Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

490 ''лава

Иллюстрация

10.2

ПОДХОД КОМПАНИИ MOTOROLA К ОБЩЕМУ МЕНЕДЖМЕНТУ КАЧЕ-

СТВА И РАБОТЕ В КОМАНДЕ

Motorola считается одной

из

лучших компаний

плане соответствия ее деятельности стра-

тегическим целям компании

поощрения методов достижения наивысшего качества про-

дукции,

что

ведет

продолжительному улучшению позиций фирмы.

1988 г.

эта

фирма

одна

из

первых выиграла премию

за

качество (Malcom Baldrige Quality, Award)

и с

тех

пор

предприняла дополнительные усилия

этом направлении.

1993

г.

экономия компании

за

счет командного подхода

общему менеджменту качества

упрочению своих позиций

оценивалась

2,2 млрд

долл.

ежегодно.

Основной чертой подхода компании Motorola является организация постоянного

со-

ревнования,

ходе которого выявляются успехи различных команд служащих

из

разных

уголков мира

улучшении внутренней организации работы компании, выпуске продукции

более высокого качества, экономии средств, удовлетворении требований клиентов, обмене

опытом

другими фуппами компании.

этом соревновании, известном

как

"командное

соревнование

по

полному удовлетворению требований клиентов",

1992

г.

приняли уча-

стие около

000 команд,

состав которых входили 40 000 из 107 000 сотрудников компа-

нии Motorola.

Предварительный отбор сократил число финалистов 1992 г.

до

24 команд, представ-

ляющих разные страны. Все они были приглашены

январе 1993 г.

Чикаго,

где

каждой

команде было предложено сделать 12-минутную презентацию перед жюри,

которое

входили 15 членов Совета директоров фирмы,

в том

числе

исполнительный директор.

12 команд получили золотые медали,

12 —

серебряные. Список золотых медалистов

приведен ниже.

Расходы на проведение подобного соревнования не отразились на доходах компании,

так как полученная прибыль просто ошеломляет. Всем заинтересованным компаниям были

разосланы видеокассеты

записью хода соревнования.

Тем не

менее консультанты

по

ОМК настроены довольно скептически

отношении других компаний,

так как

считают,

что

они

еще не

достигли достаточного уровня культуры работы, чтобы получать прибыль

от

организации подобных мировых соревнований Негативная сторона таких тщательно под-

готовленных состязаний,

как

считают консультанты, выражается

дополнительных расхо-

дах (подготовка, транспортные расходы, презентации, судейство), а также

большом риске

моральной неудовлетворенности проифавших.

Команды золотых

медалистов

В. Е. А.Р. Goes On

The Expedition

Место

расположения

Флорида

Малайзия

Достижения

Удаленная проверка неисправностей

пейджеров

использованием роботов

Разработка

доставка нового чипа для

Apple Computer

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 491

Operation Paging Storm Сингапур

ET/EV=1 Иллинойс

Ttie IVIission Аризона

Class Art

Dyna-Attackers

Orient Express

The Dandles

Cool Blue Racers

10 Plastics Mislead

Иллинойс

Дублин

Малайзия

Япония

Аризона

Манила

Исключение дефектов элементов регу-

лировки

Направленный процесс поиска в авто-

электронике

Разработка системы контроля качества

для проекта, создание иридиумных

спутников

Сокращение сроков программ подготовки

с 5 до 2 лет с улучшением результатов

Сокращение сроков производства и

процента брака для нового компонента

батареи

Сокращение времени выполнения зака-

зов на инструменты с 23 дней до 4 дней

Повышение эффективности процесса

термической обработки изделий

Сокращение в 2 раза времени на разра-

ботку товара с целью выиграть контракт

фирмы IBM

Устранение просачивания канифоли при

сборке модулятора

Источник: Барнеби Д. Федер. Motorola. Качество — командный спорт. New

York Times, January 21, 1993.

Наилучшие методы выполнения работы, реинжиниринг, по-

стоянные усилия по совершенствованию, такие как обший ме-

неджмент качества, — все это имеет своей целью повышение эф-

фективности и снижение издержек производства, производство

более качественной продукции и всеобъемлюшее удовлетворение

запросов клиентов. Основная разница между реинжинирингом и

общим менеджментом качества заключается в том, что реинжи-

ниринг предусматривает получение суммарной прибыли от 30 до

50%

и выше, в то время как ОМК делают акцент на дополнитель-

ный прогресс, стремясь к небольшой, но постоянной прибыли,

получаемой снова и снова изо дня в день. Два подхода к улуч-

шенному выполнению операций в цепочке ценностей не являют-

ся взаимоисключающими; есть смысл использовать их вместе.

Реинжиниринг может быть использован снача^аа для разработки

хороших базовых решений, что приведет к совершенствованию

выполнения всего хозяйственного процесса. Затем можно запус-

492

Глава 10

тить в ход профаммы по ОМ К для устранения ошибок, улучше-

ния процесса и постепенного совершенствования одновременно

продуктивности и эффективности. Такой двойной подход к осу-

ществлению изменений в организации труда подобен бегу на

длинные дистанции, когда первые четыре круга бежишь так быст-

ро,

как только можешь, затем постепенно сбавляешь скорость и

увеличиваешь ее на оставшихся этапах гонки.

Отчеты показывают, что не-

которые компании получают

прибыль от реинжиниринга и

профамм по ОМ К, а некоторые

нет. Обычно с наибольшей при-

былью оказываются компании,

которые рассматривают такие

Реинжиниринг преследует едино-

временное мхштабное улучшение

ситуации.

Общий менеджмент каче-

ства позволяет постоянно шаг за

шагом улучшать ситуацию.

профаммы не как конечную цель саму по себе, а как инсфу-

мент для более эффективного осуществления и исполнения

сфатегии компании. Самые скромные результаты от использо-

вания наилучшей практики, ОМК и реинжиниринга получают в

том случае, когда руководители компаний хватаются за откры-

вающиеся возможности, считая их панацеей от всех бед, новыми

идеями, которые могли бы улучшить положение дел. В боль-

шинстве случаев это приводит лишь к стратегически неоправ-

данным попыткам просто улучшить управление. Это важный

урок.

Наилучшая практика, общий менеджмент качества, реинжи-

ниринг

—

все это необходимо рассматривать и использовать как

часть широкомасштабных усилий по профессиональной реали-

зации Сфатегии. Только сфатегия может указать, какие дейст-

вия необходимо предпринимать и какие задачи имеют наиболь-

шее значение сегодня. Руководителям, у которых нет стратеги-

ческой базы, не хватит одной лишь интуиции, чтобы опреде-

лить,

что действительно важно для деятельности хозяйственных

подразделений и достижения ими конкурентного успеха.

Чтобы извлечь максимум преимуществ из применения со-

временной практики работы, управления качеством, реинжини-

ринга и связанных с ними инсфументов для усиления органи-

зационных возможностей при исполнении сфатегии, руководи-

тели должны с самого начала зафиксировать по пунктам основ-

ные пути успешного выполнения стратегии — бездефектное

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 493

производство, своевременная доставка, низкие общие издержки,

предвидение ожиданий покупателей, ускоренный цикл произ-

водства, разработка новой продукции или другие специфические

меры. Определение уровня работы как "лучшие в отрасли" или

"лучшие в мире" в большинстве или во всех звеньях цепочки

ценностей обеспечивает реальную основу для установления вех

для внутреннего планирования и долгосрочных целей.

Затем следует управленческая задача создания общей культуры

качества и установления необходимых обязательств по достиже-

нию целей и показателей работы, которых требует стратегия.

Основные действия руководителей могут быть следующими:

• Видимые, определенные и твердые обязательства достижения

общего качества и его постоянного совершенствования,

включая качественное видение и специфические, измеримые

качественные цели.

• Легкое подталкивание людей к поддержанию общего качест-

ва путем ведения таких организационных профамм, как:

тщательный отбор всех кандидатов на работу и выбор тех,

чье отношение к работе и способности подходят для осно-

ванной на постоянном улучшении качества стратегии,

тренировка служащих по вопросам качества,

использование команд и их образование для укрепления и

развития индивидуальных способностей (расширение куль-

туры общего качества происходит, когда команды работают с

большим самоуправлением, выполняют многофункциональ-

ные,

пересекающиеся между собой операции),

систематическое и регулярное признание и поощрение ин-

дивидуальных и командных усилий,

усиление работы по предупреждению ошибок (контроль за

выполнением работы в первый раз), а не на инспекции

(изучение путей исправления ошибок).

Когда наилучшая праетика, общий менеджмент качества, реинжиниринг не являются

частью широкомасштабных усилий, направленных на улучшение выполнения страте-

гии и конечных

результатов,

они превращаются в сгратешчески неоправданные усилия по

улучшению управления.

Наделение служащих такими полномочиями, чтобы ответствен-

ность за выполнение основных услуг или совершенствование то-

варов находились в руках исполнителей, а не контролеров.

494

Глава.

• Обеспечение исполнителей оперативной электронной ин-

формацией для достижения более эффективных решений,

обратной связи и постоянного улучшения выполнения дей-

ствий в цепочке ценностей.

• Проповедование того, что исполнение заданий может и

должно быть совершенным, так как конкуренты не почивают

на лаврах прошлого успеха, а покупатели всегда ищут чего-то

лучшего.

Если эти меры приемлемы для вашей стратегии и если все

члены организации (высшие руководители, менеджеры среднего

звена, профессиональный штат и рабочие на конвейере) под-

держат профамму постоянного совершенствования, то рабочий

настрой будет способствовать профессиональному исполнению

стратегии и достижению хорошо обоснованных результатов.

Инсталляция поддерживающих

(обеспечивающих) систем

Стратегия компании не может быть выполнена или осушествле-

на на высоком уровне без определенного количества поддержи-

вающих (обеспечивающих) деловые операции систем. American,

United, Delta и другие ведущие авиакомпании не смогут обслу-

живать пассажиров на высшем уровне без компьютеризирован-

ной предварительной системы заказа билетов, системы пофузки

и обработки багажа и серьезной профаммы обеспечения авиа-

перевозок. У компании Federal Express существует компьютери-

зированная система контроля воздушных маршрутов и переме-

щения фузов, которая может постоянно сообщать о местонахо-

ждении любого груза во время процесса транзитной доставки;

там имеются системы обмена информацией, которые позволяют

следить за 21 000 багажных мест в масштабе всей страны, кон-

тролировать в среднем до 720 000 остановок ежедневно для того,

чтобы пассажиры могли забрать багаж. Также имеются системы

контроля за полетами, позволяющие следить одновременно за

200 лайнерами FedEx, сообщая им главным образом климатиче-

ские и другие условия, влияющие на безопасность полета.

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 495

Все эти операции составляют сущность стратегии компании

Federal Express, ориентированной на обеспечение обработки

багажа на уровне завтрашнего дня.

У компании Otis Elevator имеется сложная поддерживающая

система, названная OtisLine, для координации материально-

технического обеспечения и обеспечения ремонта лифтов в

масштабах всей страны. Подготовленные операторы принимают

все тревожные звонки, выводят принимаемую информацию на

экран компьютера и немедленно отправляют специалистов на

место аварии. По занесенным в компьютер звонкам можно оп-

ределить характер проблемы и обменяться информацией с про-

изводственниками — все это позволяет быстро и своевременно

исправить положение и устранить дефекты. Кроме того, боль-

шая часть информации, необходимая для ремонта, поступает

непосредственно из неисправного лифта. Причина повреждения

через установленные внутри лифта мониторы мини-

компьютеров фиксируется, что позволяет сократить до миниму-

ма время, необ.ходимое для ремонта.

Компания Procter & Gamble ежегодно шифрует более

900 000 телефонньк звонков (бесплатных для абонентов), полу-

ченных по 800 номерам с целью раннего выявления тревожных

симптомов, связанных с продукцией компании, и постоянного

контроля за изменением вкуса покупателей.

Domino's Pizza имеет компьютерные системы в каждой из

своих точек сбыта, которые облегчают выполнение заказов, ин-

вентаризацию, учет персонала, анализ движения наличных денег,

выполнение контрольных функций таким образом, чтобы дать

возможность менеджерам тратить больше времени на общее руко-

водство, обслуживание покупателей и операции по развитию биз-

неса. Большинство телефонных, энергетических, коммунальных и

телерадиовещательных компаний имеет системы постоянного

мониторинга и контроля, чтобы в случае необходимости за секун-

ды успеть разрешить все возникающие проблемы и увеличить

надежность и эффективность работы своих служб.

В компании Mrs. Fields' Cookies такие системы могут вести

контроль продаж с интервалом в 15 минут и предлагать новые

разновидности и наборы продукции, могут предложить тактику

стимулирования продаж или меры, необходимые для большей

заинтересованности покупателей (иллюстрация 10.3).

496

Глава 10

Хорошо обоснованные и умело воплощенные в жизнь обес-

печивающие системы не только улучшают механизм реализации

стратегии, но и могут усилить организационные возможности

компании, способствуя достижения ею конкурентного превос-

ходства над соперниками. Например, компании со стратегией

дифференциации, основанной на достижении первоклассного

качества, нуждаются в системах подготовки персонала по вопро-

сам управления качеством на каждом этапе производства, чтобы

быть полностью уверенными, что все отправленные товары со-

ответствуют стандартам качества. Компаниям, стремящимся к

снижению издержек производства на свои товары, необходима

система, дающая возможность использовать все пути сокраще-

ния издержек. Быстрорастущим компаниям необходима такая

система найма рабочей силы, которая привлекала бы квалифи-

цированных специалистов в

большом количестве.

В бизнесе, связанном с не-

зависимой аудиторской дея-

тельностью и управленческим

консультированием, большое

количество профессиональных

работников нуждается в знании

всех технических ноу-хау. Сле-

довательно, этим компаниям необходимо иметь системы посто-

янной подготовки и переподготовки служащих и обеспечить им

возможность получения современной научной информации.

Принцип стратегического менедж-

мента. Современные, искусно спро-

ектированные обеспечивающие

системы могут быть основой для

конкурентного преимущества, если

они дают фирме возможности, кото-

рых нет у соперников.

Иллюстрация 10.3

ПРАКТИКА РАБОТЫ

ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ СИСТЕМЫ

КОМПАНИИ

MRS.

FIELDS' COOKIES, INC.

Mrs.

Fields' Cookies — одна из широко известных компаний, производителей продуктов пита-

ния в США, имеющая более 500 сбытовых точек в местах массового отдыха, аэропортах и

других местах, часто посещаемых людьми. Компания также имеет более 250 магазинов по

продаже печенья и друтх кондитерских изделий. 37-летняя Дебби Филдс — исполнительный

директор и основатель компании. Ее деловая концепция состоит в следующем: "Предлагать

абсолютно свежую, теплую выпечку такого качества, как если бы вы зашли ко мне домой и

застали меня достающей очередную порцию пирогов из духовки". Выпечка, не проданная в

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 497

течение двух часов, снимается с прилавка и передается благотворительным организациям.

Основная форма рекламы продукции компании проста — служащие ходят по магазинам и

предлагают пробовать изделия. На работу в компанию принимаются люди с мяп<им, друже-

любным

характером,

получающие удовольствие от общения с клиентами.

Для выполнения своей стратегии компания разработала несколько новых приемов ра-

боты и специальную компьютерную обеспечивающую систему. Один из таких приемов

состоит в том, что каадый магазин имеет почасовой график объема продаж. Другой подход

состоит в том, что мадам Филдс сама посещает свои магазины, представляясь обычным

покупателем для того, чтобы оценить умение продавать и энтузиазм коллектива магазина,

качество изделий, которые они выпекают, и пхмотреть на реакцию клиентов.

Рэнди,

муж мадам Филдс, разрабатывает математическое обеспечение, позволяющее

поддерживать постоянную связь между точками реализации продукции и головным офи-

сом.

Через компьютерную сеть каждый менеджер получает ежедневное задание по прода-

жам (расписанное по часам), базирующееся на анализе текущего состояния дел магазина и

на таких специфических факторах, как специальные средства продвижения товаров, учет

активности посещения зон отдыха, дня недели (выходные или рабочие дни), праздничных

дней (покупка тортов) и даже такого фактора, как прогноз погоды.

Вместе с почасовым объемом продаж планируется количество выпекаемых изделий и

график выпечки. В течение дня с нарастающим итогом менеджер магазина фиксирует

часовые продажи и количество клиентов. Если количество покупателей растет, а продажи

не увеличиваются, компьютерная программа рекомендует проведение более настойчивого

продвижения изделий или более активные продажи. Если в конце дня становится очевид-

ным,

что магазин не обеспечил выполнение графика, компьютер автоматически пересмат-

ривает дневной план продаж, сокращает почасовые квоты и инструктирует персонал, на

сколько сократить выпечку. Загрузка персонала ппанируется менеджером магазина, про-

гнозы продаж составляются на две недели вперед. Все претенденты на работу должны

ответить на компьютеризированный набор вопросов, что является обязательной частью

процесса интервьюирования при наборе новых людей.

Кроме этого, математическое обеспечение позволяет осуществлять руководству

ком-

пании оперативный доступ к учетным карточкам персонапа, планировать техническое

обслуживание и ремонт используемого оборудования. Если'у менеджера магазина возни-

кают специфические проблемы, он может войти s систему и получить квалифицированную

консультацию ответственного лица. Сообщения могут быть непосредственно посланы по

системе компьютерной связи Дебби Филдс, и даже если она находится в инспекционной

поездке, ответы на все вопросы могут быть получены в течение 48 часов.

Компьютеризированная информационно-обеспечивающая система предназначена для: 1)

предоставления менеджерам магазинов возможности больше внимания уделять работе с персо-

налом и достигать объема продаж, планируемого

администрацией;

2) обеспечения руководства

компании мгновенной информацией о работе магазинов и возможности дистанционного контроля

за их деятельностью. Дебби Филдс рассматривает данную систему как инструмент дня бопее

простой передачи ее заинтересованности, энтузиазма и влияния на большее количество торго-

вых

точек,

что она не

смогла

бы

сделать

без такой

компьютерной системы.

Источник: Debbi Fields. Sky Magazine, July 1988. P.42-50.

498 ^'^ззз '^0

Формализация

стратегической

информации

Точная информация — необходимый инструмент для работы.

Каждой организации необходима система сбора и обработки

стратегически важной информации для своевременного приня-

тия необходимых мер. Телефонные компании имеют разветв-

ленные информационные системы для контроля качества сигна-

ла, времени соединения, прерывания, неправильных соедине-

ний, ошибок набора и других требуемых параметров. Для обес-

печения качественных услуг по перевозке пассажиров авиако.м-

панйи создают информационные системы, контролирующие

задержку в вылете самолетов, своевременное прибытие и от-

правление, вре.мя обработки багажа, претензии по сохранности

багажа, запасы пиши и напитков на борту, продажу билетов и

устранение возможных неполадок. Многие компании готовят

персонал для работы с клиентами, который имеет компьютери-

зированный доступ к информационным базам клиентов, что

позволяет работникам эффективно реагировать на запросы кли-

ентов и персонифицировать предлагаемые услуги.

Для тщательного контроля

за процессом выполнения

стратегии менеджерам компа-

нии необходимо быстро реа-

гировать на все действия по ее

реализации, принимать соот-

ветствующие решения, если не достигнуты желаемые результаты

или произошло отклонение от намеченного курса. Такой кон-

троль позволяет менеджерам выявлять проблемы на стадии их

возникновения и принимать необходимые меры либо по уточ-

нению стратегии, либо по ее реализации и дает уверенность в

том, что дела продвигаются вперед, как и было запланировано.

Ранний опыт иногда бывает трудно оценить, но он дает первую

реальную информацию о состоянии дел и должен быть тщатель-

но проанализирован, поскольку является основой для корректи-

рующих действий.

Информационные системы должны охватывать четыре ос-

новные области: 1) информацию о покупателях; 2) информацию

о производстве; 3) информацию о персонале; 4) информацию о

финансовых результатах деятельности. Все ключевые стратегиче-

Точная

своевременная информация

позволяет работникам контролировать

свои дейавия

принимать своевремен-

ные корректирующие ситуацию решения.

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 499

ские показатели деятельности должны измеряться так же часто,

как и показатели, характеризующие производственный процесс.

Многие компании розничной торговли готовят ежедневные от-

четы о продажах для каждого магазина и ведут поминутный учет

запасов и фиксацию продаж по каждому изделию. Заводы-

изготовители, как правило, составляют ежедневные отчеты о

выпуске продукции и производительности труда на каждом ра-

бочем месте. Ежемесячные отчеты о прибылях и убытках обще-

приняты в работе компаний, как и подведение ежемесячных

статистических итогов.

При составлении отчетов, позволяющих контролировать

стратегический професс, следует выполнять пять общепринятых

правил:

Информация и система отчетности должны содержать не

больше данных и сообщений, чем необходимо для пред-

ставления надежной картины происходящего. Собранные

данные должны вьщелить стратегически значащие пере-

менные и факторы, потенциально значимые для развития

фирмы. Не следует добавлять интересную, но в целом

малополезную информацию к данным, необходимым для

менеджеров.

Отчеты и статистический сбор данных должны быть

своевременными, чтобы вовремя предпринять корректи-

рующие действия, и настолько частыми, насколько это

необходимо, чтобы не перефужать менеджеров излищ-

ними сведениями.

Поток информации и статистики должен быть простым

для восприятия. Сложные доклады путают и отвлекают

внимание, которое должно быть уделено производству,

процедурам и интерпретации руководящих указаний, т. е.

информация должна способствовать, а не мещать эффек-

тивной работе менеджера.

Информация и системы отчетности не должны вызывать

удивление у менеджеров, т. е. они (информационные

системы) ориентированы на своевременное (раннее) пре-

дупреждение нежелательных событий, а не просто на ста-

тистический учет производства, хотя и последний тоже

необходим. Насколько информация должна быть персо-

нифицированной (информация только для вас), спорный