Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

/Г

\/^^^/^^^^^^^

Социальные,

политические,

гражданские

регулирующие

нормы

Привлекательность

отрасли

уровень

конкуренции

\=^\

Возможности

компании

иуфозы

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ КОМПАНИИ

Х^^^А^^

Сила

слабость

компании.

конкурентные

возможности

Личные

устремления,

философия

бизнеса,

этические

принципы

ведущих

руководителей

Общие

ценности

корпоративная

культура

V=/V==X\

Выбор

оценка

стратегических

альтернатив

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Рис. 2.5. Факторы, влияющие на выбор стратегии компании

Три задачи создания стратегии g-i

повлиявшими на решение японских и европейских компании о

размещении своих заводов на территории США. Осознание по-

требителями опасностей, связанных с холестерином, заставило

продуктовые компании заменить жиросодержащие инфедиенты,

хотя это увеличило себестоимость продуктов.

Все большему и большему числу компаний приходится счи-

таться с общественными правами, ценностями и приоритетами,

учитывать и следить за законодательством и регулирующими

нормами в процессе анализа ситуации вокруг фирмы. Это ста-

новится все более необходимым в условиях нарастающего вни-

мания и давления со стороны общественности и средств массо-

вой информации. Задача сделать стратегию организации соот-

ветствующей социальным требованиям подразумевает:

1) проявление деловой активности в рамках границ, опреде-

ленных нормами этики и интересами общества;

2) позитивное реагирование на социальные приоритеты и

запросы общества;

3) постоянную готовность предпринять действия, чтобы из-

бежать конфронтации с регулирующими нормами;

4) поддержание баланса между интересами ajcnnonepoB и

общества в целом;

5) обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

Идея социальной адаптации хорошо просматривается в фор-

мулировках миссии компании. Например, Джон Хэнкок поды-

тоживает миссию своей компании следующими словами:

"Стремясь выполнить нашу миссию, мы приложим все силы,

чтобы продемонстрировать образец деловой этики и личной

честности. Мы понимаем наши внутрикорпорационные обязан-

ности как борьбу за социальное и экономическое благосостоя-

ние общества".

Union Electric, компания индустрии коммунальных услуг,

штаб-квартира которой расположена в городе Сант-Луис, сле-

дующим образом сформулировала свою миссию: "Как частное

предприятие, взявшее на себя выполнение основных услуг для

общества, мы видим наши гражданские обязанности в оказании

ему помощи и содействия. Мы приложим все усилия, чтобы

увеличить рост и благосостояние этого общества, и примем уча-

стие в работе, которая повлияет на выполнение нашей цели...

потому что верим, что это позиция примерного гражданина и

примерного предпринимателя".

Глава 2

Привлекательность отрасли и условия конкуренции

Принцип стратегического менедж-

мента. Стратегия компании должна

максимально соответствовать специ-

фике отрасли

конкурентной окру-

жающей среде.

Привлекательность отрасли и

уровень конкуренции —- суще-

ственные факторы, определя-

ющие стратегию. Оценка ком-

панией этих факторов непо-

средственно влияет на то, ка-

кую позицию ей надо занимать

на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Когда

компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становит-

ся все менее привлекательным и выгоднее направлять инвестиции

в какую-либо другую сферу, она может выбрать стратегию замо-

раживания и изъятия капиталовложений. Если уровень конкурен-

ции значительно усиливается, компания обязана предпринять

какие-либо меры по защите своих позиций. Такими действиями

могут быть, скажем, активное наступление на конкурентов, изме-

нения в политике "цена—стоимость—прибыль", внедрение новых

технологий

—

все, что может существенно увеличить конкуренто-

способность фирмы и послужить доказательством того, что фирма

пересмотрела свою стратегию. Поэтому разработчику стратегии

приходится, как студенту, постоянно учиться новым приемам и

методам конкурентной борьбы в своей отрасли.

Специфические рыночные возможности и угрозы

Возможности компании и уфозы внешней среды являются клю-

чевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляю-

щие необходимо учитывать при осуществлении стратегических

действий. Стратегию необхо-

димо строить так, чтобы реали-

зовывалось как можно больше

возможностей, особенно тех,

которые связаны со стабиль-

ным конкурентным преиму-

ществом и доходностью ком-

пании. Аналогично стратегия

должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз

настоящему и будущему ее положению.

Принцип стратегического менедж-

мента. Хорошо обоснованные страте-

гические цели компании направлены

на обеспечение возможностей роста

защиты

ее

настоящего

будущего

положения

от

внешних угроз.

Три задачи создания стратегии по

Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно

увязать ее с возможностями рынка и уфозами внешней среды,

что обычно означает разработку наступательных мероприятий по

реализации наиболее привлекательных возможностей, предла-

гаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защи-

ты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыль-

ности.

Сильные и слабые стороны организации,

ее конкурентные возможности

Опыт показывает, что в процессе разработки стратегии критери-

ем выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается

особенно хорошо. Следует избегать построения стратегии на

основе видов деятельности, которыми в компании занимались

мало или вообще не занимались. Короче говоря, стратегия

должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и кон-

курентным возможностям. Разумеется, бесполезно стремиться

реализовать возможности компании без надлежащего опыта и

ресурсов. Сильные стороны фирмы делают некоторые возмож-

ности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их

реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое

конкурентное положение накладывают отпечаток риска на опреде-

ленные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.

Одним из самых важных во-

просов для компании является

вопрос наличия у нее сил и

опыта для проведения в жизнь

выбранной стратегии. Учет силь-

ных сторон компании очень

важен, поскольку он: 1) дает

возможность максимально за-

действовать имеющиеся навыки

и знания, 2) позволяет получить

Принцип стратегического менедж-

мента.

Стратегия компании должна

базироваться

на

том, что она

хорошо

делает (т. е. на организационной силе

конкурентных возможностях). Большая

опасность

для

успеха стратегии

—

ориентироваться на

то,

что компания

не

так хорошо выполняет

(т.

е.

на

органи-

зационную и конкурентную слабость).

преимущества в конкурентной борьбе, 3) является фундаментом

стратегии в целом. Кратчайший путь к конкурентному преиму-

ществу проходит через те виды деятельности, в которых фирма

зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают

Глава 2

достаточным опытом и не смогут развиться иначе как за счет

высоких затрат или в течение длительного периода. Даже если

организация не обладает никакими преимуществами, а в жизни

именно так и бывает, она должна разрабатывать стратегию на

основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков.

Личные амбиции, философия бизнеса

и этические воззрения менеджеров

Личные амбиции, философия

бизнеса и этические воззрения

менеджеров очень часто вплетены

в стратегию, которую они разраба-

тывают.

Менеджеры небезразличны к на-

правлению стратегического курса.

На их решения очень часто влия-

ют собственные взгляды на то, как

конкурировать, какое положение

должна занимать фирма и какой

имидж ей следует иметь. Специ-

альные наблюдения и внутренние исследования компаний пока-

зали, что амбиции, ценности менеджеров, их бизнес-

философия, отношения к риску и этические воззрения оказы-

вают сильное влияние на стратегию. Иногда это происходит

намеренно, а порой просто подсознательно. Профессор Эндрюс

объяснил влияние личностных факторов на стратегию так:

"Людям приходится вкладывать свое сердце в ее построение".

Приведем несколько примеров того, как философия бизнеса

и личные ценности накладывают отпечаток на стратегию. Япон-

ские менеджеры являются сторонниками стратегий, направлен-

ных на долгосрочное развитие, целью которых является захват

доли рынка и удержание конкурентного преимущества. В про-

тивоположность этому многие американские руководители кор-

пораций и финансисты с Уолл Стрит подвергаются критике за

стремление к получению дохода за короткий срок, даже в ущерб

конкурентному положению компании. Они проводят постоян-

ные финансовые операции со своими активами (покупка и про-

дажа акций, спекуляция на фондовом рынке) вместо использо-

вания внутренних ресурсов фирмы для стратегических долго-

срочных инвестиций. Японские компании также придерживают-

ся совершенно иной философии относительно роли поставщи-

ков.

Они предпочитают устанавливать долгосрочные партнер-

Три задачи создания стратегии ос

ские отношения с ключевыми поставщиками, потому что верят,

что за счет тесного контакта с поставщиками смогут год за го-

дом улучшать качество и надежность комплектующих изделий,

обеспечивать своевременную поставку компонентов и сокращать

расходы по содержанию складов. В США и Европе отношения с

поставщиками носят краткосрочный характер, поскольку всегда

выбираются те, которые предлагают наиболее выгодную цену и

условия поставки.

Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор

стратегии. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консерва-

тивные стратегии, снижающие степень риска и дающие возмож-

ность получить прибыль в короткий срок. Менеджеры, предпо-

читающие риск, используют выгодные стратегии, по которым

есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной

перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса и предпочи-

тают стратегическое наступление обороняющемуся консерватиз-

му. Ценностные ориентации менеджера также формируют эти-

ческое содержание стратегии. Менеджеры с сильно развитыми

этическими убеждениями делают все возможное, чтобы компа-

ния не отходила от кодекса этических норм. Они категорически

против таких мер, как дача или получение взяток, против прак-

тики недобросовестных действий по отношению к конкурентам

и подкупа политических лидеров. Примером безразличия к эти-

ческим нормам могут послужить действия по начислению чрез-

мерных штрафов за овердрафт по кредитной карте, рекламиро-

вание и продажа небезопасной продукции и использование при

производстве ингредиентов, вредных для здоровья.

Влияние ценностей

культуры компании

на выбор стратегии

Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устояв-

шиеся методы выполнения работы составляют культуру компа-

нии. Стратегические действия компании отражают ее культур-

ные и управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные

ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это

является результатом того, что ценности и воззрения настолько

внедряются в сознание менеджера, что становятся определяю-

Глава 2

Выбор стратегии в равной

степени определяется

цен-

ностями и культурой, сфор-

мированными в организации.

щим фактором того, как фирма реагирует на окружающую об-

становку. Сильное влияние культурных

ценностей частично просматривается в

деятельности компаний, которые до-

бились превосходства в технологиче-

ских разработках, постоянно внедряют

новую продукцию на рынок, поставили

все на карту производства продукции первоклассного качества,

ориентируются на человеческий фактор и для которых важно

полное удовлетворение запросов своих клиентов.

За последние годы все большее количество компаний закла-

дывают в основу ведения бизнеса основные человеческие цен-

ности. Так, одна из компаний трактует свои ценности следую-

щим образом: "Мы нацелены на рынок. Мы верим, что во всех

наших начинаниях на первом месте стоит человек. Мы верим,

что честность, порядочность и справедливость должна быть ос-

новой в наших отношениях с потребителями, клиентами, по-

ставщиками, акционерами и служащими".

Основатель фирмы Wal-Mart Сэм Валтон был ярым сторонни-

ком бережливости, усердной работы, постоянного совершенство-

вания, преданности клиенту, настоящей заботы о служащих. Обя-

зательства компании, следуя этим ценностям, нашли свое выра-

жение в с'фатегии, основанной на низких ценах, хороших допол-

нительных преимуществах, производительности на базе использо-

вания современных технологий, постоянной работе с поставщика-

ми.

Основные ценности компании Hewlett-Packard, больше извест-

ные как "путь HP", состоят в следующем: "Разделять успех компа-

нии со служащими, оказывать доверие и уважение работникам,

обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду,

быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффек-

тивных решений проблем клиентов, обеспечивать получение при-

былей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансо-

вых обязательств для обеспечения развития компании, поддержи-

вать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде,

быть преданным корпорации. В компаниях Wal-Mart и Hewlett-

Packard система ценностей охватывает всю структуру и поощряет-

ся как менеджерами, так и работниками. Ценности и убеждения

сейчас уже намного больше, чем банальность, они стали стилем

жизни внутри этих компаний.

Три задачи создания стратегии ду

Соединение стратегии с этикой

Каждое арагежческое дейст-

вие,

предпринимаемое

ком-

панией,

должно быть нрав-

ственно приемлемым.

Компания имеет этические

обязательства перед вла-

дельцами, служащими, поку-

пателями, поставщиками и

обществом.

Стратегия должна быть нравственной.

Это подразумевает проведение право-

мерных, а не опасных для общества

действий, иначе стратегия не пройдет

тест на соответствие нравственным

нормам. Это означает больще, чем

просто придерживаться того, что является законным. Этические

и моральные нормы выходят за рамках запретов и неписаного

закона "я никому ничего не должен" и отношения к вопросам

долга по формуле "должен делать и не должен делать". Нравст-

венность имеет отнощение к человеческому долгу и принципам,

на которые опираются эти обязанности.

Каждый бизнес имеет этическое

обязательство перед: владельца.ми (дер-

жателями) акций, служащими, покупа-

телями, поставщиками и обществом в

целом. Каждый из этих элементов

воздействует на организацию и в свою

очередь подвергается воздействию со

стороны организации. Каждый заинтересован в деятельности

предприятия и имеет свое мнение в отношении того, что и как

оно должно делать. Владельцы/акционеры, например, ожидают

отдачи от своих инвестиций. Хотя отдельные инвесторы отли-

чаются друг от друга предпочтением того, получить доходы сей-

час или позже, желанием рисковать и готовностью выполнить

общественный долг, у управляющего предприятием имеется

моральная ответственность перед владельцами, и он должен с

выгодой управлять их инвестициями.

Обязательство компании перед служащими основывается на

уважении ценностей и достоинства людей, которые отдают свои

силы бизнесу и благосостояние которых зависит от него. Выра-

ботка принципиальной стратегии требует, чтобы решения, ка-

сающиеся служащих, принимались справедливо и бережно, с

учетом того воздействия, которое может оказать на жизнь слу-

жащих изменение стратегии. В лучшем случае избранная стра-

тегия должна отвечать их интересам в таких областях, как уров-

Глава 2

НИ окладов и зарплаты, продвижение по службе, охрана труда и

условия труда в целом. По меньшей мере, избранная стратегия

не должна наносить ущерб служащим. Даже в критических си-

туациях, когда неблагоприятного воздействия избежать нельзя, у

компании имеется нравственный долг свести к минимуму любые

трудности, которые могут при этом возникнуть, будет ли это

сокращение работающих, закрытие заводов, переводы на другую

работу, перемена места работы, переподготовка и потеря доходов.

Обязательство компании перед покупателем основывается на

ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или

услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к при-

нятию законов о защите прав потребителей и к созданию мно-

жества регулирующих органов для их зашиты. Здесь, однако,

возникают всевозможные этические вопросы, связанные со

стратегией. Должен ли продавец давать полную информацию

покупателям о своей продукции, особенно если она содержит

компоненты, которые, хотя официально и признаны годными к

употреблению, предположительно могут оказывать вредное воз-

действие? Этично ли изготовителям алкогольных напитков вы-

ступать спонсорами мероприятий в колледжах, учитывая, что

многим студентам нет еще 21 года? Этично ли производителям

сигарет заниматься какой-либо рекламой (даже если это разре-

шено законом)? Этично ли авиакомпаниям умалчивать об уфозе

террористической акции? Этично ли, что производители выпус-

кают и продают продукцию с ненадежными деталями или де-

фектами в конструкции, которые могут не быть обнаружены до

истечения срока гарантии? Этично ли предоставлять особые усло-

вия некоторым покупателям?

Нравственный долг компании перед поставщиками основы-

вается на рыночных отношениях, которые существуют между

ними. Они одновременно являются и партнерами, и соперника-

ми.

Партнерами они являются в том смысле, что качество дета-

лей поставщиков влияет на качество продукции фирмы. Сопер-

никами — в том смысле, что поставщик хочет получить наи-

высшую возможную цену и прибыль, в то время как покупатель

хочет заплатить низшую цену, получить лучшее качество и бы-

строе обслуживание. Бизнес сталкивается с несколькими этиче-

скими проблемами во взаимоотношениях с поставщиками.

Этично ли угрожать поставщику прекратить вести с ним дела до

тех пор, пока он имеет дела с основными конкурентами? Этич-

Три задачи создания стратегии до

но ЛИ сообщить одному из поставщиков цену, назначенную его

соперником? Этично ли получать подарки от поставщиков?

Этично ли платить поставщику наличными?

Нравственный долг компании перед обществом в целом

происходит из ее статуса как гражданина и как общественного

института. Общественность ожидает, что компании должны со-

ответствовать понятию "хороший гражданин" — платить честно

свою долю налогов на содержание пожарных команд и полиции,

на уборку мусора, на дороги и городские магистрали и прояв-

лять заботу о том, какое влияние оказывает их деятельность на

окружающую среду и общество. Обществу необходимо уделять

то же внимание и признание, что и другим четырем элементам.

Хорощо ли компания вписывается в общество, в конечном итоге

определяется тем, как она поддерживает деятельность общества,

занимается вопросами охраны здоровья и безопасности своей

деятельности, принимает меры по преодолению зафязнения

окружающей среды, устанавливает связь с регулирующими орга-

нами и союзами служащих и придерживается высоких нравст-

венных норм.

Выполнение нравственных обязательств. Руководство, а не

члены коллектива, несет ответственность за управление пред-

приятием. Таким образом, именно понимание руководством

своих нравственных обязательств и требований учредителей оп-

ределяет, имеется ли связь между стратегией и нравственным

поведением и какова она. В идеале управляющие оценивают

стратегические решения с точки зрения каждого из перечислен-

ных элементов и при возникновении конфликтов устанавливают

разумное, объективное и справедливое равновесие между их

интересами. Если участник одного из пяти элементов приходит

к выводу, что руководство не выполняет свой долг, у него есть

свои пути для улучшения ситуации. Обеспокоенные инвесторы

могут, жаловаться на ежегодном собрании акционеров, обра-

щаться к Совету директоров или продать свои акции. Озабочен-

ные служащие могут объединяться в союз, выдвигать коллектив-

ные требования или поискать другую работу. Покупатели могут

уйти к конкурентам. Поставщики могут найти других покупате-

лей или искать другие рыночные альтернативы. Общество и

население могут предпринять что угодно — от организации

маршей протеста вплоть до оказания политического давления на

правительство.