Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 2

ценных для всего предприятия. Если определение целей и раз-

работка стратегии начинаются с нижних уровней управления

организаций, а цели и стратегия всей организации представляют

собой синтез всего того, что образовалось в низовых звеньях,

окончательный стратегический план действий не будет последо-

вательным, обобщенным или скоординированным. Установле-

ние целей снизу вверх без управления сверху почти всегда гово-

рит от отсутствии стратегического руководства со стороны выс-

шего управленческого звена.

Разработка стратегии: третья задача

определения направления развития компании

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь дости-

жения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии

всегда вращается вокруг вопроса как?

—

Как достичь целей? Как

устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурент-

ной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как

сделать управленческое стратегическое видение реальностью?

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом,

так и отдельным ее связующим звеньям — научные исследова-

ния, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

Общая стратегия компании исходит изначально из модели пове-

дения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

При формировании стратегии

из многих выполнимых вари-

антов менеджер, выступая в

качестве индикатора, опреде-

ленным образом реагирую-

щего на изменения на рынке,

изыскивает новые возможно-

сти и является своего рода

синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время

и в разных подразделениях компании.

Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо

выявить грани управленческого плана роста предприятия, т. е.

Основное понятие. Стратегия органи-

зации

—

это

указание

том,

как

пере-

вести компанию оттуда,

где

она

нахо-

дится сейчас, туда,

где она

хочет

находиться;

это

средство, достижения

желаемых результатов.

Три задачи создания стратегии y-j

определить те действия, которые определяют позиции компании

на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюд-

жета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране X

или Y) и рутинный процесс управления (приватизация или

аренда помещений и т. д.) не являются основными для страте-

гии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия одно-

значно ориентирована на действия, она связана с тем, что де-

лать,

когда это делать и кто будет это делать. До тех пор пока

нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то

не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование

—

просто потеря времени.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удает-

ся продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без

изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда

чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции,

многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди ос-

новных промышленных конкурентов, новое регулирование, сниже-

ние или расширение торговых барьеров и бесконечное число дру-

гих событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в

результате этого открываются новые стратегические ниши. По-

этому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стра-

тегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную

и продуманную линию поведения, а также возможность реаги-

рования на все запланированное новое.

Выстраивание

стратегической

пирамиды

Выстраивание такой пирамиды

—

это не только задача высшего

руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам

методов управления новыми направлениями развития принима-

ются корпоративным руководством, руководителями хозяйст-

венных подразделений, главами крупных функциональных отде-

лов корпорации в целом или ее подразделений (производство,

маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), ме-

неджерами заводов, региональными торговыми представителями

и менеджерами среднего звена управления. В диверсифициро-

Глава 2

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ

Ответственность

корпоративного

руководства

Ответственность

руководителей

компании

(предприятий)

двустороннее влияние

Деловая стратегия

Ответственность

руководителей

подразделени!

внутри компании

или корпорации

,ии 1

1И l^

двустороннее влияние

Функциональные стратегии

(НИОКР, производство, маркетинг,

финансы,

персонал

т.д.)

Ответственность менеджеров

по произаодству,территориальных

управляющих и менеджеров

низшего звена управления

двустороннее влияние

Операционные стратегии (регионы и районы,

заводы,

отделы внутри функциональных

направлений)

УЗКОПРОФИЛЬНАЯ КОМПАНИЯ

Ответственность И i\

руководителей ^ // Vi.

компании // "Л

(предприятий) //1^^"°^" \

11 стратегия >\

Ответственность

руководителей

подразделений

внутри компании •*

или корпорации

Ответственность менеджеров .

по производству.территориальных Ц

управляющих и менеджеров ^—Jl

низшего звена управления Ц

• * '

двустороннее влияние

II Функциональные стра-^

(—/г

тегии

(НИОКР,

npoHSBOflcVi

II тво. маркетинг.финансы, \\

И герсонал

т.д.) \\

•

двустороннее влияние

И— ....,

Операционные стратегии (регионы^к

и районы, заводы, отделы внутри Vi

функциональных направлений) ^

Рис

2.1.

Пирамида разработки стратегии

Три задачи создания стратегии

ванной компании стратегии разрабатьгваются на четырех раз-

личных организационных уровнях.

Корпоративная стратегия (стратегия для компании и

сфер ее деятельности в целом).

Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятель-

ности компании).

Функциональная стратегия (для каждого функционального

направления определенной сферы деятельности). Каждая

сфера деятельности имеет производственную стратегию,

стратегии маркетинга, финансов и т. д.

Операционная стратегия (более узкая стратегия для ос-

новных структурных единиц: заводов, торговых регио-

нальных представителей и отделов (внутри функциональ-

ных направлений).

Рис.2.1 показывает пирамиду разработки стратегии для ди-

версифицированной компании.

На одноотраслевом предприятии существуют только три

уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до

тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверси-

фицировать свою деятельности в другие сферы. Табл. 2.1 содер-

жит виды стратегических действий, которые соответствуют каж-

дому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица

2.1.

Как разделить задачу разработки стратегии

по уровням иерархии

Уровень

стратегии

• Корпоративная

стратегия

Ответственные

лица

• Управляющие выс-

шего ранга, другие

ключевые менедже-

ры (решения обычно

принимаются сове-

том директоров)

Мероприятия, характерные

для каждого уровня

Создание и управление высокопродук-

тивным хозяйственным портфелем

структурных подразделений корпорации

(приобретение компаний, укрепление

существующих деловых позиций, пре-

кращение деятельности, не соответст-

вующей управленческим планам)

Доаижение синергизма среди родственных

структурных подразделений и превращение

его в конкурентное преимущество

Установление инвестиционных приори-

тетов и направление корпоративных ре-

сурсов в наиболее привлекательные

сферы деятельности

Глава 2

Деловая страте-

гия

Функциональная

стратегия

Операционная

стратегия

Генеральные дирек-

тора/руководители

подразделений

(решения обычно

принимаются корпо-

ративным руково-

дством или советом

директоров)

Руководители сред-

него звена (решения

принимаются главой

подразделения)

Руководители на

местах (решения

принимаются руко-

водителями функ-

циональных служб и

других отделов)

Разработка мер, направленных на

уси-

ление конкурентоспособности и сохра-

нение конкурентных преимуществ.

Формирование механизма реагирования

на внешние изменения

Объединение стратегических действий

основных функциональных подразделений

Усилия по решению специфических

вопросов и проблем компании

Действия по поддержке деловой страте-

гии и достижению целей подразделения

Обзор, пересмотр и объединение пред-

ложений менеджеров на местах

Действия по решению узкоспециальных

вопросов и проблем, связанных с дости-

жением целей подразделения

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия является общим планом управления

для диверсифицированной компании. Корпоративная страте-

гия распространяется на всю компанию, охватывая все направ-

ления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из

действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в

различных отраслях промышленности, и подходов, используе-

мых для управления делами компании.

Рис.

2.2 изображает основные

Основное понятие. Корпоративная

стратегия состоит в том, как диверси-

фицированная компания утверждает

свои деловые принципы в различных

отраслях, а также в действиях и подхо-

дах, направленных на улучшение

дея-

тельности групп предприятий, в которые

диверсифицировалась компания.

элементы, которые формируют

стратегию диверсифицирован-

ной компании.

Разработка корпоративной стра-

тегии для диверсифицированной

компании предусматривает че-

тыре вида действий.

Как широка диверсификация (проводится узко

только в некоторых отраслях или широко -

большинстве отраслей)

Какой вид диверсификации

(родственная или непрофиль-

ная или оба вида)

Подход к размещению инвестиций ^^'

между сферами деятельности (как

комлания инвестирует свои средства)

Решения об отказе от убыточного или

непривлекательного бизнеса

Усилие увязать диверсификацию с тем, что

определяет корпоративную индивидуальность

(отличает корпорацию от других)

Усилия по созданию на корпоратив-

ном уровне конкурентных преиму-

ществ через родственную диверси-

фикацию

Текущие действия по усилению конку-

рентных позиций и прибыльности суще-

ствующих сфер деятельности

Действия по расширению хозяйственного

портфеля и созданию новых позиций в

привлекательных отраслях

Рис. 2.2. Определение корпоративной стратегии диверсифицированной компании

Глава 2

Действия

по

достижению

диверсификации.

Первая пробле-

ма диверсификации — это проблема определения сферы

деятельности, в частности, в каких отраслях промышлен-

ности будет действовать компания и каким образом —

путем открытия новой компании или приобретения су-

ществующей (устойчивого лидера, вновь образованной

компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенци-

альными возможностями). Этот аспект корпоративной

стратегии определяет, будет ли диверсификация ограни-

чиваться несколькими отраслями промышленности или

распространится на многие, что и будет определять пози-

цию компании в каждой из целевых отраслей.

Шаги по улучшению общих показателей работы

тех

отрас-

лях,

где уже действует

фирма.

По мере утверждения пози-

ции компании в выбранных отраслях корпоративная стра-

тегия концентрируется на путях улучшения работы во всех

сферах деятельности компании. Решения должны быть

приняты в отношении усиления конкурентных позиций в

долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в

которые вложены средства. Материнские компании могут

помочь дочерним фирмам быть более успешными, финан-

сируя дополнительные мощности и мероприятия по по-

вышению эффективности производства, предоставляя не-

достающие управленческие технологии и ноу-хау, приоб-

ретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и

объединяя два направления в одно, более эффективное,

и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные

позиции на рынке. Общий план управления диверсифици-

рованной компанией обычно включает в себя ориентацию

на стратегию быстрого роста большинства наиболее пер-

спективных предприятий, обеспечение нормального функ-

ционирования основных сфер деятельности, проведение

мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой

активности на низкоприбыльных, но перспективных на-

правлениях, отказ от непривлекательных или не соответст-

вующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

Нахождение

путей

получения синергического эффекта среди

родственных хозяйственных подразделений

превращение

его

конкурентное

пре1шущество.

Расширяя свою деятельность

в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характе-

ром работы и каналами сбыта, теми же покупателями или

Три задачи создания стратегии уу

Другими похожими условиями, компания достигает пре-

имущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно

новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При

родственной диверсификации компания имеет возмож-

ность осуществлять передачу навыков опыта, совместно

использовать мощности, тем самым снижая общие из-

держки, повышая конкурентоспособность некоторых изде-

лий компании, улучшая возможности определенных под-

разделений, которые могут обеспечить конкурентное пре-

имущество. Чем сильнее связь между различными направ-

лениями деятельности компании, тем больше возможность

для совместных усилий и достижения конкурентных пре-

имуществ. Конечно, связанную диверсификацию привле-

кательной делают совместные усилия, что позволяет дос-

тичь результатов работы (синергического стратегического

соответствия среди родственных хозяйственных подразде-

лений), которые недостижимы при независимой работе

каждого подразделения. Такой аспект стратегии, как фор-

мула 2+2=5, еще раз доказывает, что связанная диверси-

фикация является очень эффективным средством улучше-

ния показателей работы корпорации и, следовательно, по-

вышения доходов акционеров.

Создание инвестиционных приоритетов

перелив ресурсов

корпорации

наиболее перспективные

области.

Различные

сферы деятельности диверсифицированной компании от-

личаются друг от друга с точки зрения инвестирования

дополнительных средств. Руководителю компании необ-

ходимо ранжировать привлекательность инвестирования

в различные сферы деятельности для распределения

средств в наиболее перспективные направления. Корпо-

ративная стратегия может включать самые разнообразные

хозяйственные подразделения, например, постоянно

имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривле-

кательных отраслях. Ограничение свободы на инвестиро-

вание в непродуктивное производство позволяет передис-

лоцировать средства в наиболее обещающие хозяйствен-

ные подразделения или вьщелить их на финансирование

приобретения новых привлекательных со всех точек зре-

ния компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего

звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений

и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого

Глава 2

звена управления. Руководители ключевых производств также

могут принимать участие в разработке стратегии компании, осо-

бенно если это касается возглавляемого ими производства. Важ-

нейшие стратегические решения рассматриваются и принимают-

ся Советом директоров корпорации.

Деловая стратегия

Термином "бизнес-стратегия" обозначают план управления

отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия

состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых

руководством с целью достижения наилучших показателей ра-

боты в одной конкретной сфере деятельности.

На рис. 2.3 показаны эле-

менты, определяюшие дело-

вую стратегию.

Для отдельной компании,

занимающейся одним видом

бизнеса, корпоративная и дело-

вая стратегии совпадают, так

как стратегия компании разра-

батывается для одного-единст-

венного вида деятельности;

Основное понятие. Деловая стратегия

концентрируется на действиях и подхо-

дах, которые связаны с управлением,

направленным на обеспечение успеш-

ной деятельности в одной специфиче-

ской сфере бизнеса. Сущность деловой

стратегии состоит в том, чтобы пока-

зать,

как завоевать сильные долгосроч-

ные конкурентные позиции.

различие между корпоративной и деловой стратегией существует

только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление

долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на

рынке.

Для

достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по

следующим основным направлениям:

Реагирование на изменения, происходящие в данной от-

расли, в экономике в целом, в политике и в других зна-

чимых сферах.

Разработка конкурентоспособных мер и действий, ры-

ночных подходов, которые могут дать прочное преиму-

щество перед конкурентами.

Объединение стратегических инициатив функциональных

отделов.

Решение конкретных стратегических проблем, актуаль-

ных в данный момент.

Основной конкурентный подход

• низкие издержки/низкая цена

• дифференциация (какого рода^.)

• фокусирование на специфиче

ских рыночных нишах

Производство

и операции

Меры,

связанные с изменениями в

отрасли и другими факторами внеш-

ней среды в цепом

Маркетинг,

продвижение

сбыт

НИОКРАгехнология

Подход к вертикальной интеграции

полная,

частичная, нулевая) и дру-

гие шаги по созданию конкурентной

позиции компании внутри отрасли

Действия по сохранению конкурент-

ных преимуществ

Текущие мероприятия по усилению

конкурентных позиций и улучшению

показателей работы

Персонал/ трудовые

отношения Финансы

Рис. 2.3. Определение стратегии для узкопрофильной компании