Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 1

Реализация стратегии

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что

необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюде-

ны намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искус-

ство здесь состоит в правильной оценке действий по определе-

нию места стратегии, ее профессионального исполнения и по-

лучения хороших результатов. Работа по реализации стратегии

первоначально относится к сфере административных задач, ко-

торая включает в себя следующие основные моменты:

• создание организационных возможностей для успешного

выполнения стратегии;

• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

• определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию

стратегии;

• мотивацию служащих для более эффективной работы; при

необходимости видоизменение их обязанностей и характера

работы с целью достижения наилучших результатов по реа-

лизации стратегии;

• увязывание размеров вознаграждения с достижением наме-

ченных результатов;

• создание благоприятной атмосферы внутри компании для

успешного выполнения намеченной цели;

• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу

компании условия для ежедневного эффективного исполне-

ния своих стратегических ролей;

• использование самого передового опыта для постоянного

улучшения работы;

• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для

продвижения по пути реализации стратегии и контроля за

тем, как стратегия должна быть вь[полнена.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответ-

ствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для

эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы

определяет качество реализации стратегии. Наиболее важные зави-

симости — между стратегией и организационными способностями,

между стратегией и размером вознафаждения, между стратегией и

внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между

стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на

основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, кор-

Процесс стратегического управления O'i

поративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся

взглядов, производственного опыта и образа мышления).

Соответствие между организацией работы внутри компании и

тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает ком-

панию единым целым перед началом осуществления своих планов.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной

и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача

проходит практически через все уровни управления и должна

быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкрет-

ное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа

того,

что компания должна сделать иначе и лучше для успеш-

ного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обя-

зан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участ-

ке,

чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и

как я могу это сделать наилучшим образом?"

Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эф-

фективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени

стратегических изменений и от того, насколько отклоняется

внутренняя политика от требо-

Осуществление стратегии — комплекс

действий,

способствующих повыше-

нию деловой активности в организа-

ционной и финансовой сферах, раз-

работке политики фирмы, созданию

корпоративной культуры и мотивации

персонала, руководству всем, что

направлено на достижение намечен-

ных результатов.

вании стратегии и как хорошо

стратегия согласуется с сущест-

вующей корпоративной куль-

турой. Как только необходи-

мые изменения и соответст-

вующие действия обозначены,

менеджеры должны контроли-

ровать все аспекты выполнения

стратегии, а также оказывать

достаточное давление для превращения намеченных целей в

конкретные результаты. В зависимости от объема внутренних

изменений для полного выполнения стратегии может потребо-

ваться от нескольких месяцев до нг^скольких лет.

Оценка деятельности, анализ новых направлений,

внесение коррективов

Все четыре предыдущие задачи пересматриваются не один раз.

Постоянное появление новых обстоятельств вынуждает вносить

Глава 1

коррективы. Долгосрочное направление развития может быть

изменено, деятельность компании переориентирована, задачи

управления, с точки зрения будущего компании, могут быть

пересмотрены. В зависимости от прошлого опыта и будущих

перспектив цели деятельности компании могут быть из.менены.

Изменение прогноза развития компании, новые цели, колебания

на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Поиск путей более успешного

осуществления стратегии — по-

стоянен. В силу того, что некото-

рые аспекты реализации страте-

гии не срабатывают, как предпо-

лагалось, необходимо вносить

коррективы. Движение по пути

прогресса обычно не бывает про-

стым

—

быстрее в одних областях

Предназначение фирмы, цели, стра-

тегия или подход к осуществлению

стратегии не должны быть оконча-

тельными. Оценка работы, анализ

изменений, корректировка стратегии

— естественные и необходимые

составляющие процесса стратеги-

ческого управления.

и медленнее в других. Некоторые задачи выполняются легко,

другие наоборот. Осуществление стратегии начинается с объе-

динения различных решений и действий руководства по орга-

низации работы отдельных групп и каждого персонально. Пе-

ресмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, изме-

нение персонала, улучшение корпоративной культуры, пере-

смотр системы заработной платы, изменение технологии и

производственного процесса — все это является типичными

действиями менеджеров, позволяющими улучшить стратегиче-

скую работу.

Почему стратегический менеджмент —

непрерывный процесс

Каждая из пяти задач стратегического управления требует по-

стоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном

направлении или вносить изменения. Менеджер не может по-

зволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стра-

тегического управления ничто не является окончательным и все

предварительные действия претерпевают изменения в зависимо-

Процесс стратегического управления оо

сти от трансформации окружающей среды или появления новых

возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический

менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении.

Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее,

или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии,

поэтому процесс стратегического управления (см. рис. 1.1) пред-

ставляет собой замкнутый цикл.

Задача оценки деятельности и принятия коррективов являет-

ся одновременно концом и началом цикла стратегического ме-

неджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или позд-

но вынуждает пересматривать предназначение компании, цели

деятельности, стратегию и процесс её осуществления. Задача

менеджмента — находить пути для улучшения существующей

стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда воз-

никает необходимость пересмотра основной стратегии под влия-

нием значительных внешних перемен или резкого ухудшения

финансового состояния компании. Менеджеры должны чутко

реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда не-

обходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а ко-

гда — нет. Это их обязанность — следить за тем, "откуда дует

ветер", определять необходимость изменения ситуации на ранней

стадии и реагировать на это соответствующим образом.

Характеристика процесса стратегического управления

Во-первых,

хотя развитие самой компании, определение целей,

формирование стратегии, осуществление стратегического плана

с оценкой деятельности и составляют суть стратегического ме-

неджмента, на самом деле эти пять задач не являются чем-то

изолированным, а достаточно тесно взаимосвязаны. Существует

весьма сильное взаимодействие между данными задачами. На-

пример, предположение о том, какие действия предпринять,

затрагивает вопрос по поводу того, возможно ли и каким обра-

зом успешно осуществлять стратегию. Вопросы о миссии ком-

пании тесно связаны с определением целей, которые необходи-

мо достигнуть (оба пункта включают приоритеты деятельности

компании). При установлении смелых, но реальных це,лей ме-

Глава 1

неджерам необходимо принимать во внимание как показатели

текущей деятельности, так и наличие стратегических выборов,

способных повысить рентабельность компании. Принятие ре-

шения по поводу стратегии может быть затруднено рассужде-

ниями о путях долгосрочного развития и тем, насколько зани-

жены или завышены эти цели. Действительно, перечисленные

задачи определения назначения компании, установления целей,

выработки стратегии необходимо рассматривать интегрированно

в одном блоке, а не индивидуально.

Во-вторых,

пять задач стратегического менеджмента осуще-

ствляются не изолированно. Они выполняются наряду с другими

повседневными обязанностями менеджеров — контролем за

ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций,

посещением собраний, приготовлением отчетов, решением про-

блем сотрудников, а также выполнением дополнительных обя-

занностей и общественных поручений. Поэтому, хотя обязанно-

сти по управлению стратегией,и являются важнейшей функцией

менеджмента, далеко не все менеджеры несут за это ответствен-

ность.

В-третьих,

разработка и реализация стратегии — процесс

трудоемкий и требует от менеджеров различных затрат. Обста-

новка в компании зачастую не развивается по намеченному пу-

ти.

События, вынуждающие переосмыслить стратегию, могут

возникать быстро, постепенно или в очень быстрой последова-

тельности. Суть этих событий, приведших к изменению страте-

гии, не всегда может быть определена достаточно легко. Следо-

вательно, менеджерам в зависимости от обстоятельств требуется

различное время для рассмотрения вопросов, связанных со стра-

тегией и принятием решений. На самом же деле менеджеры

достаточно квалифицированны для того, чтобы решить, когда

необходимо изменить стратегию и что для этого нужно сделать.

И наконец,

в-четвертых,

потреб-

ность постоянно уделять доста-

точно времени стратегическому

менеджменту продиктована не-

обходимостью совершенствова-

Стратегическое управление

— это

процесс; границы между пятью

задачами являются чисто концепту-

альными, а отнюдь не реальными.

ния стратегии и методов ее осуществления, максимизации вкла-

да каждого сотрудника в повышение эффективности и качества

стратегии. Обычно менеджеры тратят много сил на улучшение

Процесс стратегического управления ос

составляющих текущей стратегии, что лучше чем разрабатывать

и проводить в жизнь радикальные изменения в работе компа-

нии. Чрезмерные изменения стратегии могут негативно сказать-

ся на сотрудниках, привести в замешательство покупателей. Как

правило, в этом нет необходимости. Можно добиться значи-

тельных успехов, улучшая выполнение существующей стратегии.

Упорство в совершенствовании правильной стратегии является

зачастую залогом ее успешного осуществления.

Кто выполняет пять задач стратегического

управления

Исполнительный директор на фирме, как капитан корабля, яв-

ляется самым влиятельным и ответственным менеджером по

стратегии. Должность исполнительного директора предусматри-

вает выполнение функций главного постановщика задач, разра-

ботчика целей, а также определение стратегии и путей её дости-

жения для всего предприятия. Окончательная ответственность за

руководство разработкой и реализацией стратегического плана

для всей организации лежит на исполнительном директоре, даже

в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим

процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важ-

ными, становятся стратегическими для компании. Обычно ис-

полнительный директор персонально принимает решение об

одобрении серьезных стратегических решений и действий.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам,

кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответ-

ственность за разработку и осуществление стратегии. Обычно

вице-президент по производству контролирует производственную

стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по

исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финан-

сам отвечает за финансовую стратегию и т.д. Функциональные

руководители, как правило, принимают деятельное участие и в

предложении, и в развитии ключевых направлений общей стра-

тегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь

выработки консенсуса, они повышают эффективность отдельных

Глава 1

Все менеджеры участвуют в

процессе разработки и

осуществления стратегии.

частей стратегического плана. Только в очень маленьких, руково-

димых одним менеджером компаниях задача разработки и реали-

зации стратегии является его собственной прерогативой.

Однако создание и исполнение стратегических планов не яв-

ляется исключительной компетенцией исполнительного дирек-

тора, вице-президентов, собственников компаний. Каждая важ-

ная структурная единица компании

—

производственное отделе-

ние,

отдел предприятия, завод или региональное бюро

—

обыч-

но играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке

стратегического (ифового) плана.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением

стратегии в рамках подотчетной ему области.

Хотя управляющие низших звеньев в

иерархии структуры управления ре-

шают узкие, более специфические

задачи по разработке и реализации

стратегии, чем руководители высшего

звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на

подотчетном ему участке.

Одной из основных причин, обусловливающих участие руко-

водителей среднего и низового звена управления в разработке и

исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбро-

санной в пространстве и диверсифицированной является дея-

тельность компании, тем труднее становится для небольшого

числа управляющих высшего звена заниматься всем необходи-

мым для нее стратегическим планированием. Менеджеры кор-

поративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на мес-

тах в различных географических точках и предприятиях достаточ-

но хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.

Это общая практика для руководителей высшего звена переда^

вать часть ответственности за разработку стратегии по ступеням

управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на

местах и где специфические стратегические задачи должны быть

выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии

менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее ис-

полнение, позволяет установить ответственность за успех или

неудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в

жизнь стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в слу-

чае недостижения намеченных целей им труднее найти оправда-

njjouecc стратегического управления vj

ние ИЛИ обвинить в этом кого-то еше. Так как они непосредст-

венно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить её

на практике, то они должны иметь средства и возможности для

создания условий для эффективной реализации стратегии.

В диверсифицированных компаниях, где требуется управлять

несколькими различными отраслями, обычно существует четыре

определенных уровня менеджеров по стратегии.

• Исполнительный директор или другой руководитель высшего

звена управления, который несет главную ответственность и

осуществляет личное руководство принятием крупных стра-

тегических решений, охватывающих всю корпорацию, а так-

же все виды деятельности, которыми она занимается.

• Менеджеры, несущие ответственность за прибыли или убыт-

ки отдельных производственных подразделений, которым

передается главная роль в определении и исполнении стра-

тегических планов для этих структурных единиц.

• Функциональные, региональные менеджеры в рамках дан-

ного производственного подразделения, которые напрямую

руководят отдельным направлением деятельности предпри-

ятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы НИОКР,

персонал), и их задачей является обеспечение единой стра-

тегии для организационных единиц и принятие стратегиче-

ских решений в своей области.

• Менеджеры основных оперативных подразделений и регио-

нальных отделов (предприятия, региональные отделы про-

даж, местные бюро), которые несут главную ответственность

за развитие деталей стратегических планов в своей подотчет-

ной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического

плана на низовом уровне.

Для предприятий, занимающихся только одним видом деятель-

ности, необходимы не более трех из этих уровней (стратегические

менеджеры на высшем уровне, менеджеры по стратегии на

функциональном уровне и менеджеры по стратегии на опера-

тивном уровне). В большой одноотраслевой компании команда

менеджеров по стратегии состоит из исполнительного директо-

ра, который является главным руководителем работ по опреде-

лению стратегии и отвечает и за саму стратегию, и за ее прове-

дение в жизнь; функциональных.вице-президентов (по НИОКР,

производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех ме-

Глава 1

неджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов,

отделов продаж, сбытовых центров и обеспечивающих подразде-

лений, которые связаны с расширением видов деятельности,

выполняемых компанией. Однако в частных компаниях, това-

риществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно

существуют один или два менеджера по стратегии, поскольку в

мелкомасштабном предприятии вся деятельность по разработке

и осуществлению стратегии может быть сосредоточена в руках

лишь небольшого количества руководителей.

Управленческая деятельность по разработке и исполнению

стратегии нередко встречается также и в некоммерческих орга-

низациях. В правительстве всей федерации или штата главы

местных, областных и региональных представительств власти

выступают в качестве менеджеров по стратегии, реагируя на

запросы избирателей и проблемы, возникающие на вверенной

территории (главе администрации в Портланде, возможно, по-

требуется несколько иная стратегия, чем его коллеге в Орландо).

В муниципалитете руководители различных отделов (пожарного,

полиции, канализации и водоснабжения, садово-паркового хо-

зяйства, оздоровительного и т.д.) также являются менеджерами

по стратегии, поскольку они осуществляют оперативное руково-

дство работой своих отделов и таким образом могут влиять на

цели этих отделов, формирование стратегии, на то, как достичь

этих целей, и на то, как выполнять эту стратегию.

Таким образом, управленческая работа по определению и

проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем

исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стра-

тегии фактически рано или поздно затрагивает любую управлен-

ческую работу. Стратегическое управление является основой

управления, а не просто тем, с чем имеет дело только высший

уровень управления.

Роль и задачи специалистов

по стратегическому планированию

Если ведущую роль в разработке и реализации стратегии в рам-

ках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и сред-

него звена управления, то чем же занимаются специалисты по

Процесс стратегического управления

планированию стратегии? Существует ли в больших компаниях

официально отведенное место для отдела стратегического пла-

нирования, в котором работали бы специалисты по планирова-

нию и стратегическому анализу? Ответ

—

да. Роль и задача отде-

ла планирования состоит главным образом в сборе и обработке

информации, необходимой для менеджеров по стратегии, созда-

нии и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра

стратегии, с помощью которого все менеджеры по стратегии

проверяют и вносят корректировки в свои стратегические пла-

ны.

Отдел по планированию также координирует процесс пере-

смотра и утверждения стратегических планов, разработанных

для различных отделов компании. Специалисты по планирова-

нию нужны для помощи менеджерам всех уровней, чтобы вы-

явить стратегические вопросы, которые необходимо сформули-

ровать, и, кроме того, они могут предоставить данные, помогать

анализировать состояние отрасли и конкурентных условий, рас-

пространять сведения о выполнении компанией намеченной

стратегии. Однако не следует обязывать специалистов по плани-

рованию принимать стратегические решения, готовить стратеги-

ческие планы (для исполнения кем-то другим) или давать реко-

мендации по стратегии, которые лишали бы руководителей

главных оперативных структурных единиц их функции разра-

ботки и осуществления стратегии.

Когда специалистов по страте-

Принцип стратегического менедж-

мента. Разработка стратегии

не

является исключительной функцией

специалистов

по

стратегическому

планированию.

гическому планированию про-

сят выйти за рамки их функций

по обеспечению информацией,

т.е.

фактически составить стра-

тегический план для руково-

дства, может возникнуть одно

из двух неблагоприятных последствий. Во-первых, некоторые

менеджеры с радостью переложили бы трудные стратегические

проблемы на плечи специалистов по планированию, предоста-

вив им возможность разрабатывать стратегию. Специалисты по

планированию, не зная ситуации так хорошо, как оперативные

менеджеры, имеют меньше возможностей создать работающий

план действий и не могут нести ответственность за выполнение

рекомендованного плана. Наделяя специалистов по планирова-

нию ответственностью за разработку стратегии, а линейных ру-