Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

500 Глава 10

вопрос. Однако информация должна быть необходимой и

достаточной для принятия своевременных управленче-

ских решений.

Статистические отчеты должны облегчить вьщеление не-

обычных отклонений от плана, направляя таким образом

внимание менеджеров на существенные отклонения от

поставленных задач развития компании.

Статистическая информация дает исполнителям стратегии

возможность оценить цифры; отчеты обеспечивают создание

условий для новых разработок и действий, а личные контакты

добавляют уверенности в создании благоприятной деловой атмо-

сферы. Все это является хорошим барометром, оценивающим

результаты работы, и служит индикатором для любых отклоне-

ний от намеченного плана. Менеджеры должны идентифициро-

вать проблему и уловить отклонение от плана до того, как нач-

нут предпринимать действия по улучшению выполнения или

конкретизации стратегии.

Разработка систем материального

поощрения,

поддерживающих стратегию

Важным моментом для хозяйственных подразделений и пред-

принимателей является выполнение стратегии и достижение

намеченных показателей деятельности. Менеджеры компаний,

как правило, пытаются подчеркнуть ответственность всех и каж-

дого за выполнение стратегического плана, мотивируя персонал

к работе и поощряя хорошие достигнутые результаты.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работни-

ков достаточно велико. Это может быть предоставление возмож-

ности персоналу почувствовать себя частью чего-то значитель-

ного или получать большую личную удовлетворенность от ре-

зультатов работы. Призывая работников творчески подходить к

выполнению своих обязанностей,, не останавливаться на достиг-

нутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать

весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление

дополнительных наград или призов, всеобщее признание, кон-

Одним из самых значимых моментов

при выполнении стратегии является

разработка техники мотивации,

которая вырабатывает у персонала

всеобъемлющее чувство ответст-

венности и успеха в выполнении

работы.

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 501

структивная критика, большая (или меньшая) ответственность,

увеличение (или сокращение) контроля за работой и предостав-

ление права самостоятельных решений, предложение лучших

условий труда или назначение в более привлекательные регио-

ны,

большая безопасность рабо-

ты,

дополнительные выплаты за

работу всего коллектива и обе-

щания ощутимого материального

поощрения (увеличение зара-

ботной платы, премии, участие в

прибылях компании и другие

виды стимулирования)

—

все это

далеко не полный перечень ме-

ханизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотива-

ции и поощрения должна использоваться творчески и быть тес-

но увязана с факторами и целями, необходимыми для успеш-

ного выполнения стратегии.

Искусство мотивации

Хорошими менеджерами, выполняющими стратегию, являются

те,

кто способен призвать и обеспечить выполнение служащими

своих обязанностей наилучшим образом. Они разрешают работ-

никам включаться в стратегии и понимать меру ответственности

за выполняемую работу. Работники участвуют в разработке ре-

шений, связанных с поисками путей наилучшего выполнения

работы, и они пытаются сделать работу интересной и принося-

щей внутреннее удовлетворение. Фредерик Херзберг сказал:

"Если вы хотите, чтобы люди были мотивированы к хорошей

работе, дайте им такую работу". В этом случае они будут объе-

динять индивидуальные усилия в командные или фупповые,

искать другие возможности, обеспечивающие проведение новых

идей и создание благоприятного климата. Они будут заниматься

разработкой обеспечивающих выполнение стратегии видов мо-

тиваций и их эффективным применением. Рассмотрим некото-

рые примеры.

• В компании Mars Inc. (хорошо известной своими шоколад-

ными батончиками) каждый работник, включая президента.

502

Глава 10

получает еженедельный бонус в размере 10% заработной пла-

ты,

если в течение этой недели он приходит на работу во-

время. Такое поощрение имеет целью сведение к минимуму

количества опозданий и прогулов, что стимулирует рост про-

изводительности труда за счет производства большего количе-

ства шоколадных батончиков в единицу рабочего времени.

• В ряде японских фирм служащие регулярно собираются,

чтобы послушать вдохновляющие речи, спеть корпоративные

песни и гимн. В США компания Tappei-ware проводит еже-

недельные вечера чествования для поощрения продавцов

различных товарных линий. Amway and Mary Kay Cosmetics

проводят аналогичные встречи, поощряя своих торговых

агентов.

• Менеджеры местной компании в Сан-Диего каждое утро на

своих 6 предприятиях собирают 2 000 сотрудников, чтобы

сообщить им о состоянии дел в компании. Далее следует не-

бо'льшая зарядка. Руководители компании полагают, что

"повторение каждый день одной и той же процедуры укреп-

ляет единство компании. К тому же это весело и поднимает

настроение". Менеджеры сменяют друг друга во время вы-

ступлений. Большинство речей носит очень личный и эмо-

циона^1ьный характер, поскольку они не пишутся и не одоб-

ряются заранее.

• Руководители компании Texas Instruments and Dana Corp.

настаивают на том, чтобы группы (команды) и подразделе-

ния устанавливали свои собственные задачи и проводили

тщательный анализ их выполнения.

• В компании Procter & Gamble от менеджеров различных то-

варных марок (бренд-менеджер) требуют жесткой конкурен-

ции друг с другом. Официальная политика фирмы заключа-

ется в "свободном, ничем не ограниченном развитии каждой

товарной марки в отдельности". Подобная система целена-

правленной внутренней конкуренции воспитывает людей,

которые любят соревноваться и совершенствоваться. Те из

них, кто побеждает, приобретают славу героев. Об их храб-

рой и тяжелой борьбе в трудных условиях за завоевание доли

на рынке для своей марки рассказывают истории.

В рассмотренных примерах ставка делается на позитивные

факторы, влияющие на человека, в других же происходит сме-

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 503

шение позитивного и негативного воздействия. Посмотрим, как

Гарольд Джениэн, бывший президент и исполнительный дирек-

тор компании ITT, по мнению некоторых, сочетал в своих мето-

дах управления деньги, давление и страх:

"Джениэн поощряет своих управляющих в достаточной степе-

ни,

чтобы они оставались лояльны к его системе. Зарплата на всех

уровнях организации в ITT выше, чем в среднем по отрасли

(Джениэн считает, что выше на 10%). Таким образом, лишь не-

многие могут оставить свое место, ничего при этом не потеряв. Как

говорит один из служащих: "Мы все получаем чуть больше, чем

того стоим". На вершине служебной лестницы, где требования мак-

симальны, зарплата и другие средства позволяют удовлетворять все

запросы. Как говорят некоторые: "Он покупает их за лимузины".

Привязав своих людей золотыми цепями, Джениэн может при-

менять давление, которое заставит работать машину. Один из его

служащих объясняет, что "ключом к системе является план прибы-

ли.

Как только он разработан и утвержден, управляющий становит-

ся персонально ответственным перед Джсниэном за его исполне-

ние.

Подобным образом он оказывает давление, от которого зави-

сит успех". Пронизывая всю компанию, это давление может отра-

жаться на амбициях человека, возможно, на его расположении духа,

но почти всегда оно связано с определенным чувством страха: а что

произойдет, если поставленная задача не будет выполнена?"'

Если руководитель использует поощрения и наказания, свя-

занные с сильным психологическим давлением, порождающим

чувство беспокойства и опасности, результат может оказаться

прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей

обстановки необходимо, чтобы положительное давление пере-

вешивало отрицательное. В то же время неразумно полностью

исключать воздействие, порождающее у сотрудников чувство

беспокойства. Нет таких доказательств, которые бы свидетельст-

вовали о том, что отсутствие давления в рабочей обстановке

ведет к лучшему исполнению стратегии. Хорошо функциони-

рующая организация должна иметь в своем штате амбициозных

сотрудников, которые получают удовольствие от возможности

преуспеть, любят принимать вызов, добиваться лучших результа-

тов в среде, ориентированной на совершенствование, и полага-

Sampson Anthony. The Sovereign State of ITT. New York: Stein and Day, 1973. P. 132.

504

Глава 10

Позитивное воздействие

на

служащего действует

эф-

фективнее, чем негативное.

ют, что определенная конкуренция и

давление полезны для удовлетворения

их потребностей в признании. Необ-

ходимы разумные стимулы и возмож-

ности служебного роста, в противном

случае лишь часть сотрудников будет радеть о выполнении стра-

тегического плана компании.

Вознаграждения

поощрения

Традиционная точка зрения утверждает, что при осуществлении

стратегии фирмы управляющие должны использовать в большей

мере позитивное воздействие, чем негативное, поскольку при

поддержании и поощрении атмосферы сотрудничества позитив-

ными методами служащие имеют тенденцию реагировать с

большим энтузиазмом и самоотдачей. Тем не менее, вопрос о

том, как и какие поощрения следует использовать, зависит от

сложности реализации стратегического плана. Мало объяснить

каждому служащему, насколько важно достижение поставлен-

ных целей и выполнение плана для будущего фирмы. Разгово-

ры,

какими бы вдохновляющими они ни были, никогда не спо-

собствуют долговременной отдаче работников. Чтобы заручиться

длительной и энергичной приверженностью сотрудников, управ-

ляющие почти всегда должны обладать большой изобретатель-

ностью для разработки и использования системы поощрений.

Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотиви-

рует служащего, чем больше он опирается на систему поощ-

рений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее

будет заинтересованность работника в результатах свобй дея-

тельности.

Связь занимаемой должности с достижением целей. Первым

шагом в создании системы материального поощрения, поддер-

живающей стратегию, является увязка занимаемой должности с

достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями,

вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование

внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том,

как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласо-

ванных целей. Нельзя подчеркивать обязанности и сферы дея-

При определении задач работнику

важнее указать на желаемый ре-

зультат, а не на его обязанности и

сферу приложения усилий.

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 505

тельности работника в рамках занимаемой им должности в на-

дежде, что следствием этого станет достижение желаемого ре-

зультата. Сложная работа, зафуженность и терпеливое ожидание

возможности применить свои качества не гарантируют нужный

результат. Каждый студент знает, что, если преподаватель обуча-

ет, это еще не значит, что студенты учатся. Обучение и изучение

— это две совершенно разные вещи: первое означает процесс,

второе — его результат.

Заострение внимания на том,

что нужно выполнить, т. е. на-

правление действий работника,

группы, отдельной структуры и

всей компании задает в рабочей

среде четкую ориентированность

на достижение цели. Без намеченных целей, отдельные сотруд-

ники и рабочие фуппы могут быть настолько поглощены вы-

полнением своих непосредственных должностных обязанностей,

что рискуют упустить из виду поставленные перед фирмой зада-

чи.

Постоянно сосредоточивая внимание на достижении наме-

ченных целей, менеджеры предпринимают активные шаги для

создания условий, а не пассивно ожидают их наступления

(именно это называется целевым менеджментом).

Слияние воедино выполнения рабочих функций и исполне-

ния стратегического плана приводит к достижению зафиксиро-

ванных в этом плане стратегических и финансовых целей. Если

детали стратегического плана тщательно разработаны и доводят-

ся до сведения всех работников — от корпоративного уровня

вниз по цепочке до уровня отдела, идеей достижения постав-

ленных целей проникается вся компания в целом, каждая функ-

циональная ячейка, каждый департамент и отдел. Это является

основной задачей менеджера и служит основой для принятия

решений о том, какие рабочие места использовать, какие каче-

ства необходимы для занимаемой должности, какое время и

какие ресурсы должны быть затрачены на выполнение стратеги-

ческого плана.

Обычно для оценки выполнения намеченных целей необхо-

димо использовать целый ряд показателей на каждом организаци-

онном уровне. Очень редко можно довольствоваться лишь одной

характеристикой. На уровне корпорации и хозяйственных подраз-

делений характерными показателями являются те, что связаны с

506

Глава 10

понятием рентабельности (валовая прибыль, прибыль на вложен-

ный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная

прибыль и т.д.), объем продаж и темпы роста, доля рынка, каче-

ство продукции, степень удовлетворения запросов покупателей,

показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее

конкурентоспособность, а также то, что определяет будущее раз-

витие компании. На производственном уровне исполнение стра-

тегии прослеживается в изменении валовых издержек данной

производственной единицы, росте производительности труда,

уровне производства и отфузки товара, контроле за качеством,

количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных

с недовольством служащих или поломкой оборудования, и во

многом другом. В области маркетинга важными являются показа-

тели издержек обращения, увеличения продаж в количественном

и стоимостном выражении, доли каждой фуппы потребителей в

объеме продаж, роста доли фирмы на рынке, успешности внедре-

ния новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей,

величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятель-

ности.

то время как большинство показателей являются количе-

ственными, существует ряд субъективных качественных оценок

исполнения стратегии. К ним относятся трудовые отношения,

моральный дух работников, удовлетворенность потребителя,

влияние рекламы и позиция фирмы на рынке по качеству товара

и обслуживания, а также технологические возможности компании

в сравнении с конкурентами.

Осуществление вознаграждений. Основным фактором, кото-

рый фиксирует внимание работника на достижении стратегиче-

ских целей фирмы, является материальная заинтересованность,

т. е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто

не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным

показателем хорошо выполненной работы является достижение

разработанных в плане целей. Любой другой способ размывает

оценку исполнения стратегического плана и приводит к разбро-

су энергии и времени по малозначительным направлениям (если

данное направление действительно так важно, почему оно не

отражено в стратегическом плане?). Давление на персонал для

достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь прева-

лирует принцип "извинения не принимаются".

Но давление должно сочетаться с достаточным вознафажде-

нием. Без подобных выплат система выходит из строя и мёнед-

Принцип стратегического менедж-

мента. Главным показателем рабо-

ты служащего и подразделения

является,

достижение ими постав-

ленных целей.

Выполнение стратегии; бюджеты, политики, наилучшая практика 507

жер должен проводить стратегию в неэффективно работающей

среде со строгими инструкциями и многочисленными призыва-

ми к снисхождению. Некоторые из наиболее удачливых компа-

ний, такие как Wal-Mait, Nucor

Steel, Lincoln Electric, Electronic

Data Systems, Remington Products

и Mary Kay Cosmetics, обязаны

своим успехом системе поощре-

ний и вознаграждений, которая

заставляет людей делать все не-

обходимое для достижения поставленных целей и выполнения

разработанной стратегии, способствующей завоеванию компани-

ей лидирующих позиций в своей отрасли.

Фирма Nucor Steel была и остается лидером в производстве

стали с минимальными издержками. Высокая составляющая

затрат на персонал в общих издержках фирмы заставила менед-

жеров добиваться снижения трудовых расходов в расчете на

1 тонну продукции в сравнении со своими конкурентами. Для

этого на производстве была введена система поощрений, кото-

рая предоставляла каждому работнику бонус (приблизительно

равный ставке зарплаты) за достижение или превыщение произ-

водственной единицей установленных еженедельных норм вы-

работки. Шкала регулярной зарплаты была установлена на уров-

не,

сравнимом с уровнем других производителей, действующих в

районах, где фирма имела свои заводы. Бонусы выплачивались

каждые две недели по результатам реального уровня производст-

ва прошлого периода, сравненным с плановыми показателями.

Результаты были впечатляющими. Производительность труда на

фирме (валовый выпуск товара в расчете на 1 работника) вырос-

ла более чем на 50% по сравнению со средним уровнем всех

производственных единиц основных производителей данной

отрасли. Nucor получил преимущество по затратам на персонал

от 50 до 75% на каждую тонну в сравнении с такими гигантами

сталелитейной промыщленности, как US Steel и Bethlehem Steel

(основные преимущества которых формировались за счет мень-

ших издержек по оплате труда), а рабочие Nucor стали самыми

высокооплачиваемыми в черной металлургии.

В компании Remington Products только 65% получаемых ра-

ботниками денег являются ставкой зарплаты, остальные 35% —

это различного рода вознаграждения. Компания исследует всю

508

Глава 10

производимую продукцию и учитывает возвращенный товар,

уменьшая суммы премиальных ответственного за эту продукцию

работника. Высший управленческий аппарат получает больше

вознафаждений, чем номинальная ставка их зарплаты. Как ре-

зультат, за первые 4 года действия профаммы поощрений про-

изводительность труда в компании выросла на 17%.

Эти и другие примеры демонстрируют некоторые важные

моменты для разработки системы поощрений и вознафаждений:

Выплаты за выполнение плана должны составлять значи-

тельную часть общих выплат работнику — вознафажде-

ния в размере 20 и более процентов общих выплат счи-

таются достаточно большими для возникновения у ра-

ботника личной заинтересованности.

Система поощрений должна распросфаняться на всех

управляющих и работников, а не офаничиваться высшим

управленческим аппаратом (зачем все работники и ме-

неджеры будут работать на износ, если плодами этой ра-

боты будут пользоваться лишь несколько высших сотруд-

ников фирмы).

Система поощрений должна быть сфого структурирована

и тщательно проанализирована — если выработанные

нормы вознафаждения окажутся завышенными или же

если вклад каждого софудника будет плохо определен, то

неудовольствие и неудовлетворенность системой могут

перекрыть все возможные выгоды от ее использования.

Вознафаждение должно быть связано с достижением

только тех целей, которые определены в сфатегическом

плане. Если оценки основываются на факторах, не ука-

занных в стратегическом плане, это означает, что либо

стратегический план не полон (из-за того, что важные

цели в него не попали), либо цели менеджеров расходят-

ся с целями, разработанными в сфатегическом плане.

Оценка достижения работником поставленных целей

должна проводиться на основе конкретных результатов

его деятельности — роль поощрений заключается в соз-

дании индивидуальной заинтересованности работника и

подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта

роль ослабевает, если критерии оценки достижений от-

дельного работника лежат вне сферы его деятельности.

Помимо перечисленных выше моментов, достаточно сложно

рекомендовать для использования другие системы вознафаждения

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 509

и поощрения. Следует только сказать, что выплаты должны быть

непосредственно увязаны с оценкой исполнения стратегического

плана, показывающей, что стратегия работает и ее осуществление

идет по намеченному руслу. Если цель стратегического плана

заключается в том, чтобы стать производителем продукции с ми-

нимальными издержками, система вознаграждений должна поощ-

рять деятельность, ведущую к снижению издержек. Если план

ориентирован на повышение качества товара и обслуживания,

система вознафаждений должна поощрять выпуск продукции с

нулевым браком, снижение количества обращений по поводу ре-

монта товара и жалоб потребителей, уменьшение периода време-

ни,

проходящего с момента заказа до момента поставки товара.

Если идея роста компании связана с необходимостью внедрения

новых продуктов, сумма премиальных должна исчисляться в рам-

ках прибыли, получаемой от этих продуктов.

Почему важна связь вознаграждения

с результатами

работы

Принцип стратегического менедж-

мента. Система поощрений является

самым эффективным инструментом

проведения стратегии фирмы.

Использование системы поощ-

рений и вознафаждений явля-

ется самым главным оружием

менеджера в борьбе за заинте-

ресованность работника в ис-

полнении стратегического пла-

на. При неразумном и недостаточном использовании данного

инструмента страдает весь процесс претворения в жизнь стра-

тегии фирмы. Решения об увеличении заработной платы, выпла-

те поощрений, продвижении по службе, назначении на ключе-

вые посты, способах морального поощрения (похвала и общее

признание) являются ключевыми инструментами политики ме-

неджера, которые генерируют заинтересованность работников.

По какому признаку менеджер систематизирует поощрения и

классифицирует вознафаждения, какого поведения и каких ре-

зультатов руководство ждет от сотрудников и кто, по мнению

менеджеров, хорошо выполняет свою работу, — все это требует

тщательного анализа и осмысления. При решении подобных

вопросов невозможно обойтись без тщательного анализа дейст-