Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

•j Q Стратегический менеджмент

цепочек ценностей, конкурентного преимущества, по-

строенного на опыте и компетентности, вынесения за

пределы компании неосновных видов деятельности,

вертикальной интеграции, расчета издержек по видам

деятельности (который согласуется с концепцией цепо-

чек ценностей и стратегическим анализом затрат), а

также ответ на вопрос: «Почему стратегия частично

планируется, а частично является ответом на изменение

окружающей среды?». Данное издание, как и предыду-

щее,

полностью охватывает все глобальные исследова-

ния по стратегическому менеджменту, вьщающиеся ра-

боты по вопросам этики и социальной ответственности.

Каждая глава содержит формулировки принципов стра-

тегического менеджмента, а текст в рамках — базовых

концепций. В них отражена основная суть изложенной

информации. Значительная переработка материала каж-

дой главы с целью более четкого его представления по-

зволила нам включить в книгу новые данные и разделы,

что должны приветствовать читатели и особенно те из

них, кто примет наши рекомендации на вооружение.

Артур

А.

Томпсон,

А.Дж.

Стрикленд

ГЛАВА 1

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ

ОБЩИЙ ОБЗОР

«Чеширский Кот, — начала она (Алиса), не будете ли Вы так любезны подсказать мне,

каким путем лучше выйти отсюда».

«Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», — сказал Кот.

Льюис Кэррол

Моя работа заключается в том, чтобы быть уверенным, что

компании есть страте-

гия и что все ей следуют.

Кеннет X. Олсен, бывший главный

исполнительный директор, Digital Equipment Corporation

Стратегия—это

обязательство действовать

определенным

образом;

таким,

не другим.

Шерон М. Остер, профессор,

1/1ельский

Университет

Книга посвящена вопросам разработки и реализации стратегии

фирмы. Стратегия распадается на множество конкурентоспособ-

ных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успеш-

ное управление фирмой. В общем смысле стратегия

—

это план

управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций,

удовлетворение потребителей и достижение поставленных це-

лей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы

определить, в каком направлении будет развиваться компания, и

принимать обоснованные решения при выборе способа дейст-

вия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из

всех возможных путей развития и способов действия, открывав-

шихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в

котором она и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет

продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса,

нет единой профаммы достижения желаемых результатов.

Совершенство организации—

это совершенное исполнение

совершенной стратеши.

•j

2 Глава 1

План управления фирмой охватывает все основные функции

и подразделения: снабжение, производство, финансы, марке-

тинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому от-

ведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегиче-

ский выбор

—

это означает связать бизнес-решения и конкурен-

тоспособные действия, собранные по всей компании, в единый

узел. Это единство действий и подходов будет отражать вашу

текушую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на

обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразо-

вания текущей стратегии.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компа-

нию к будущему, устанавливает досрочные направления развития

и определяет намерение компании за-

нять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной

из основных функций менеджмента.

Среди всего, что делает менеджер,

мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на

благополучие компании, как разработка долгосрочной страте-

гии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегиче-

ских действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким

образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно,

удачная стратегия и ее умелая реализация

—

именно те призна-

ки совершенного управления, которым стоит доверять.

Есть серьезные основания для того, чтобы связывать хоро-

шее управление с тем, насколько хорошо менеджеры разрабаты-

вают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры развивают

сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие

— создают посредственные стратегии, но с блеском осуществ-

ляют их.

обоих случаях есть возможность усовершенствования.

Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал,

менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с

удачным ее осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и

чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов

на сильную позицию. Блестящее выполнение блестящей стра-

тегии

—

это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но

и лучшая проверка на совершенное управление.

Конечно же, хорошая стратегия в паре с удачным выполне-

нием не гарантирует, что компании удастся избежать периодов

Процесс стратегического управления

спадов и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия

менеджеров привели к хорошим результатам. И даже компаниям

с хорошо организованным управлением приходится сталкивать-

ся с непредвиденными и неблагоприятными обстоятельствами.

Но никогда отговорки типа «нам нужно время» или ссылки на

невезение в связи с неблагоприятными обстоятельствами не

могут оправдывать посредственную работу компании из года в

год.

Именно на плечи менеджера ложится ответственность за

подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким усло-

виям путем разработки стратегической защиты и бизнес-

подходов для преодоления неприятностей. В конечном итоге

основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке

сильной позиции и построении такой организации, которая

могла бы успешно работать несмотря на непредвиденные об-

стоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

Пять задач стратегического менеджмента

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы

состоит из пяти взаимосвязанных частей:

Определение вида коммерческой деятельности и формирова-

ние стратегических направлений ее развития

—

т. е. необхо-

димо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

Превращение общих целей в конкретные направления

работы.

Умелая реализация выбранного плана для достижения

желаемых показателей.

Эффективная реализация выбранной стратегии.

Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке,

внесение корректив в долгосрочные основные направле-

ния деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществ-

ление в свете приобретенного опыта, изменившихся ус-

ловий, новых идей или новых возможностей.

На рис. 1.1 показана взаимосвязь задач стратегического ме-

неджмента.

Задача 1 Задача 2

Задача 3

Задача 4

Задача 5

Определение сферы

деятельности

и формулирование

стратегических

установок

Постановка

стратегических

целей и задач

для их достижения

Формулирование стра-

тегии для достижения

намеченных целей

и результатов деятель

ности производства

Реализация

стратегического

плана

Оценка результатов

деятельности и

изменение

стратегического плана

и/или

методов

его реализации

Рис. 1.1. Пять задач стратегического менеджмента

Процесс стратегического управления -i ц

Пять компонентов определяют понятие стратегического ме-

неджмента. Давайте исследуем эту базовую модель более деталь-

но для того, чтобы перейти к следующим главам.

Развитие стратегического видения

и миссии компании

Основной вопрос относительно стратегии компании, который

задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы

видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим

достичь?». Для того чтобы четко и обоснованно ответить на не-

го,

менеджер должен ясно представлять себе характер деятель-

ности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также

продумать возможные потребности компании на 5—Шлет впе-

ред.

Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда на-

правляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и

поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компа-

ния собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле

является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая мис-

сию,

менеджер определяет сферу деятельности компании, а так-

же те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.

Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятель-

ности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой кон-

цепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится

менеджеру относительно места своей компании на рынке, и

является стратегическим видением. Развивая и обнародуя мис-

сию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников

со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего

развития. Некоторые примеры миссии компании и формулировки

стратегического видения представлены в иллюстрации 1.1.

Определение цели

Определение конкретных целей помогает перейти от общей

формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью

которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе

Глава 1

ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются

определенные усилия и организованные действия. Стремление

перейти от существующего положения к желаемому заставляет

фирму быть более изобретательной, улучщать свои финансовые

показатели и деловую репутацию, что

потребует сосредоточения всех воз-

можностей фирмы. Сложные, но дос-

тижимые цели помогают компании

защититься от обольщения достигну-

Цель служит для выработки

направлений деятельности и

прогресса компании.

тыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и

обеспечивают сбалансированность в работе фирмы. По словам

Митчела Лейбовица, исполнительного директора фирмы Pep

Boys

—

Manny, Мое and Jack, если вы хотите добиться хороших

результатов, поставьте хорошие цели.

Иллюстрация 1.1

ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИЙ

И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Otis Elevator

Наша миссия — обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов,

средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие рас-

стояния.

Avis Rent-a-Car

Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение — полностью удов-

летворить запросы наших клиентов.

McCormick and Company

Первоочередной задачей McCormick and Company является расширение наших позиций

мирового лидера в производстве специй и приправ.

The Saturn Division of General Motors

Поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями в США,

которые являются мировым лидером в качестве, издержках и

степени

удовлетворения клиен-

тов.

Достигается это путем интеграции людей и технологий, коммерческих систем, а также за

счет передачи

знаний,

технологий и опыта в рамках General Motors.

American Red Cross

Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать

критических ситуаций

справляться с

ними.

Процесс стратегического управления л у

Eastman Kodak

Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении

McCaw Cellular Communications

Создать надежную беспроводную сеть, которая позволила бы людям, сохраняя свободу

передвижений, т.е.передвигаясь по холлу или перемещаясь через континент, осущеавлять

связь без

усилий.

Long John Silver's

Стать лучшей сетью американских реаоранов быстрого обслуживания. Каадому из наших

клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным

ценам.

У нас вы попробуе-

те и рыбу,

дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой.

Compaq 6omputer

Стать ведущими поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сег-

ментах рынка.

Public Service Company of New Mexico

Наша миссия — работать во благо людям. Мы оказываем нашим заказчикам услуж в области

злекгроэнергми и информации

по

энергетике с целью наилучшего удовлетворения их нужд.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и

долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение

желаемых результатов, вторые

—

заставляют задуматься над тем,

что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение

фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспек-

тиве.

Как правило, когда предстоит выбор между достижением

долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны

иметь долгосрочные цели. Очень в редких случаях компания

процветает, если ее менеджер ставит под удар будущее фирмы

ради сегодняшнего благополучия.

Каждый руководитель должен поставить перед собой опреде-

ленную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь от-

дельные задачи для достижения общей цели компании. Когда

общая цель фирмы разбита на несколько конкретных задач для

каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответствен-

ны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в

результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой

единую команду, где каждое подразделение делает все возмож-

ное для достижения результатов в своей сфере, тем самым по-

могая компании выполнить поставленные перед ней задачи и

реализовать стратегическое видение.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические.

Финансовые цели

обязательны, так как при нехватке финансовых

Глава 1

Достижение определенных стратетческих

целей

не

менее важно, чем достижение

определенных финансовых показателей.

средств компания может ос-

таться без ресурсов, необхо-

димых ей для роста и процве-

тания. Стратегические цели

направлены на укрепление конкурентных позиций компании на

рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких пока-

зателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток на-

личности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели

относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на

обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по от-

расли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества про-

дукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами,

на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репута-

ции фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использова-

ние передовых технологий и развитие различных возможностей

роста также являются стратегическими целями. Таким образом,

при определении целей надо иметь в виду не только достижение

хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие

бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

В иллюстрации 1.2 представлены стратегические и финансо-

вые цели некоторых известных компаний.

Иллюстрация

1.2

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ

НЕКОТОРЫХ ИЗВЕСТНЫХ ФИРМ

NationsBank

Создать компанию №

по оказанию финансовых услуг в США.

Ford Motor Company

Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили

фузовики,

разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая

производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая

контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками.

Exxon

Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы.

Alcan Aluminum

Стать производителем алюминия

наименьшими издержками

превысить показатель

средней доходности акций промышленных предприятий Standard and

Poor.

Процесс стратегического управления -i g

General Electric

Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каж-

дой

из

сфер

нашей

деятельности.

Apple Computer

Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как

можно большему числу людей.

Atlas Софогаиоп

Стать предприятием средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на

125 000 унций золота в год

больше,

создавая золотой запас в

500 000 унций.

Quaker Oats Company

Достигнуть доходности по акциям в 20% и выше, среднего роста прибыли в 5% или выше;

стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повы-

шать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них.

Создание стратегии

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с пробле-

мой, как достичь намеченных результатов в условиях внутри-

фирменной ситуации и ее перспектив. Цели

—

это результаты, а

стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия —

это инструмент менеджера для выполнения определенных задач,

как стратегических так и фи-

нансовых. Чтобы определить

стратегию, необходимо изучить

внутреннее состояние фирмы и

внешние факторы. Только четко

представляя положение своей

компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер

может лучше определить стратегию, способствующую достиже-

нию намеченных целей и фи-

нансовых результатов. Почему?

Потому что неправильная оцен-

ка ситуации повышает риск

неверной разработки стратеги-

ческих действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных

целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное раз-

Стратеп^я фирмы состоит из действий

и подходов управленческого персонала

к достижению заданных показателей

деятельности.

Стратегия одновременно является

проактивной (направленной) и реак-

тивной (адаптирующейся).