Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 2

Установление целей: вторая задача

определения направления развития компании

Установление целей переводит стратегическое видение и на-

правление развития компании в конкретные задачи, связанные с

производством и результатами дея-

тельности фирмы. Цели представляют

собой обязательство управленческого

аппарата фирмы добиться определен-

ных результатов в определенное время.

Они точно объясняют, сколько, чего и

Цели являются обязатель-

ством управленческого аппа-

рата добиться определен-

ных результатов

установ-

ленное время.

к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и

энергию на то, чего нужно добиться.

Управленческая ценность установленных целей

До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее

миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а ме-

неджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач,

формулировка миссии и направления развития фирмы является

лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт

убедительно показывает, почему установление целей является

решающим моментом стратегического управления: компании,

управляющие которых вырабатывают цели для каждого ключе-

вого показателя деятельности, а затем предпринимают энергич-

ные действия для достижения целевых показателей, являются

серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с

компаниями, управляющие которых оперируют такими поня-

тиями, как надежда, упование и ожидание успеха.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны

быть определены в количественных и измеримых показателях и

содержать предельные значения, которых необходимо добиться.

Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как

"максимальные прибыли", "снижение издержек", "повышение

эффективности", "увеличение объема продаж", которые не оп-

ределяют ни количественных, ни временных границ. Установле-

ние целей

—

руководство к действию: каких результатов и когда

Три задачи создания стратегии

с-|

необходимо достичь и кто за это отвечает. Билл Хьюлетт, осно-

ватель компании Hewlett-Packard, определил это так: "Вы не

можете управлять тем, что невозможно измерить... Все, что из-

меримо, может быть достигнуто". Точное определение целей

организации в измеримых показателях и персональной ответст-

венности менеджеров за достижение намеченных показателей в

установленное время (1) заменяют бесцельные действия и пута-

ницу относительно того, чего следует добиваться для реализации

стратегических решений и (2) дают ориентиры, по которым

можно судить о деятельности фирмы.

Какие цели следует устанавливать?

Определение целей требует-

ся для каждого ключевого

результата, который менед-

жеры считают важным для

достижения успеха'.

Существуют два типа клю-

чевых результатов: те, которые относятся к финансовой деятель-

Принцип стратегического менеджмен-

та.

Каждой компании необходимо выра-

батывать

как

стратегические,

так и фи-

нансовые цели.

' Литература по менеджменту пестрит ссылками на цели и задачи. Эти слова

используются в различных значениях, многие из которые не совпадают. Ряд

авторов используют термин "цель" применительно к результатам, которые

компания стремится достичь в долгосрочной перспективе, и термин "задачи"

применительно к краткосрочным целевым показателям деятельности. Некото-

рые путают их значения. Другие используют эти термины попеременно. Ос-

тальные используют термин " цель" применительно к обшим целевым показа-

ниям деятельности всей компании, а термин "задачи" — для определения под-

целей, выработанных более низкими уровнями управленческого аппарата в

соответствии с более общими и содержательными усилиями всей компании. На

наш взгляд, мало что достигается оценкой семантических различий между це-

лями и задачами; важным является понимание того, что результаты, которых

компания стремиться достичь, различаются по масштабам и времени. Почти

всегда компании нужно определять обшие и более узкие целевые показатели

как для долгосрочной, так и для краткосрочной перспективы. Неважно, какие

целевые показатели называются целями, а какие — задачами. Чтобы избежать

семантических сложностей, мы будем употреблять один термин "цели" приме-

нительно и к целевым показателям, и к результатам деятельности, которых

стремится достичь компания. Мы будем использовать определения

"долгосрочный" и "краткосрочный" для обозначения временных границ и

попытаемся описывать цели словами, которые покажут их масштаб и уровень в

компании.

Глава 2

Стратегические цели необходимо фоку-

сировать на конкуренции и на создании

сильных конкурентных позиций в какой-

либо конкретной сфере деятельности.

ности, и те, которые относятся

к показателям стратегической

деятельности компании. Дости-

жение приемлемых финансовых

показателей является основой

поддержания и улучшения по-

ложения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Осо-

бые виды финансовых и стратегических целей приводятся ниже.

Финансовые цели

Более быстрый рост доходов

Более быстрый рост денежных посту-

плений

Более высокие дивиденды

Более широкие пределы получения

прибыли

Увеличение прибыли на вложенный

капитал

Повышение надежности облигаций и

ставок по кредитам

Увеличение притока денежных

средств

Повышение цены акций

Признание прочного финансового

положения фирмы

Более диверсифицированная база для

получения прибыли

Стабильный доход в периоды эконо-

мических спадов

Стратегические цели

• Увеличение доли рынка

• Более высокое и надежное положение в

отрасли

• Повышение качества продукции

• Снижение издержек производства по

сравнению с основными конкурентами

• Расширение и улучшение номенклатуры

продукции

• Повышение репутации компании среди

клиентов

• Улучшение обслуживания клиентов

• Признание компании лидером в области

технологий

и/или

инноваций

• Повышение конкурентоспособности на

международных рынках

• Увеличение возможностей роста

• Полное удовлетворение запросов

кли-

ентов

В иллюстрации 2.3 приведены стратегические и финансовые

цели нескольких хорошо известных компаний.

Три задачи создания стратегии go

Иллюстрация 2.3

ПРИМЕРЫ КОРПОРАТИВНЫХ

ЦЕЛЕЙ:

MCDONALD'S, RUBBERMAID

И MCCORMICK & COMPANY

McDonald's

• Достигнуть 100%-го уровня удовлетворения клиента ... ежедневно... в каждом ресто-

ране...

каждого клиента.

Rubbermaid

• Увеличить ежегодный объем продаж с

млрд

долл.

до 2 млрд

долл.

за 5 лет.

• Раз в полтора-два года выходить на новый рынок.

• 30% от общего объема продаж должны приходиться на товары, пущенные в произ-

водство за последние 5 лет.

• Иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних

хозяйств среди всех производителей отрасли.

• Достигнуть среднего уровня годового прироста в 15% по продажам, прибыли и доходу

по акциям.

McCormick

Company

• Достигнуть 20%-го уровня дохода по акциям.

• Годовой прирост чистых продаж довести до 10%,

• Поддержать средний уровень годового прироста дохода по акциям на 15%.

• Сохранить показатель "задолженность к общей сумме капитала" на уровне 40% или

ниже.

• Выделять 25—30% чистого дохода на выплату дивидендов.

• Совершать селективные приобретения других компаний, которые могли бы дополнить

текущую деятельность и увеличить общие доходы.

• Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут

при-

нести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании.

Стратегические цели в сравнении с финансовыми. Какие из них

являются приоритетными? Хотя и финансовым, и стратегическим

целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направ-

лены на достижение ключевых результатов, трудность возникает

тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между дейст-

виями, связанными с повышением краткосрочных финансовых

показателей и усилиями по упрочению положения фирмы в

долгосрочной перспективе. Менеджеры с хорошо развитым фи-

Глава 2

нансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание

на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мера-

ми,

рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение

новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций, когда у

компании низкие финансовые показатели. Если компания до-

билась хороших финансовых результатов, достаточных для того,

чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач

по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной

перспективе превышает необходимость увеличения в кратко-

срочной перспективе финансовых показателей. Компания, кото-

рая постоянно упускает возможности упрочения своих конку-

рентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая

выбор в пользу немедлен-

ного улучшения финансовых

показателей), рискует по-

дорвать свою конкуренто-

способность, лишаясь дви-

жущей силы на рынке, поте-

рять способность противо-

стоять своим более честолю-

Принцип стратегического менеджмента.

Завоевание более сильной конкурентной

позиции

долгосрочной перспективе

выгоднее

для

акционеров,

чем

кратко-

срочное улучшение финансовых показате-

лей компании.

бивым конкурентам. Риск особенно велик, когда конкуренты

компании нацелены на рост и придают большее значение дости-

жению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем те-

кущим прибылям. Компании-конкуренты, которые пойдут на

более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради

ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на

рынке лидирующие позиции за счет компаний, которые больше

заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе. Приме-

ров этому много. Достаточно лишь сравнить усилия, прилагаемые

японскими компаниями для упрочения их рыночных позиций в

долгосрочной перспективе, и их американских и европейских

конкурентов, полностью ориентированных на прибыли, чтобы

увидеть ту ловушку, которую расставляют сами себе (европейские

и американские) компании, позволяя краткосрочным финансовым

задачам преобладать над стратегичес*Э1ми задачами по завоеванию

прочных конкурентных позиций

долгосрочной перспективе.

Концепция стратегического намерения. Стратегические цели

компании важны еще по одной причине — они описывают

стратегическое намерение фирмы занять определенное место

Три задачи создания стратегии ее

В бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании

может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на

национальном или мировом уровне. Стратегическим намере-

нием небольшой компании может быть достижение домини-

рования на определенной рыночной нише.

Стратегическое намерение ком-

Основное понятие. Компания выражает

стратегическое намерение, когда она

следует определенным долгосрочным

стратегическим целям и концентрирует

свои стратегические усилия на достиже-

нии этих целей.

пании, связанных с высоки-

ми технологиями и иннова-

циями, формулируется как

стремление лидировать в об-

ласти открытий и разработки

новых товаров, удовлетворяю-

щих растущие запросы клиен-

тов.

К таким компаниям относятся, например, Xerox, Apple

Computer, Microsoft, Merck и Sony.

Концепция стратегического намерения рассчитана на долго-

срочную перспективу. Компании, которые приобрели извест-

ность и вес на своих рынках, почти всегда начинали с формули-

ровки стратегических намерений, которые соответствовали их

тогдашним возможностям и положению на рынке. Но они по-

ставили перед собой долгосрочные обширные стратегические

цели и упорно, а иногда и одержимо их добивались в течение

10—20 лет. В 1960-е гг. японская компания Komatsu, сегодняш-

ний лидер по производству землеройного оборудования, была в

три раза меньше компании Cateipillar, незначительно представ-

лена на рынках за пределами Японии и большей частью своего

дохода обязана производству небольших бульдозеров. Стратеги-

ческое намерение компании Komatsu было "окружить компанию

Са1ефШаг" более широкой номенклатурой выпускаемой продук-

ции и конкурировать с Cateфillar в международном масштабе. К

концу 1980-х гг. Komatsu была второй компанией в отрасли с

большими объемами продаж в Северной Америке, Европе и

Азии, а номенклатура выпускаемой ею продукции включала

наряду с промышленными роботами и полупроводниками боль-

шой выбор землеройного оборудования.

Часто стратегическое намерение компании служит вдохнов-

ляющим призывом для менеджеров и служащих приложить все

свои силы для достижения намеченных целей. Стратегическим

намерением компании Canon в области копировального обору-

gg Глава 2

дования было "победить Xerox". Стратегическим намерением

космической программы правительства США Apollo было выса-

дить человека на Луну до того, как это сделает Советский Союз.

Стратегическое намерение компании Wal-Mart состояло в том,

чтобы "догнать компанию Sears", крупнейшую в США компа-

нию,

занимающуюся розничной торговлей. Во всех приведенных

примерах отчетливо видно стремление к победе

—

занять место

лидера отрасли, остаться лидером отрасли (или добиться боль-

шего доминирования на рынке) или увеличить шансы на занятие

более прочной позиции в бизнесе. Умело управляемая компания,

чьи стратегические цели намного превышают текущие возможно-

сти,

потенциально является более серьезным конкурентом, чем

компания со скромными стратегическими намерениями.

Долгосрочные цели в сравнении с краткосрочными. Компании

нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Долго-

срочные цели служат решению двух задач. Во-первых, планиро-

вание производственных показателей на пять и более лет вперед

дает нам представление о том, какие меры надо принять сейчас,

чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу

показателей. Кроме того, компания не может дожидаться окон-

чания третьего или четвертого года своего пятилетнего стратеги-

ческого плана, чтобы начать завоевывать конкурентоспособную

рыночную позицию, которую она намерена занимать через пять

лет! Во-вторых, четко определенные цели на долгосрочную пер-

спективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сего-

дняшних решений на долгосрочные показатели. Без оценки

влияния соответствия сегодняшних действий на достижение

запланированных показателей совершенно естественным для

человека будет принятие решений на основе того, что целесооб-

разно делать в данный момент времени и не беспокоиться о

будущем. Проблема, вытекающая из недальновидности реше-

ний, состоит в том, что они ставят под удар позиции компании

в долгосрочной перспективе.

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, кото-

рых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как

скорость, с которой компания будет развиваться, так и уровень

показателей деятельности, который запланирован на ближайшее

время. Краткосрочные цели могут совпадать с долгосрочными,

когда компания уже осуществляет свою деятельность на уровне

Три задачи создания стратегии су

показателей, запланированных на долгосрочную перспективу.

Например, если компания поставила перед собой цель непре-

рывного ежегодного увеличения прибылей на 15% и на текущий

момент выполнила эту задачу, долгосрочные и краткосрочные

задачи компании совпадают. Более важна ситуация — когда

краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных. Это возни-

кает тогда, когда менеджеры пытаются повысить показатели

деятельности компании и не могут только за один год достиг-

нуть запланированных на долгосрочную перспективу показате-

лей. В таком случае краткосрочные цели служат ступенями на

пути достижения конечной цели.

Критерий

"трудно,

но

выполнимо"

Плановые показатели

ком-

пании должны быть высоки-

ми, но

достижимыми.

Цели не должны представлять собой

все то, что было бы неплохо сделать,

по мнению соответствующих руково-

дителей. Категория желательности не

должна иметь места при постановке

целей. Для того чтобы намеченные цели служили инструментом

для стимулирования организации в использовании всего ее по-

тенциала, они должны соответствовать критерию "трудно, но вы-

полнимо". Чтобы определить, удовлетворяют ли они этому крите-

рию,

цели должны быть рассмотрены со следующих позиций:

• Какой уровень показателей реально возможен при данных

отраслевых и конкурентных условиях?

• Каких результатов должна достичь компания, чтобы ее дея-

тельность была успешной?

• Какой производительности организация может достичь, если

ее стимулировать?

Для постановки трудных, но достижимых целей руководите-

ли должны оценить, какой производительности возможно дос-

тичь при данных внешних условиях и какой производительности

компания способна достичь вообще. В этом месте переплетают-

ся вопросы постановки целей и разработки стратегии. Стратеги-

ческие направления, например, не могут быть определены в

финансовом вакууме: какую бы ни выбрали стратегию, должны

быть в наличии деньги для ее исполнения. Таким образом, стра-

QQ Глава

тегические решения в значительной степени зависят от финан-

совых целей, намеченных организацией, которые должны быть

достаточно весомыми, чтобы: 1) обеспечить выполнение вы-

бранной стратегии; 2) позволить осуществлять другие необходи-

мые проекты и 3) понравиться инвесторам и финансовым кру-

гам. Цели и стратегии смешиваются также, когда приходится

соединять понятия "стратегия" и "задача" (то есть "средства

достижения" и "результат"). Если компания не может выпол-

нить намеченные цели, следуя своей текущей стратегии

(поскольку цели нереальны или невыполнима сама стратегия),

то ей необходимо скорректировать цели или стратегию для раз-

работки лучшего их сочетания.

Необходимость постановки целей

на всех уровнях управления

в целях развития стратегического мышления на предприятиях,

которые руководствуются принципами стратегического управле-

ния, плановые показатели должны быть установлены не только

для организации в целом, но и для каждого подразделения, каж-

дой товарной фуппы, функционального или обеспечивающего

отдела.

Только когда каждый руководитель — от исполнительного

директора до руководителя самого низшего уровня

—

отвечает за

достижение конкретных результатов в своих подотчетных струк-

турных единицах, процесс постановки целей становится завер-

шенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом

шла по намеченному пути и чтобы каждый ее работник знал,

что ему нужно выполнить.

Процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз,

чем снизу вверх. Чтобы увидеть, почему стратегические цели

одного уровня управления имеют тенденцию к перемещению на

более низкий уровень управления, рассмотрим следующий при-

мер.

Допустим, что высшее руководство диверсифицированной

корпорации устанавливает плановый объем прибыли по корпо-

рации в целом на уровне 5 млн долл. на следующий год. Пред-

положим также, что после совещания корпоративного руково-

дства совместно с пятью исполнительными директорами каж-

Три задачи создания стратегии go

дого из предприятий, с которыми связана деятельность фирмы,

было решено установить трудную, но выполнимую задачу —

получить к концу года прибыль в

млн долл. (т. е. если каждое

из предприятий получит прибыль в 1 млн долл., то корпорация

в целом достигнет цели в 5 млн долл.). Конкретный результат

был, таким образом, согласован на двух уровнях управленческой

иерархии. Далее предположим, что генеральный директор пред-

приятия X после совещания со своими менеджерами решил, что

прибыль в 1 млн долл. потребует продажи 100 000 единиц про-

дукции по средней цене 50 долл. за штуку и их производства по

средней себестоимости 40 долл. за штуку (10 долл. прибыль с ед.

100 000 ед. = 1 млн долл.). В результате генеральный директор

и менеджер по производству утверждают цель производства —

100

000 единиц продукции по себестоимости 40 долл. Генераль-

ный директор и менеджер по маркетингу определяют цель мар-

кетингового отдела

—

доведение объема продаж до 100 000 ед. с

плановой продажной ценой 50 долл. за ед. В свою очередь, ме-

неджер по маркетингу может разбить плановый объем продаж в

100

000 единиц на плановые показатели объемов продаж для

сбытовых подразделений для каждого региона, каждого наиме-

нования продукта, каждого ответственного за сбыт служащего.

Такой подход к установле-

Принцип стратегического менедж-

мента. Установление целей — процесс,

проходящий сверху вниз

корпорации

служащий менеджерам низших звеньев

управления ориентиром

выполнении

ими

сотрудниками

их

подразделений

своих задач

для

достижения общих

целей корпорации.

нию плановых показателей

сверху вниз является логиче-

ским способом расчленения

задач, сформулированных для

всей организации на подзада-

чи,

за выполнение которых

несут ответственность подраз-

деления более низких уровней

управления и их руководите-

ли.

Такой подход также обеспечивает в значительной степени

объединение и сплочение организации при определении целей и

разработке стратегии. В общем сначала должны быть установле-

ны цели и стратегия для всей организации. Затем из общей

стратегии выделяются цели и стратегия для более низких уров-

ней. Формулирование целей и стратегии сверху вниз позволяет

ориентировать подразделения низового уровня на стратегиче-

ские планы и задачи, которые вытекают из показателей, наме-