) использование любых управленче-

ских инструментов, необходимых для приведения внутренних

действий и поведения в соответствие со стратегией. Это процесс

интерактивный, с большим количеством исследований и повто-

рений для более тонкой корректировки стратегии и видения,

целей, подходов к реализации и культуры в условиях, когда по-

стоянно меняется ситуация, где концептуально изолированные

действия по разработке и исполнению стратегии устраняются, а

работа осуществляется в едином ключе.

Ключевые моменты

Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию,

очень важно для ее успешного исполнения, так как культура

формирует производственный климат и корпоративный дух,

которые способствуют выполнению поставленных задач и вно-

сят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура

определяется тем, почему и как осуществляется деятельность

организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют

руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая

философия лежит в основе ключевых политик и какая мораль-

ная обстановка, а также каковы традиции, которых придержива-

ется организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу

в компании и стиль ее работы.

Очень часто элементы корпоративной культуры связывают с

основателем компании или другими влиятельными лидерами,

которые создают определенные ценности, убеждения и принци-

пы,

которым компания должна следовать и которые затем

встраиваются в политику компании, учитываются при определе-

нии кредо организации или ее ценностей, стратегий и деловой

Выполнение стратегии: культура и руководство 553

практики. С течением времени эти ценности и практика стано-

вятся неотъемлемой частью всех служащих и менеджеров. Куль-

тура закрепляется и увековечивается, поскольку новые лидеры

стараются поддерживать ее, новые служаш,ие обязаны адаптиро-

ваться к ней и следовать ей; легенды, которые неоднократно

повторяются, усиливают ее, а члены коллектива поощряются и

нафаждаются за соблюдение культурных норм.

Корпоративные культуры сильно различаются по своей силе

и структуре. В некоторых компаниях культура является ее не-

отъемлемой частью, а в других она слабая, фрагментарная, по-

скольку существует множество субкультур, небольшое количест-

во ценностей и норм поведения, которым следуют повсеместно

в организации, и очень мало сильных, устоявшихся традиций. В

ряде случаев сложившаяся культура не отвечает действительно-

сти,

доминирует политика консерватизма, сопротивления изме-

нениям, а содержание корпоративной культуры сфокусировано

на ней самой. Такие черты культуры очень часто предшествуют

снижению производственных показателей. В быстро меняющих-

ся условиях внешней среды адаптивная культура является наи-

лучшей, потому что внутреннее окружение бизнеса чувствитель-

но к изменениям, экспериментированию, инновациям, новым

стратегиям и новой деловой практике — всему, что необходимо

для адекватной реакции на изменяющиеся требования владель-

цев компании. Одна важная отличительная черта адаптивной

культуры состоит в том, что высшее руководство искренне забо-

тится обо всех известных участниках процесса — потребителях,

служащих, акционерах, главных поставщиках и общественности,

на территории которой оперирует компания. При этом она пы-

тается мгновенно удовлетворить все их законные интересы.

Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии мо-

гут совпадать или вступать в противоречие с принципами кор-

поративной культуры. Тесная связь между стратегией и культу-

рой ведет к достижению максимальных результатов, слабая же

порождает труднопреодолимые препятствия. Изменения, произ-

водимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени

компетентности со стороны руководства компании. Это предпо-

лагает и символические действия (например, лидерства), и ре-

альные шаги, которые безошибочно показывают всю полноту

ответственности и обязательности высшего руководства. Чем боль-

554

Глава 11

ше совпадения между культурой и стратегией фирмы, тем меньше

зависимость менеджеров от различных формальных процедур и

правил и тем меньше степень контроля над подчиненными. Более

того,

принципы культуры при этом так хорошо соблюдаются, что

они автоматически определяют стиль поведения.

Здоровая корпоративная культура основана также на этиче-

ских принципах бизнеса и моральных нормах.

Такие стандарты отражают общий принцип: "делать все пра-

вильно" и честно информировать владельцев и всех остальных о

том, как компания делает свой бизнес. Чтобы быть эффектив-

ными, корпоративная этика и ценности должны стать смыслом

жизни персонала, что может быть достигнуто посредством обу-

чения, точного следования им и постоянного напоминания об

этических нормах и правилах со стороны менеджеров.

Успешно действующие менеджеры по стратегии выполняют

важную роль лидерства. Они контролируют ход работы, нахо-

дясь значительную часть времени за пределами своих офисов,

переходя из отдела в отдел, слушая, инструктируя, одобряя, до-

бывая важную информацию. Они прилагают усилия по укрепле-

нию корпоративной культуры, подавая личный пример, хорошо

выполняя свою работу и разъясняя служащим содержание и

особенности культуры компании. Они поощряют людей к сози-

данию, чтобы приспособить организацию к изменяющимся ус-

ловиям, сделать ее восприимчивой к новым возможностям и

заставить следовать свежим инициативам. Они поддерживают

всех, кто ищет новые возможности, а не прячет голову в песок.

Они упорно работают над достижением консенсуса при реше-

нии вопроса о том, что нужно, а что не нужно менять. Они ук-

репляют высокие этические стандарты. Они осуществляют кор-

ректирующие мероприятия, чтобы усовершенствовать реализа-

цию стратегии.

Эти этические принципы помогают одновременно добивать-

ся успехов в бизнесе и проявлять искреннюю заботу обо всех

участниках фирмы. Причем основные ценности и этика компа-

нии должны быть не просто устными декларациями, а превра-

титься в стиль жизни.

Таким образом, менеджерам принадлежит значительная роль в

процессе проведения в жизнь новой стратегии. Как уже было отме-

чено в гл. 9, этот процесс состоит из восьми основных этапов:

Выполнение стратегии: культура и руководство 555

Создание организационной структуры, необходимой для

успешного выполнения намеченной стратегии.

Привлечение дополнительных средств для развития тех

сфер деятельности в цепочке ценностей компании, кото-

рые необходимы для стратегического успеха.

Разработка политики и различных связанных с ней про-

цедур в соответствии со стратегией.

Выработка наилучшей практики оптимального механизма

действий, способствующего дальнейшему профессу в

деятельности компании.

Внедрение поддерживающих систем, которые позволили

бы персоналу компании эффективно выполнять свои

обязанности в рамках намеченной стратегии.

6. Разработка методов поощрения персонала за достижение

намеченных показателей и следование выбранной стра-

тегии.

Создание внутренней среды и корпоративной культуры,

соответствующих стратегии.

8. Руководство и наблюдение за процессом следования вы-

бранной стратегии.

Выполняя эти восемь пунктов, можно добиться улучшений

практически по каждому аспекту административного контроля и

менеджмента.

Поскольку каждая стадия исполнения стратегии происходит

в различных организационных условиях и при разнообразных

обстоятельствах, при внедрении выбранной стратегии необходи-

мо принимать во внимание специфику ситуации, так как невоз-

можно выработать какую-то однозначно определенную модель

действий. И, как уже было сказано вначале, успешная реализа-

ция выбранной стратегии во многом зависит от способностей

менеджера возглавлять и направлять происходящие организаци-

онные перемены, управлять персоналом и достигать намеченных

целей. Если вы лучше стали понимать природу вызова и борьбы,

суть возможных подходов и вопросы, которые необходимо ре-

шить, мы будем считать, что наше обсуждение предмета прошло

успешно.

Глоссарий

Adhoc-кратия (adhocracy) — структура организации с низкой степенью

формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специали-

зации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к

объединению специалистов в функциональных подразделениях для реа-

лизации целей внутреннего администрирования в небольших группах,

ориентированных на какой-либо функциональный проект. Adhoc-

кратическая структура, предполагаюшая ломку старых стереотипов,

должка избегать любых форм стандартизации. Это одна из пяти разно-

видностей структур организации, описанных Генри Минцбергом.

Анализ SWOT) (strengths, weaknesses, opportunities and threats

analysis), анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) — анализ

сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенци-

альных угроз. Возможности определяются как нечто, даюшее фирме

шанс сделать что-то новое; выпустить новый продукт, завоевать новых

клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепоч-

ки ценностей и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме,

лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копиро-

вание уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов

или товаров-заменителей и т.п.

Бизнес (business)

—

дело, занятие, приносящее доход; предпринима-

тельская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направле-

ние деятельности фирмы. Деловая активность, направленная на реше-

ние задач, связанных в конечном итоге с осуществлением на рынке

операций обмена товарами и услугами между субъектами рынка с ис-

пользованием сложившихся в рыночной практике форм и методов кон-

кретной деятельности. Бизнес осуществляется в целях получения дохо-

да (прибыли) от результатов деятельности в самых различных сферах: в

материальном производстве и торговле, банковском, страховом, гости-

ничном, туристическом деле, при проведении транспортных, арендных

и многих других операций. Субъектами в бизнесе могут выступать сво-

бодные в своих действиях на рынке единоличные собственники капи-

тала

—

физические лица, а также собственники и совладельцы капитала

фирм, выступающих как юридические лица. Субъект в бизнесе имену-

ется бизнесменом или коммерсантом.

Венчурные компании (venture companies) — рисковые фирмы, которые

обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связан-

ных с повышенной опасностью потерпеть убытки. За последние 20 лет

Глоссарий 557

наибольшее число венчурных фирм было создано в развитых странах для

реализации идей, содержащихся в изобретениях и открытиях. Нередко

крупные специализированные компании заинтересованы в том, чтобы

вынести за пределы основного производства новые разработки, которые

могут не соответствовать его профилю, нарушить ритмичность и эффек-

тивность производственного процесса. Венчурные компании, как правило,

являются небольшими фирмами, создаваемыми в форме акционерных

обществ или обществ с ограниченной ответственностью.

Вертикальная интеграция (vertical integration) — стратегия интефи-

рованного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется

за счет расширения путем добавления новых структур. Стратегия об-

ратной вертикальной интеграции (интеграция "назад") (backward

vertical integration) направлена на рост фирмы за счет приобретения

компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками.

Стратегия прямой (интеграция "вперед") вертикальной интеграции

(forward vertical integration) выражается в росте фирмы за счет приобре-

тения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над структу-

рами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над

системами распределения и продажи).

Видение (vission) — это картина того, о чем можно мечтать, состоя-

ние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем

при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния

владельца компании или ее директора. Видение, как правило, пред-

ставляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному,

создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечта-

ний, опасностей и возможностей (Hickman C.R., Silva М.А. Creating

Excellence, 1984).

Внешняя средд отрасли (industry environment)

—

факторы, условия, си-

лы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне.

Входные барьеры (барьеры входа, вхождения) (barriers of entry) —

факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых

конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за

обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило,

возможность создания входных барьеров обусловлена высокими уров-

нями капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурен-

тов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в

том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на

рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама

окупаемость инвестированных капиталов. Входные барьеры фактически

существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или

увеличить риск для новичков. В большинстве стратегических ситуаций

крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные

барьеры.

558 Глоссарий

Выходные барьеры (барьеры вькода) (barriers of exit) — факторы,

препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры

во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльно-

сти.

Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функциони-

ровать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы

на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический,

экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуа-

ций, когда фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой

прежний бизнес невзирая на значительные потери. Однако такие слу-

чаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно су-

меть идентифицировать соответствующие выходные барьеры.

Главные достоинства (core competencies) — термин, определяющий

все,

что компания или ее подразделения делают лучше других. Главные

достоинства создают устойчивую основу для обеспечения конкурент-

ного преимущества, однако не получают стратегического развития без

пристального и осознанного внимания руководства.

Глобальная конкуренция (global competition) — форма международной

конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране суще-

ственно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осу-

ществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориенти-

руются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему

миру, интегрируя воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую

в разных странах. В этом случае мир рассматривается как единый рынок.

Глобализация отраслей усилилась после Второй мировой войны.

Глобальная отрасль (global industry) — отрасль, в которой на страте-

гические позиции фирм-конкурентов на определенных географических

или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая пози-

ция на мировом рынке.

Глобальная стратегия (global strategy) — одинакова для всех стран,

хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке,

вызванные необходимостью приспособления к его специфическим

условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затра-

ты,

дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех

стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат

в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается

процесс глобализации.

Глобальная фирма (global firm) — фирма, которая действует более чем

в одной стране, трансформируя получаемые ею преимущества в области

исследований и разработок, производства, финансов, маркетинга в раз-

ных странах в более низкие издержки и более высокую репутацию, что

недоступно конкурентам, действующим только на внутреннем рынке.

Такая фирма рассматривает рынки различных стран как единое целое и

осуществляет глобальную стратегию на мировом рынке. Видение гло-

бальной фирмы является геоцентрическим. Геоцентрическая ориентация

Глоссарий 559

подразумевает, что рынки по всему миру одновременно схожи и различ-

ны.

Поэтому можно разработать глобальную стратегию, основанную на

сходстве, т. е. преодолевающую локальные особенности, и в то же время

адаптированную к ним там, где это необходимо.

Диверсификация (diversification) — процесс проникновения фирмы в

другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется

для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного

стратегического хозяйственного подразделения (СХП — самостоятель-

ное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную

группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с кон-

центрацией на конкретном рынке). Идея диверсификации имеет мно-

голетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая

большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рас-

сматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инве-

стирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если

дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При

осуществлении стратегии диверсификации фирма: 1) либо выходит за

рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет

новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане техно-

логическом и/или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма

(концентрическая диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельно-

сти,

не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления

своего портфеля (чистая диверсификация).

Дивизиональная структура (divisionalized form) — одна из пяти разно-

видностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Харак-

теризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение

квазиавтономных подразделений под властью центральной администра-

ции. Ее подразделения обычно называют отделениями, а центральную

администрацию — головным офисом. Разделение оперативных функций

делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может дей-

ствовать автономно. Децентрализация в дивизиональной структуре не

идет, однако, дальше назначения исполнителя во главе отделения, т. е.

она довольно ограничена.

Застрявшие на полпуга (stuck in the middle) — фирмы, не сумевшие на-

править свою стратегию по одному их трех путей (лидерство в снижении

издержек, дифференциация, фокусирование) и завязшие посередине. Такие

фирмы оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их

доля на рынке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Фир-

мам, застрявшим на полпути, почти гарантирована низкая норма прибыли.

Игра с нулевой суммой (а zero-game sum) — раздел математической

теории игр. Основной постулат, заложенный в основу данных моделей,

гласит: выигрыш одного участника игры равен проигрышу другого.

Этот раздел теории игр наиболее хорошо изучен и изложен в достаточ-

но большом количестве книг. Игры с нулевой суммой позволяют ими-