Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 1

Рис.

1.2. Реальная стратегия компании, состоящая

из двух частей — запланированной и случайной

витие собьггий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Как показа-

но на

рис.

1.2, стратегия

—

это не только

то,

что менеджер стщмтель-

но придумал заранее и намерен предпринять для осуществления

какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка посто-

янно изменяется, будь то важное опфьггие в области технологии,

успешный вывод конкурентом на рьшок нового товара, новая госу-

д^хггвенная регламентащм и политика, расширение интересов поку-

пателей в той или иной области и т. д. Всегда остается определенная

степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмот-

реть все стратегические действия заранее и следовать этим намечен-

ным маршрутом, не внося изменений.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланирован-

ных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в

случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стра-

тегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего

рассматривать как комбинацию из запланированных действий и

быстрых решений по адаптации к новым ^аостижениям промыш-

ленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Задача составления стратегии включает в себя разработку плана

действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изме-

няющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется

Процесс стратегического управления oi

менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и

за пределами фирмы.

Стратегия и предпринимательство. Для разработки стратегии не-

обходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ

мышления. Менеджер должен поста-

раться, чтобы его стратегия в макси-

мальной степени учитывала события,

происходящие за пределами фирмы, в

частности изменение вкусов покупате-

лей, последние действия конкурентов.

Создание стратегии — это в

первую очередь предпринима-

тельская деятельность, кото-

рой

присущи азарт

риск.

Хороший разработчик стра-

тегии больше ориентирован на

изменения внешней среды,

чем на изучение внутренних

проблем фирмы.

возможности и опасности рынка, только что появившиеся но-

вые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адек-

ватно реагировать на изменения внешней среды только в том

случае, если менеджер проявит свой предпринимательский та-

лант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увели-

чивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность

фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение раз-

рабатывать стратегии напрямую зависит от предприниматель-

ского таланта. Одно не может существовать без другого.

Компания может столкнуться с двумя

опасностями, если ее менеджеры не

наделены данными способностями.

Первая — это устаревшая стратегия.

Чем быстрее меняется ситуация на

рынке, тем в большей степени успех

зависит от умения менеджера прово-

дить динамику чередующихся условий и вносить стратегические

поправки. Основываться на уравновешенных стратегических

трендах более рискованно, чем вносить изменения. Стратегии,

которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий, при-

ведут компанию к краху.

Вторая опасность

—

образ мышления улитки, направленный

внутрь фирмы. Менеджеры, не обладающие в достаточной мере

предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и

сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в

период, когда применяемая до этого стратегия приносила при-

емлемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тен-

денции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще

всего они игнорируют события, происходящие за пределами

Глава 1

фирмы, считая их незначительными (мы не думали, что это дей-

ствительно нас коснется), или же исследуют их слишком до-

тошно, прежде чем что-либо предпринять. Будучи вполне удов-

летворены текущей стратегией, менеджеры концентрируют свою

энергию и внимание на решении внутренних проблем: органи-

зационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках,

политике компании, кадровых вопросах. Соответственно стра-

тегические действия, предпринимаемые менеджерами, ориенти-

рованы на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в

соответствии с традиционными подходами, что вполне устраива-

ет внутренние политические коалиции и безопасно как в орга-

низационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стра-

тегии, разработанные «изнутри», не полностью оторваны от от-

расли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы, но нель-

зя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и за-

просы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто

приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем

слабее предпринимательский талант менеджера, тем выше веро-

ятность применения именно такой стратегии, в результате его

снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность

удовлетворять требования клиентов.

Хорошим барометром предпринимательских навыков менед-

жера является его реакция на новые стратегические возможности,

то,

как он воспринимает инновации других компаний, его дейст-

вия по улучшению работы организации. Менеджеры, наделенные

талантом предпринимательства, обычно являются первопроход-

цами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя

определенную долю риска и инициируют кардинально новые

стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии

«изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие-либо измене-

ния, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех

ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы.

Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения

стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.

Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена,

необходимо вносить элемент предпринимательства при разра-

ботке стратегии. Предпринимательский талант проявляется то-

гда, когда менеджер для того, чтобы сократить время на ответы

по телефону на 25%, вкладывает 15 000 долл. с целью снабдить

Процесс стратегического управления

все грузовики компании по оказанию услуг переносными теле-

фонами, и тогда, когда менеджер склада определяет цель,

уменьшить количество ошибок при выполнении заказа с уровня

одной ошибки на 100 заказов до уровня одной ошибки на

100 000 заказов. Менеджер по продажам использует стратегиче-

ское предпринимательство, когда снижает цену товара на 5%,

осушествляя специальную сбытовую политику, направленную на

устранение конкурентов. Руководитель производства проявляет

свой предпринимательский талант, когда по низкой цене поку-

пает часть оборудования в Южной Корее, вместо того, чтобы с

большими издержками производить его в своей стране.

Стратегия компании будет

адекватно отражать тенденцию

рынка и предпочтение клиентов

только в том случае, если ме-

неджеры всей компании, разра-

батываюшие стратегию, обладают

предпринимательским талантом,

стремятся максимально удовле-

творить требования клиентов и

Стратегия компании динамична

обновляется

по

мере развития компа-

нии.

Объекты изменений всегда появ-

ляются тогда, когда менеджер видит

пути улучшения стратегии

или

необхо-

димость привести

соответствие

существующую стратегию новым

ры-

ночным условиям

добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке.

Почему стратегии компании развиваются? Корректировка стра-

тегии компании вначале в одном отделе или функциональной

области, а затем и в другой, вполне нормальна. Иногда неболь-

шие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкурен-

ты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется техно-

логический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены

вносить в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.

Так как стратегические шаги и новые подходы являются необхо-

димой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепен-

но,

а затем реформируется, когда число изменений начинает уве-

личиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая

стратегия типично представляет собой некую смесь подходов

должностных лиц компании, новых действий и потенциальных

шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуа-

ций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются

быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически

на следующий день), и начинаний компании в других сферах дея-

тельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений),

24 Глава

ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершен-

но разрозненно по мере развития компании.

Редко стратегия компаний настолько хорошо продумана и

составлена на долгосрочную перспективу, что может реально

вьшержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы

должны предусматривать приспособление к изменяющимся ус-

ловиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, страте-

гическому маневрированию конкурентов, возникающим новым

возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необ-

ходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить страте-

гию.

Вот почему разработка стратегии

—

динамический процесс,

и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пере-

сматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.

Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фун-

даментально, что бизнес-план отстает от нее каждые несколько

месяцев, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом

анализе и планировании.

Небольшие изменения стратегии необходимы от случая к

случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осу-

ществляться слишком часто без возникновения организацион-

ной путаницы и определенного отрицательного эффекта. Хоро-

шо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя

лишь незначительных изменений для приспособления стратегии

к изменяющимся условиям.

Из чего состоит стратегия компаний? Стратегия компании со-

стоит из множества ответов на вопрос "как": как развито дело?

как удовлетворить своих клиентов? как обогнать конкурентов?

как ответить на изменяющиеся рыночные условия? как управ-

лять отдельным функциональным звеном предприятия? как дос-

тичь стратегических и финансовых целей? Вопрос "как" в стра-

тегии специфичен для различных компаний и связан исключи-

тельно с ситуацией в компании и целями ее деятельности. В

мире бизнеса у фирм имеется большая степень свободы выбора

стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в

различных пределах: в широком или узком смыслах, в связан-

ные или несвязанные отрасли, посредством создания совмест-

ных предприятий и приобретения других компаний, стратегиче-

ских альянсов или открытия новых направлений деятельности.

Даже когда компания принимает решение сконцентрироваться

на одном виде деятельности, существующие рыночные условия

Действия по использованию новых возможно-

стей (новые технологии, новые товары, шанс

приобрести компанию конкурента, новые торго-

вые соглашения, которые открывают зарубеж-

ные рынки)

Усилия по расширению или прекращению

ассортимента выпускаемой продукции, изме-

нению качества товара или модификации

обслуживания покупателей

Шаги по диверсификации доход-

ной базы компании и совместное

вхождение в новые отрасли или

сферы деятельности

Защитные меры против действий конку-

рентов и защита от внешних угроз

Действия по улучшению

краткосрочной доходности

Ответные действия на изменение условий в отрас-

ли (изменение требований к товару, внегосударст-

венные ограничения, глобализация конкуренции,

изменение установленных ставок, приход и уход

новых конкурентов)

Новые наступательные действия по

усилению долгосрочных конкурентных

позиций и сохранение конкурентного

\ преимущества

Шаги и подходы, определяю-

щие,

как управлять ключевыми

функциями и действиями

Усилия по изменению геофафического

распространения

Усилия по интеграции

вперед и назад

Рис. 1.3. Элементы стратегии компании

Глава 1

обычно предлагают достаточно свободы для принятия решения,

чтобы избежать точного копирования стратегий конкурентов.

Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издерж-

кам, другие заостряют внимание на различных более привлека-

тельных для клиента сочетаниях многочисленных свойств това-

ров/услуг, а третьи выбирают обслуживание особых запросов

узкого круга покупателей. Поэтому содержание описания стра-

тегии компании должно в большей степени наводить на раз-

мышления, чем быть застывшей формулой.

Рис.

1.3 показывает действия и подходы,

отражающие общую стратегию компа-

нии. Так как многие из них видны со

стороны, большая часть стратегии ком-

пании может быть определена исходя

из ее действий и организационных заявлений. Но существует и

определенная часть стратегии, которая скрыта от окружающих,

—

это те шаги, которые менеджеры только рассматривают. Ме-

неджеры зачастую предпочитают не оглашать определенные

элементы своей стратегии до нужного момента.

Для лучшего понимания содержания стратегий компании

рассмотрим обзор стратегии компании McDonald's, приведен-

ный в иллюстрации 1.3.

Стратегии компании частич-

но видны,

частично скры-

ты от постороннего взгляда.

Иллюстрация

1.3

СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ MCDONALD'S

В 1993

г.

Макдональдс был лидером среди предприятий общественного питания на миро-

вом рынке, имея известную торговую марку

широкую сеть ресторанов

совокупными

продажами

22 млрд долл. Две трети из 13 000 ресторанов работают на условиях фран-

чайзинга под руководством 3750 собственников/операторов во всем мире. Продажи росли

среднем на 8% в США и на 20% за пределами Америки за последние 10 лет.

Разработки компании

области производства качественного питания, технологическо-

го оборудования, маркетинговых

обучающих программ, систем управления

снабжения

стали стандартами отрасли во всем мире. Стратегическими приоритетами компании были:

постоянный рост, обеспечение исключительного внимания клиенту, поддержка репутации

умелого

качественного производителя, большой объем производства

продвижение

торговой марки Макдональдс

на

мировом рынке. Стратегия Макдональдс состояла

из

следующих основных элементов:

Процесс стратегического управления о/

Стратегия роста

• Создавать 700—900 дополнительных реаоранов ежегодно, часть собавенных и часть на

условиях

франчайзинга,

причем две трети ресторанов должны

открываться

за пределами

США.

• Обеспечивать более частые визиты клиентов за счет дополнения к завтраку и обеду специ-

ального

меню,

за

счет низких

цен

и использования

принципа

дополнительной выгоды^

Стратегия франчайзинга

• Осуществление строгого отбора в предоставлении франшиз (подход Макдональдса к

выдаче франшиз состоял в том, что право работать под маркой McDonald's получали

высокоталантпивые и убежденные предприниматели с незапятнанной деловой репута-

цией.

Они проходили стажировку непосредственно в компании Макдональдс с целью

повышения их деловой активности. Франшизы не выдавались корпорациям, товарище-

ствам и пассивным инвесторам).

Стратегия строительства и размещения ресторанов

• Размещать рестораны только на территории, удобной для посетителей и обеспечи-

вающей допговременный потенциальный рост объема продаж (компания использовала

достаточно сложную технику выбора территории для обеспечения наилучшего разме-

щения.

В США компания наряду с традиционным размещением своих заведений в го-

родах и пригородах находипа рынки сбыта на мелкооптовых базах, в крупных аэропортах,

госпиталях, университетах. За предепами США

стратешя

компании по размещению рестора-

нов предусматривала обеспечение строитепьства первого ресторана в центре

городов,

затем

строипись открытые, произвопьно размещенные рестораны за пределами центра города в

легеодоступных дня кпиентов местах. Там, где не практиковалась продажа земпи, Макдо-

нальдс использовал долгосрочную аренду).

• Сокращать

стоимость

земли и строитепьства за счет испопьзования высокоэффективных

строительных технолошй и решений, больших закупок обфудования и материалов, испопь-

зуя свою систему работы на мировом рынке. Одно из наиболее удачных решений компании

было:

ресторан

два раза меньше традиционного

размера,

требующий меньшей территории

дешевле на

25%,

обеспечивает примерно традиционный

объем

продаж).

• Испопьзовать стандартные проектные решения, позволяющие соорудить привпека-

тельные изнутри и снаружи конструкции и обеспечивающие свободную парковку и соз-

дание игровых ппощадок для детей.

Ассортиментная стратегия

• Предлагать ограниченный набор блюд

• Расширить продуктовый ряд за счет новых категорий быстроприготовляемой пищи

(цыплята, мексиканская кухня, пицца и т.д.), а таюке включать больше позиций в меню

для клиентов, заботящихся о своем здоровье^

' Принцип дополнительной выгоды предусматривает получение большего объ-

ема услуг за меньшую цену. Например, чизбургер стоит 6 долл., а двойной

чизбургер — 9 долл. — Примеч. научн. ред.

^ Имеется в виду экологически чистая пища, обезжиренная пища с понижен-

ным содержанием вредных для человека веществ и т.д. — Примеч. научн. ред.

23 Глава 1

• Осуществлять серьезную проверку компонентов продукции с целью обеспечения

высокого качества и достаточной привлекательности для клиента до запуска новых то-

варов в массовое производство.

Производственная стратегия

• Устанавливать строгие требования (стандарты) к товару, прямо связанные с технолошей

производства и работой ресторана (особенно при приготовлении пищи, чистоте помеще-

ний,

а также осуществлять дружелюбное и честное кассовое обслуживание клиентов).

Строить свои отношения с поставщиками на взаимовыгодной производственной хнове,

чтобы быть уверенным в поставке продуктов высочайшего качества. (В основном Макдо-

нальдс не поставляет пищу, упаковку или ресторанное оборудование,

дает возможность

поставщикам решать, где и от кого данные товарные позиции могут быть закуплены.)

• Разрабатывать оборудование и производственные системы, которые позволяли бы

улучшить возможность обслуживания более горячей и хорошо проверенной пищей,

быстрее и с большей аккуратностью.

Стратегия продвижения товаров

• Укреплять имидж компании Макдональдс в областях качества, обслуживания, экологи-

ческой чистоты и всеобъемлющей выгоды для клиентов, используя средства мхсовой

информации для рекламы и стимулирование системы сбыта на основе выплаты возна-

граждений в виде процентов от годового объема продаж каждого ресторана.

• Продолжать использовать разумные цены и дополнительные выгоды для обеспечения

постоянного потока клиентов.

• Использовать имя Рональд Макдональдс для создания более привлекательного образа

среди детей и приставки Мак

для

усиления связи позиций меню и компании Макдональдс.

Стратегия подбора и подготовки персонала

• Предлагать ставки заработной платы, справедливые и не дискриминационные в каж-

дом предприятии; учить искусству работать; поощрять как индивидуальную работу, так

и работу в команде; предлагать возможнхть служебного роста.

• Найм на работу служащих, обладающих хорошими производственными навыками и

честностью, и обучение их работе на пользу клиентам,

• Обеспечить тщательную подготовку персонала, чтобы максимально удовлетворять тре-

бования клиентов и расширять бизнес в сфере быстро приготовленной пищи за счет

франчайзинга, подготовки управляющих и помощников управляющих ресторанами.

(Инструкторы Университета Гамбургер' в четырех

студенческих

городах штата Иллинойс, Гер-

мании,

Англии и Японии в 1992

г.

подготовили более 3000 студентов для работы на 20

языках).

Социальная стратегия

• Разработка в социальной сфере поддерживающих образовательных программ для

работающих студентов; дома Рональда Макдональдса (в конце 1992 г. действовало

150 домов в 9 странах, обеспечивающих временное проживание семей вблизи от

больниц, где их

дети,

имеющие серьезные заболевания, проходили лечение); учет раз-

нообразных и добровольных мотивов для работы, подтвержденных действиями; пре-

доставление франшиз несовершеннолетним (в США самая большая и наиболее ус-

пешная группа несовершеннолетних предпринимателей имела франшизы от Макдо-

Процесс стратегического управления OQ

нальдса), вторичная переработка отходов (профамма Макдональдса по регенерации

отходов завоевала национальные награды США), обеспечение клиентов полезной ин-

формацией о товарах компании Макдональдс.

Источник: годовой отчет компании.

Стратегия и стратегические планы. Разработка стратегического

видения и миссии компании, установление целей и выбор стра-

тегии — главные задачи по выбору направления развития компа-

нии. Они планируют, в каком направлении движется организа-

ция, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия,

которые будут предприниматься в достижении намеченных ре-

зультатов. Все это вместе составляет стратегический план. В неко-

торых компаниях, особенно крупных корпорациях, документ,

содержащий стратегический план на будущий год, подготавлива-

ется и распространяется среди менеджеров и персонала (хотя не-

которые положения могут быть опушены или представлены в

общем виде, чтобы не раскрывать некоторые шаги до того как

они будут сделаны). В других компаниях стратегический план не

распространяется среди персонала и существует в виде согласо-

ванных мнений и обязательств менеджеров по вопросам, куда

двигаться и что предпринимать. Организационные цели — часть

стратегического плана, которые зачастую подробно расшифровы-

ваются и доводятся до работников и менеджеров.

Однако годовые стратегические планы редко содержат в себе

все стратегические события, которые будут иметь место в бли-

жайший год. Непредвиденные события, неожиданные возмож-

ности или уфозы, а также постоянный поток новых предложе-

ний заставляют менеджеров изменять спланированные действия

и принимать внеплановые меры. Нельзя откладывать изменения

стратегии до тех пор, пока не придет время работать над стра-

тегическим планом следующего года. Стратегические планы,

принятые с запозданием и вовремя не скорректированные, не

имеют никакого смысла. Те менеджеры, которые ограничивают

принятие стратегических решений регулярным циклом планиро-

вания (когда невозможно избежать подготовки плана), имеют

неправильное представление о том, каковы их обязанности по

принятию решений. Составление стратегий лишь раз в год по

причине того, что это нужно делать, ставит под сомнение успех

принимаемых управленческих решений.