Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

520

Глава 11

ния И Претворения в жизнь стратегического плана корпоратив-

ная культура должна идти параллельно со стратегической лини-

ей корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда,

функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким

образом, что работа по стратегическим направлениям ведется с

наибольшей эффективностью. Как правильно замечает один

журналист:

Не только проводимая стратегия помогла японским корпораци-

ям завоевать американский автомобильный рынок. Именно сло-

жившаяся культура вдохновляет рабочих на совершенствование

процесса сборки автомобиля, создание конструкционных материа-

лов,

наиболее подходящих потребителю. Благодаря этой культуре

Тойота воспользовалась и массой рационализаторских предложений

рабочих. За два года количество предложений выросло с 10 тысяч

до миллиона, принеся компании прибыли в размере 250 млн долл'.

Сильная

слабая корпоративная культура

Корпоративная культура в различных компаниях по-разному

влияет на деятельность и поведенческие нормы. Корпоративная

культура может быть слабой и разобщенной, если существует

множество субкультур в компании, нет общих ценностей и пра-

вил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены кол-

лектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы

компании, а рассматривают ее как место работы, дающее сред-

ства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по от-

нощению к своему отделу, коллегам, профсоюзу и своему руко-

водству, обычно миссия компании и ее задачи не вызывают у

них эмоционального подъема.

Однако корпоративная культура может оказывать достаточно

сильное влияние на деятельность компании в том случае, когда эта

деятельность осуществляется в соответствии с четко определенны-

ми принципами, а менеджеры посвящают значительное время объ-

яснению этих принципов персоналу. В таких компаниях, как пра-

вило,

существует свод основных принципов, причем менеджеры

постоянно подчеркивают важность использования этих принципов

' Waterman Robert Н. The Seven Elements of Strategic Fit. Journal of Busi-

ness,

Strategy 2. 1982. № 3. P. 70.

Сильная культура представ-

ляет ценность для корпора-

ции,

когда она соответствует

стратегии, и наоборот

Выполнение стратегии: культура и руководство co-l

При принятии решений. Ценности и нормы поведения в подобных

компаниях являются настолько устоявшимися, что не меняются

даже при появлении нового исполни-

тельного директора, хотя со временем

они могут и исчезнуть, если новое ру-

ководство не будет уделять им доста-

точного внимания.

Созданию корпоративной культу-

ры,

оказывающей большое влияние на реализацию стратегии

компании, могут способствовать три фактора.

Наличие сильного лидера, который устанавливает прин-

ципы, определяет основные ценности и нормы поведе-

ния, являющиеся вполне оправданными с точки зрения

удовлетворения потребностей покупателей, условий кон-

куренции и стратегии;

Твердое намерение руководства компании действовать в

соответствии с установленными традициями, при этом

принятие решений происходит на основе принципов

корпоративной культуры;

Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудни-

ках компании и акционерах.

Продолжительное лидерство компании в определенной сфе-

ре бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пре-

бывание на посту руководства компании также способствуют

созданию прочных традиций корпоративной культуры.

Слаборазвитая, или нездоровая,

корпоративная культура

Существует ряд особенностей нездоровой корпоративной куль-

туры, которые могут негативно отразиться на деятельности ком-

пании. Одной из таких особенностей является создание такой

политизированной обстановки на фирме, которая позволяет

влиятельным членам руководства проводить собственную поли-

тику и сопротивляться необходимым переменам. В компаниях

такого рода большинство решений принимается на основе лич-

ных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают

перед соображениями личной выгоды.

522

Глава 11

Второй особенностью нездоровой корпоративной культуры

является настороженное, а порой и враждебное отношение ко

всякого рода инновациям. Таким образом, осторожность и ук-

лонение от рискованных операций становятся более важными

для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новей-

ших достижений науки и техники.

Эта особенность наиболее характерна для компаний с раз-

росшимся бюрократическим аппаратом, в течение длительного

времени являющихся лидерами в своей отрасли. Классическими

примерами могут служить General Motore, IBM, Sears, Eastman

Kodak. Сегодня эти компании пытаются вновь возродить те

принципы корпоративной культуры, которые помогли им в свое

время добиться успеха.

Третьей отрицательной особенностью является вьщвижение

на руководящие посты тех менеджеров, которые придают боль-

шее значение организационной структуре компании, бюджету,

системе контроля над персоналом, нежели видению, стратегиям,

мерам поощрения и стимулирования, созданию корпоративной

культуры. Подобный стиль руководства может привести к утрате

конкурентных преимуществ компании.

Если подняться, на уровень руководства в такой компании,

то можно обнаружить, что ей не хватает предпринимательского

мастерства и необходимых навыков, чтобы управлять стратеги-

ческими изменениями, а это в свою очередь создает предпосыл-

ки для нарушения долгосрочных планов фирмы.

И, наконец, четвертая отрицательная особенность

—

это не-

желание заимствовать и применять чужой опыт. Нередко ком-

пании так долго занимают место лидера в отрасли, что им начи-

нает казаться, будто они знают ответы на все вопросы. Ограни-

ченное мышление и так называемый синдром превосходства

обычно предшествуют спаду в деятельности компании. В конце

1970 — начале 1980-х гг. примерами таких компаний были

Kotter and Heskett cite Avon, BankAmerica, Citicoф, Coors, Ford,

General Motore, Kmart, Kroger, Sears, Texaco и Xerox.

Устранение этих отрицательных черт корпоративной культу-

ры

—

достаточно сложный .процесс вследствие сильной привер-

женности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а

также эмоциональной привязанности к старым и знакомым ме-

тодам.

Выполнение стратегии: культура и руководство 523

Иногда руководители достигали успеха в изменении ценно-

стей и норм поведения небольших групп менеджеров, отделов

или даже подразделений только лишь для того, чтобы увидеть,

как со временем эти изменения исчезали под влиянием осталь-

ной организации. То, что передается, одобряется, поддерживает-

ся и приветствуется сильным большинством организации

(имеющим вес и влияние), может разрушить ростки новой кор-

поративной культуры и препятствовать профессу компании.

Руководители могут обновить организационные схемы, провоз-

гласить новые стратегии, пригласить менеджеров со стороны,

внедрить новые технологии и открыть новые предприятия, но

потерпеть неудачу в изменении глубоко внедрившихся культур-

ных норм и правил поведения из-за скептицизма сотрудников

по отношению к новым направлениям развития и существен-

ного сопротивления изменению традиционных методов работы.

Адаптируемая корпоративная культура

в условиях постоянных изменений, происходящих на рынке,

способность быстрого внедрения новых производственных мето-

дов и смены стратегии является необходимым условием для

удержания компанией лидирующих позиций в течение длитель-

ного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной

культуры, который помогал бы компании адаптироваться к но-

вым условиям рынка.

Существуют два отличительных признака адаптируемой

культуры.

Наличие руководства, уделяющего больше внимания веч-

ным принципам ведения бизнеса и тем, кто является ис-

тинным капиталом организации: потребителям, работни-

кам компании, владельцам акций, поставщикам, чем лю-

бой конкретной стратегии или деловой практике;

Наличие менеджеров, способных пойти на риск, экспе-

римент, инновацию, смену стратегии, когда это необхо-

димо для удовлетворения интересов акционеров.

В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы увере-

ны в том, что руководство компании сможет использовать лю-

бую возможность, которая способна принести пользу фирме.

524

Глава 11

При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям,

принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое

для обеспечения процветания фирмы. Менеджеры обычно при-

нимают все предложения, поступающие от работников компа-

нии, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск при-

нятия решения для создания новых конкурентных преимуществ

компании. Предпринимательство поощряется и вознафаждает-

ся.

Стратегии и традиционные методы ведения деятельности

постоянно претерпевают изменения, необходимые для адапта-

ции к быстроменяющимся условиям рынка. Руководство компа-

ний с адаптируемой культурой проводит эти изменения только

тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при

этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая куль-

тура всячески способствует продвижению по служебной лестни-

це тех менеджеров и работников компании, которые способны

генерировать новые полезные идеи.

В условиях адаптируемой культуры

руководство компании проявляет по-

стоянную заботу обо всех участниках

деятельности фирмы — потребителях,

сотрудниках, акционерах, поставщи-

ках, стремясь при этом наиболее пол-

но удовлетворить все их потребности.

Ни одна категория участников не может быть проигнорирована;

такое справедливое отношение ко всем является одним из ос-

новных принципов при принятии решений.

В компаниях с менее адаптируемой корпоративной культурой,

где сопротивление переменам является нормой, менеджеры часто

предпочитают консервативный стиль поведения, считая его более

выгодным для своей личной карьеры. Они нередко защищают

лишь интересы непосредственно своего подразделения, избегают

всяческого риска и предпочитают традиционные методы работы.

Создание соответствия между стратегией

культурой

Именно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой

стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и

неотъемлемым частям корпоративной культуры. Как только

Адаптируемая корпоратив-

ная культура — самый на-

дежный союзник руковод-

ства при реализации страте-

гии.

Выполнение стратегии: культура и руководство 525

стратегия определена, менеджеры, занимающиеся ее проведени-

ем,

должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную

культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удер-

живать ее в дальнейшем в таком состоянии.

Приведение корпоративной культуры в соответствие со стра-

тегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу.

Первым шагом является выяснение того, какие аспекты дейст-

вующей культуры являются стратегически поддерживающими, а

какие нет. Далее менеджеры должны честно и открыто погово-

рить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах

культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть

подкреплен видимыми действиями по изменению корпоратив-

ной культуры. Действия, которые доступны для понимания каж-

дому, позволят создать новую культуру, в большей степени соот-

ветствующую стратегии.

Реальные и символичные действия. Обычно действия менед-

жеров по усилению соответствия между культурой и стратегией

носят символический и реальный характер. Символические дей-

ствия приобретают значение благодаря импульсам, формирую-

щим характер поведения работников. Наиболее важными сим-

волическими действиями являются те, которые высшее руковод-

ство рассматривает как образцы для подражания — усилия по

снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям;

признание важности реакции на запросы покупателей и требо-

вание от каждого работника, чтобы он определенную часть вре-

мени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и

понять их требования; инициирование действий по изменению

политики и стиля работы, которые стали помехой для выполне-

ния новой стратегии. Другой категорией символических дейст-

вий является чествование новых героев

—

людей, чьи действия и

старания служат эталоном. Многие университеты ежегодно при-

суждают нафады наиболее заслуженным преподавателям, тем

самым отмечая их таланты как педагогов.

На предприятиях различных отраслей практикуется присуждение

званий "работник месяца". Военные имеют давнюю традицию отме-

чать образцовые действия различными нафадами и нашивками.

Магу Кау Cosmetics нафаждает целой гаммой призов — от

знаков отличия до автомобилей — своих консультантов за раз-

личные достижения в области продаж.

526

Глава 11

Компании, являющиеся лучшими в профессиональном ис-

пользовании символов, эталонов поведения, церемоний и кол-

лективных чествований, достигают наибольшего соответствия

между стратегией и культурой. Такие лидеры по издержкам, как

Wal-Mart и Nucor, известны своими спартанскими привычками,

бережливым отношением, нетерпимостью к фязи и четким кон-

тролем за издержками. Менеджеры этих компаний являются

экспертами в использовании символов для создания и поддер-

жания корпоративной культуры. Они лично проводят церемо-

нии награждения, во время которых на глазах у всего коллекти-

ва персонально поздравляют сотрудников, достигших особых

успехов. Отдельные сотрудники и группы, действующие в еди-

ном духе компании, награждаются специальными призами, ко-

торые вручаются им прилюдно. Менеджеры используют каждую

возможность и каждую встречу, чтобы поддержать систему цен-

ностей, послать стимулирующие импульсы и отметить хорошую

работу сотрудников.

Они участвуют в учебных программах для сотрудников с це-

лью вьщелить стратегические приоритеты, ценности, этические

принципы и культурные нормы. Каждая такая профамма расце-

нивается ими как возможность для внедрения общих ценностей,

установления культурных норм, а также проведения в жизнь

изменений, способствующих реализации стратегии. Опытные

менеджеры уверены, что текущие решения и изменения полити-

ки будут конструктивно восприняты персоналом как соответст-

вующие новому стратегическому курсу компании и поддержи-

вающие его.

Постоянно находясь у истоков ро-

ждения стратегии, лично занимаясь

формированием новых отношений и

аргументированием новых подходов,

менеджер должен убедить сотрудни-

ков,

что их усилия не носят поверхно-

стный характер. За разговорами и

планами должны следовать реальные

шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия долж-

ны быть полноценными, четко определенными и безошибочно

указывающими на приверженность руководства новой корпора-

тивной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться

Церемонии награждения,

эталоны поведения

другие

символы являются важной

частью работы менеджера

по созданию корпоративной

культуры.

Выполнение стратегии: культура и руководство 527

ЭТОГО можно несколькими способами. Один из них заключается

в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем,

чтобы показать выифыш от изменений в стратегии и культуре,

тем самым делая данный пример заразительным для остальных.

Однако быстрые результаты не так важны аля общего успеха,

как создание солидной компетентной команды, психологически

готовой наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы.

Наибольший эффект при создании корпоративной культуры

имеют такие действия, как замена управляющего, который при-

держивается традиционных стереотипов, на управляющего

"новой волны"; смена отработанной политики и практики рабо-

ты,

препятствующих проведению новых инициатив; осуществ-

ление серьезных организационных преобразований; значитель-

ные изменения в методах присуждения нафад и способах про-

движения по служебной лестнице, напрямую зависящие от дос-

тигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, по-

зволяющий перераспределить средства со старых проектов и

профамм в новые сферы деятельности.

Высший управленческий аппа-

рат должен служить примером для

своих сотрудников. Например, если

основной стратегией фирмы явля-

ется достижение минимальных из-

держек в своей отрасли, то менед-

жеры должны сами быть умерен-

ными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабо-

чего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные

мероприятия, рациональное количество персонала в офисе кор-

порации и т. д. Пример личной скромности и заботы об обслу-

живании клиентов показал исполнительный директор SAS

Airlines Ян Карлсон, отказавшись от билета первого класса в

пользу пассажиров, ожидавших места, и летая в качестве пило-

та-инструктора.

Успех имплантирования необходимых культурных ценностей

и способов поведения зависит от постоянной самоотдачи руко-

водителя и от его настойчивости в укреплении корпоративной

культуры и словами, и поступками. В данном случае отпадает

необходимость в харизмах и персональном магнетизме. Тем не

менее есть необходимость в разъяснении множеству подразделе-

Высшее руководство компании

должно лично участвовать в

создании ориентированной на

стратегию корпоративной куль-

туры.

528

Глава 11

НИИ Причин проводимых изменений; редко когда удается ус-

пешно руководить организационными изменениями из офиса,

сидя в кабинете. К работе над созданием и поддержанием кор-

поративной культуры необходимо подключить всю управленче-

скую машину. Менеджеры высшего звена должны фиксировать

и объяснять философию фирмы. Но для успешного завершения

дела им необходима поддержка менеджеров низовых звеньев,

которая заключается в закреплении ценностей на местах и уста-

новлении культурных норм на низовых уровнях организации.

Пока большинство сотрудников не примет корпоративную куль-

туру и не проникнется эмоциональной приверженностью к ее

ценностям и убеждениям, нет и речи о том, чтобы ослабить ра-

боту по созданию корпоративной культуры и укреплению соот-

ветствия между стратегией и культурой.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный

характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли

и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем

глубже новые убеждения, тем больше времени требуется для

создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных

компаниях значительные изменения корпоративной культуры

занимают минимум от 3 до 5 лет. В действительности намного

сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем

создать новые убеждения в только что возникшей организации.

Установка системы ценностей

этических норм

Сильная корпоративная культура, основанная на этических

принципах и общепринятых ценностях, является действительно

катализирующей силой на пути к стратегическому успеху.

Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться

о том, как ведет свои дела, иначе она подвергает риску свою

репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных

задач. Кодекс этических норм компании имеет целью не пустить

пыль в глаза окружающим, а создать среду с четко выраженны-

ми ценностями и убеждениями и сделать этичное поведение

нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы

дают позитивный импульс всей корпоративной культуре.

Выполнение стратегии: культура и руководство 529

Этичная корпоративная культура

оказывает позитивное воздействие на

долгосрочный стратегический успех

фирмы;

неэтичная — может его унич-

тожить.

Компании устанавливают

систему ценностей и этических

норм различными способами.

Фирмы с давними традициями

и богатым фольклором полага-

ются на устное внушение и

силу своих традиций. Но суше-

ствует множество компаний, которые в письменной форме за-

крепляют провозглашаемые ценности. Табл. 11.1 показывает

сферы, на которые распространяются подобные кодексы чести.

Преимущество подобных кодексов заключается в том, что они

объясняют, что ожидается от сотрудника, и служат своего рода

отправными точками для оценки поведения работника и компа-

нии в целом. Они четко определяют позицию компании. Систе-

ма ценностей является краеугольным камнем в построении кор-

поративной культуры, кодекс поведения

—

в создании корпора-

тивной чести.

В иллюстрации 11.2 приведен кодекс поведения компании

Johnson & Johnson, один из наиболее рекламируемых и знамени-

тых кодексов среди американских компаний. Исполнительный

директор i & J называет этот кодекс "объединяющей силой кор-

порации". В иллюстрации 11.3 содержатся обещания, даваемые

фирмой Bristol-Myers Squibb своим акционерам.

Когда этические нормы и

ценности определены, они

должны быть утверждены и

включены в корпоративную

политику, практику и поведе-

ние.

Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей

предполагает проведение ряда мероприятий.

• Включение новых ценностей и этических норм в профамму

обучения и повышения квалификации персонала.

• При найме персонала уделение особого внимания соответст-

вию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не

обладает требуемыми качествами.

• Доведение этических норм и содержания ценностей до све-

дения всех сотрудников и объяснение процедуры их приня-

тия.

Система этических норм и ценностей

должна быть не только определена,

но и интегрирована в культуру корпо-

рации.