Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 1

ководителей

—

за ее выполнение, становится трудно установить

ответственность за плохие результаты. Это также вводит в за-

блуждение линейных руководителей, давая понять, что им не

нужно лично принимать участие в создании стратегии для своих

структурных единиц или в поиске стратегических решений про-

блем в подотчетной им области. Горькая правда заключается в

том, что разработка стратегии не является функцией персонала

и ее нельзя передать никакому консультативному комитету, со-

стоявшему из нижестоящих руководителей. Во-вторых, когда у

линейных руководителей нет четко очерченной подотчетной

территории или персональной ответственности за стратегиче-

скую программу, предложенную отделом планирования, они

принимают ее лишь поверхностно, прилагая немного формаль-

ных усилий для её реализации, а затем быстро принимаются за

текущие дела, зная, что данный существующий на бумаге стра-

тегический план, состряпанный в отделе планирования, не име-

ет ничего общего с их собственной программой руководства.

Далекий от жизни формальный стратегический план, за кото-

рый высшее руководство не несет персональной ответственно-

сти,

обречен в скором времени собирать пыль на полках менед-

жеров. В результате мало кто из менеджеров воспринимает ра-

боту отдела по планированию настолько серьезно, чтобы тща-

тельно следить за ее выполнением, а стратегическое планирова-

ние оказывается лишь еще одной бюрократической процедурой.

Любое из этих последствий приводит к тому, что формаль-

ные действия по стратегическому планированию становятся не-

эффективными и приводят к созданию вакуума при разработке

стратегии, что в свою очередь заставляет организацию плыть по

течению или ведет к разрозненным, нескоординированным

стратегическим решениям. Рассогласование усиливается еще

потому, что в организации нет четкой направляющей линии и

недостаточно хорошо определено направление развития компа-

нии. Передача персоналу или консультативным комитетам

функций по разработке стратегии для отделений, которые им не

подчиняются, ведет к следующим последствиям: 1) эти специа-

листы не могут нести ответственность, если их рекомендации не

дадут желаемого результата, поскольку они не имеют права ру-

ководить их исполнением; 2) их рекомендации не могут быть

приняты с энтузиазмом к исполнению менеджерами, которым

Процесс стратегического управления

л-t

приходится петь как бы с чужого голоса. Вялая работа послед-

них способна провалить план. Напротив, если вменить в обя-

занность линейным менеджерам разработку и исполнение стра-

тегических планов для подотчетных им областей, то теперь уже

их собственная стратегия и их собственный подход к ее выпол-

нению подвергается проверке на годность к работе. Как следст-

вие,

их действия становятся определенными и они обычно нахо-

дят время и средства выполнить работу по планированию (их

ежегодные отчеты о работе и даже их собственная карьера в

компании находится в зависимости от успеха или провала пла-

на, от достижения намеченных результатов). Более того, когда

руководство разработкой и реализацией стратегии структурного

подразделения переложена на плечи руководителя подразделе-

ния, очень просто зафиксировать ответственность за результаты

и перенести принятие стратегических решений на тот уровень

управления, где менеджеры знают, что они должны делать. Ме-

неджеры, которые постоянно принимают неэффективные реше-

ния по разработке и реализации стратегии и достижению хоро-

ших результатов, должны быть понижены в должности.

Стратегическая роль Совета директоров

Поскольку главную ответственность за разработку и осуществле-

ние стратегии несут оперативные управляющие, роль Совета ди-

ректоров компании в стратегическом планировании заключается

в контроле за тем, чтобы стратегическое планирование в целом

осуществлялось правильно. Обычно Совет директоров просмат-

ривает важнейшие стратеги-

ческие направления и офи-

циально утверждает стратеги-

ческие планы, представлен-

ные высшим руководством. В

ходе этой процедуры Совет

становится в конечном итоге

V ответственным за принятую

стратегию. Но директора ред-

ко могут напрямую заниматься формулированием стратегии. При

утверждении стратегии компании и установлении новых направ-

Принцип стратегического менеджмента.

Роль Совета директоров

процессе стра-

тегического управления заключается

критической оценке

утверждении страте-

гических планов,

также

при

необходимо-

сти

в разработке

или

улучшении деталей

стратегии.

Глава 1

лений развития непосредственная задача Совета директоров —

убедиться, что все предложения достаточно компетентно проана-

лизированы и рассмотрены и что предложенные стратегические

меры являются наилучшими из возможных вариантов. Предложе-

ния, признанные неприемлемыми, обычно возвращаются для

пересмотра руководству. Серьезной задачей Совета является

оценка уровня компетенции высшего руководства в вопросе раз-

работки и исполнения стратегии. Совет должен определить, хо-

рошо ли осущестапяет исполнительный директор руководство

стратегическим планированием (эта оценка

—

основа для повы-

шения заработной платы и премирования и для решения сохра-

нения на должности или снятия с неё) и оценить деятельность в

области стратегического управления других менеджеров, стоящих

в управленческой иерархии вслед за исполнительным директором.

В последние годы Советы директоров таких компаний, как

General Motors, IBM, American Express, Goodyear и Compaq

Computer пришли к заключению, что исполнительные директора

недостаточно быстро и полно адаптируют стратегии своих ком-

паний к изменениям, происходящим на рынках. Руководство

компаний вынудило исполнительных директоров уйти в отставку

и назначило на их места новых специалистов, что должно было

дать толчок к обновлению стратегии. Компании, где не осуществ-

ляется контроль за деятельностью исполнительных директоров по

разработке и выполнению стратегии, сталкиваются с трудностями,

иногда даже юридического характера, когда устаревшая стратегия

отрицательно влияет на работу компании, а система управления

не в состоянии обеспечить создание приемлемой новой глобаль-

ной стратегии.

Преимущества

стратегического

подхода

к управлению

Цель этой книги

—

показать, что хорошее управление непремен-

но требует от руководителей стратегического мышления и умения

разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится

думать стратегически о положении, в котором находится компа-

Процесс стратегического управления ^3

ния, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся усло-

вия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно

тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию.

Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью

компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию.

Другими словами, стратегическое управление является фундамен-

том общего подхода к управлению всей компанией. Исполни-

тельный директор одной из преуспевающих компаний удачно

сформулировал эту мысль: "В основном наши конкуренты знают

те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что

и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного

следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого

ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и

дисциплинированности, с которой мы и они разрабатываем и

исполняем свои стратегии на будущее".

Преимуществами стратегического мышления, имеющего

первостепенное значение, и осознанного стратегического управ-

ления (в противоположность свободной импровизации, интуи-

ции или бездеятельности) являются: 1) обеспечение направлен-

ности всей организации на ключевой аспект стратегии: "что мы

стараемся делать и чего добиваемся?"; 2) необходимость менед-

жеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, но-

вые возможности и уфожающие тенденции; 3) возможность для

менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных

вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить

ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные

проекты; 4) возможность объединить решения руководителей

всех уровней управления, связанных со стратегией; 5) создание

среды, благоприятствующей активному руководству и противо-

действующей тенденциям, которые могут привести лишь к пас-

сивному реагированию на изменение ситуации'.

Пятое преимущество, заключающееся в поощрении актив-

ного управления, а не в простом реагировании на внешние фак-

торы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать

ключом к улучшению результатов деятельности компании в

долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких

' В такой ситуации фирма вынуждена постоянно занимать оборонительную

позицию. — Примеч. научн. ред.

Глава 1

результатов добивались обычно компании инициативные и ве-

дущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся

условия или защищались. Преуспевающие компании предпри-

нимают стратегические наступления для обеспечения устойчи-

вого конкурентного преимущества, а затем используют свою

долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результа-

тов.

Энергичное выполнение творческой, неординарной стра-

тегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая

продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не ста-

нут стандартом в данной отрасли.

В заключение нашего вводного обзора мы даем определения

ключевых терминов, которые будут неоднократно использовать-

ся в последующих главах'.

Стратегаческое видение — перспективный взгляд на направ-

ления развития деятельности организации, базовая концепция

того,

что организация пытается сделать и чего достичь.

Предназначение (миссия) организации — ответ на вопрос: "В

чем заключается наша деятельность и чем мы будем занимать-

ся?",

который предлагается клиентам фирмы. Формулирование

миссии подчеркивает основное содержание и направления дея-

тельности организации.

Финансовые цели

—

намеченные руководством цели, которые

организация должна достигнуть в финансовой сфере.

Стратегические цели — намеченные руководством цели для

усиления позиций организации и её конкурентоспособности.

Долгосрочные цели

—

результаты, которые должны быть дос-

тигнуты либо в течение следующих трех- пяти лет, либо посто-

янно достигаться из года в год.

Краткосрочные цели — ближайшие цели организации; крат-

косрочные цели направлены на улучшение работы организации

и отражают, насколько быстро руководство старается достичь

долгосрочных целей.

Стратегия

—

совокупность всех действий управляющих, спо-

собствующих достижению целей организации; действующая

стратегия компании частично спланирована и частично реаги-

рует на изменяющиеся обстоятельства.

' в конце книги приведен более подробный глоссарий, составленный научными

редакторами русского перевода. — Примеч. научн. ред.

Процесс стратегического управления ^g

Стратегический план — документ, содержащий цель органи-

зации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные

задачи и стратегию.

Формулировка стратегии — функция управления, заключаю-

щаяся в формировании миссии организации, определении це-

лей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом

формулировки стратегии является стратегический план.

Осуществление стратегии — весь объем управленческой дея-

тельности, связанный с претворением выбранной стратегии в

жизнь, контролем за ее выполнением и достижением намечен-

ных задач.

В следующих главах мы рассмотрим функции менеджеров,

связанных с разработкой стратегии, и методы стратегическогб

анализа более детально. Когда вы осилите книгу до конца, вы

увидите, что два основных фактора отличают хорошо управляе-

мые организации от всех остальных: 1) лучшая разработка стра-

тегии и предпринимательство и 2) компетентное осуществление и

исполнение выбранной стратегии. Никуда не деться от того фак-

та, что уровень управленческой разработки стратегии значительно

отражается на результатах деятельности организации. Компания, у

которой нет четкого направления развития, цели и задачи неясны

или не определены, стратегия запутана или имеет серьезные не-

достатки, является компанией, показатели которой, возможно,

уже страдают, деятельность в долгосрочном плане под уфозой, а

ее руководство неспособно, мягко говоря, управлять.

ГЛАВА 2

ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ:

ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ,

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ

Как Вы можете руководить, если Вы не знаете, куда идете?

Георг Ньюмен, член Совета директоров

Работа управляющего состоит не

том, чтобы видеть, какая компания есть, ...нов

том, какой она может стать.

Джон В. Тите, Исполнительный директор корпорации Greyhound

Однажды Вам путь развития становится ясным

полностью понятным, все элементы

успеха — позиция, исполнение, команда, компетенция — выстраиваются в один ряд.

Денис Конер

Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает

бродягу,

который не знает, куда

идти.

Джоел Росс, Мишель Ками

В этой главе мы постараемся более глубоко разобраться с каж-

дой из трех задач создания стратегии: разработка стратегиче-

ского видения и предназначение компании, определение целей

развития и реализация стратегии ради достижения желаемых

результатов. Мы также рассмотрим виды стратегических реше-

ний, необходимые для каждого уровня управления, и опишем

четыре наиболее часто используемых управленческих подхода к

формированию стратегического плана.

Три задачи создания стратегии

л"7

Разработка стратегического видения

и миссии фирмы: первая задача определения

направления развития компании

Взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятель-

ности организация собирается заниматься, а также на долго-

срочный курс составляют

стратегическое

видение.

Оно дает кар-

тину того, "кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь".

Стратегическое видение необходимо руководству компании,

чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспек-

тив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое

видение

—

обязательное условие для обеспечения эффективного

стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффек-

тивно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной

концепции своего бизнеса — каким видом деятельности зани-

маться, чего не предпринимать и какую долгосрочную конку-

рентную позицию выбрать.

Хотя мы используем следующие

термины поочередно, мы предпочита-

ем ^^ стратегическое видение'' более

общему понятию

^^предназначение

ком-

пании". Стратегические установки от-

носятся все-таки больше к настоящему

(Что есть наш бизнес?), чем к отда-

ленному будущему (В каком направ-

Эффективная разработка

стратегии начинается

определения того,

что

орга-

низация должна,

чего

не

должна делать,

видения

7ОГ0,

куда организация долж-

на направляться.

лении мы движемся, чем новым мы собираемся заниматься, что

будет представлять собой наша компания через 5—10 лет, какой

компанией мы собираемся стать и, наконец, какую долгосроч-

ную позицию на рынке мы собираемся занять?).

Стратегическое видение и миссия

Компании

без

стратегическо-

го видения не уверены

том,

какие позиции они пытаются

завоевать.

компании всегда крайне индивидуаль-

ны.

Общие положения, применимые к

любой компании, или к любой отрасли,

не имеют управленческой ценности. Стра-

тегическое видение или миссия как бы

отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными

отличительными чертами, направлением деятельности и путем

Глава 2

развития. Например, миссия банка С111соф, действующего по

всему миру, имеет мало общего с предназначением местного бан-

ка небольшого городка, хотя оба они занимаются банковской

деятельностью. У Compaq Computer совсем не тот стратегический

путь,

что у IBM, хотя обе фирмы производят персональные ком-

пьютеры. У General Electric и Whirlpool Соф. разные долгосроч-

ные стратегии, хотя обе компании лидируют в производстве бы-

товой техники. Если Whirlpool производит лишь бытовую техни-

ку, то G.E. имеет лидирующие позиции в производстве авиадви-

гателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков,

локомотивов, осветительных приборов, оборудования для меди-

цинской диагностики и в телевидении (компании принадлежит

NBC).

Проще говоря, существуют важные различия между долго-

срочными стратегическими направлениями таких ярых конкурен-

тов,

как Intel и Motorola, Philips и Matsushita, Eastman Kodak и Fuji

Photo Film Co., Michelin и Bridgestone|Firestone, Procter & Gamble и

Unilever, British Telecom и AT&T. Иллюстрация 2.1 описывает стра-

тегическое видение компании Delta Airiines.

Иллюстрация

2.1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ КОМПАНИИ DELTA AIRLINES

В конце 1993

г.

Рональд В.Ален, исполнительный директор компании Delta Airlines,

следующим образом описал стратегическое видение и миссию компании:

...мы хотим, чтобы Delta стала избранной Всемирной Авиапинией.

Всемирной, потому что мы собираемся оставаться новаторской, агрессивной, этиче-

ской и успешной компанией-конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслужи-

вания клиентов. Мы будем продолжать искать возможнхть увеличения нашего богатства

через создание новых маршрутов и мирового альянса.

Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше

всего. Это — авиаперевозки

сопутствующие услуги. Мы верим

долгосрочные перспек-

тивы роста прибыли в данной отрасли

мы будем продолжать концентрировать внимание

и на усилении своих позиций в этой сфере деятельности и направлять туда инвестиции.

Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих

инвесто-

ров.

Для пассажиров

грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый

луч-

ший сервис

дополнительные выгоды. Для персонала мы будем продолжать предлагать

более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить

и соответствующим образом вознаградить

их

вклад

общее дело. Для наших акционеров

мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу.

Источник: Sky Magazine, December 1993, p. 10.

Три задачи создания стратегии

^п

Иногда компании ошибочно определяют миссию, формули-

руя ее в терминах прибыли. Однако прибыль — это скорее ре-

зультат того, что делает компания. То, что мы собираемся иметь

прибыль, не говорит ничего о том, в какой сфере будет эта при-

бьыь получена. Миссии компаний, ориентированные только на

получение прибыли, не дают возможности отличить одно пред-

приятие от другого. Сфера деятельности и долгосрочная цель

Sears совершенно иная, чем у фирмы Toyota, хотя обе компании

нацелены на получение прибыли. Компания, которая говорит,

что ее цель — получить прибыль, должна ответить на вопрос:

"Что мы предпринимаем, чтобы получить прибыль?" Чтобы

узнать что-либо ценное о миссии компании, мы должны знать

ее ответ на вопрос: "Получить прибыль: как и для кого?".

Существуют три аспекта в формировании хорошо проработан-

ного стратегического видения и обоснования миссии компании.

• Понимание, в каких сферах бизнеса работает компания.

• Объяснение стратегического видения и миссии компании

ясно,

доходчиво и вдохновенно.

• Своевременное решение, когда изменять стратегический

курс и миссию компании.

Понятие и определение бизнеса

Нелегко определить, каким бизнесом занимается организация.

Чем занимается, например, IBM: производством компьютеров

или бизнесом в сфере информации и обработки коммерческих

данных (сфера услуг и обслуживание клиента), или бизнесом в

сфере новых технологий (осно-

ванных на новых разработках)?

Является ли Coca-Cola компа-

нией по производству прохла-

дительных напитков (в этом

случае ее стратегическая пози-

ция должна рассматриваться

более узко, так же как компаний

Pepsi, 7UP, Dr. Pepper, Canada

Бизнес компании определяется

тем,

какие потребности необходимо

попытаться удовлетворить

какой

целевой группы потребителей,

также технологиями, которые будут

использоваться,

функциями, кото-

рые будут осуществляться

при

работе на целевом рынке.

Dry и Schweppes)? Или она производит различные напитки (в

этом случае управление должно выработать стратегическую по-