Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

530

Глава 11

Разрешение проблем и устранение недостатков на всех уров-

нях управления, начиная с исполнительного директора и

кончая менеджерами низового звена.

Сильная поддержка начинаний со стороны исполнительного

директора.

Устное распространение новых идей.

Таблица

11.1.

Содержание системы ценностей

кодекса поведения компании

Что включает

в себя

система ценностей Что включает в себя кодекс поведения

•

Важность потребителя

и его

обслу-

живания

•

Забота о качестве

•

Развитие инноваций

•

Уважение

сотруднику

обязатель-

ства компании перед ним

•

Приоритет честности, сотрудничест-

ва и этических норм

•

Уважение интересов акционеров

•

Уважение интересов поставщиков

•

Защита окружающей среды

•

Корпоративное единство

•

Честность и следование законам

•

Столкновение интересов

•

Честные методы конкурентной борьбы

•

Использование внутренней информации

безопасная торговля

•

Отношения

поставщиками

торговая

практика

•

Получение

использование информации

других

•

Политическая деятельность

•

Использование активов, ресурсов

собст-

венности компании

•

Защита частной информации

•

Установление цен, заключение контрактов,

расчеты

Иллюстрация 11.2

КОДЕКС

ЧЕСТИ КОМПАНИИ JOHNSON & JOHNSON

•

Мы несем первостепенную ответственность перед врачами, сиделками

пациентами,

которые пользуются нашими товарами и услугами.

•

Все наши товары должны отвечать их требованиям и быть лучшего качества.

•

Мы должны постоянно работать над снижением издержек, чтобы обеспечивать разум-

ные цены.

Выполнение стратегии; культура и руководствэ CQi

Наши поставщики

дистрибьюторы должны иметь возможнхть получать хороший доход.

Мы ответственны перед нашими работниками, мужчинами и женщинами, которые

трудятся вместе с нами во всех регионах мира.

Каждый сотрудник требует индивидуального подхода.

Следует уважать заслуги и достоинство каждого служащего.

Служащие должны чувствовать уверенность в своей работе.

Оплата должна быть честной и адекватной, а в процессе работы должны обеспечи-

ваться чистота, порядок и безопасность.

Работники должны

свободно вносить предложения

жаловаться

на

то,

что их

не

устраивает.

Необходимы равные для всех возможности для совершенствования и продвижения по

службе.

Мы должны обеспечить компетентное управление, наши поступки должны быть пра-

вильными и этичными.

Мы ответственны за общество, в котором живем, и за мировое сообщество в целом.

Мы должны быть добропорядочными фажданами, поддерживать хорошие начинания,

вести благотворительную деятельность и честно платить налоги.

Мы должны

способствовать улучшению

жизни

фаждан,

охране их

здоровья и

образованию.

Мы должны сохранять в хорошем состоянии собственность, которой обладаем, с тем

чтобы защищать окружающую среду и природные ресурсы.

Мы несем ответственность перед акционерами.

Бизнес должен приносить хорошую прибыль.

Мы

должны экспериментировать с новыми идеями.

Необходимо проводить исследования, развивать инновационные программы и платить

за свои ошибки.

Необходимо создавать резервы на черный день.

Работая в соответствии с этими принципами, мы должны обеспечивать акционерам

гарантированный возврат вложенных средств.

При рассмотрении кодексов поведения особое внимание

должно быть уделено тем видам деятельности компании, кото-

рые особенно чувствительны и уязвимы,

—

покупки, продажи,

политическое лоббирование. Работники, которые связаны с по-

литическими партиями, находятся в этически уязвимой позиции

и часто вынуждены искать компромиссные решения. В компа-

нии должны быть разработаны меры по усилению этических

норм и правил поведения, а также предотвращению возможных

противоречий.

532 Глава 11

Иллюстрация 11.3

ОБЕЩАНИЕ КОМПАНИИ BRISTOL-MYERS SQUIBB

Тем,

кто использует наши товары...

Мы подтверждаем наше обязательство следовать высочайшим стандартам превос-

ходства, безопасности и надежности при производстве любой продукции. Мы обещаем

предлагать продукцию высочайшего качества и неустанно работать над его улучшением.

Нашим работникам и партнерам...

Мы обещаем уважение к персоналу, справедливую компенсацию и равное ко всем от-

ношение. Мы помним о своем обязательстве предоставить возможность продвижения по

службе в организации, обеспечить чистоту и безопасность работы. Для всех, кто того за-

служивает, мы создадим условия для развития их способностей.

Нашим поставщикам и покупателям...

Мы обещаем полную открытость, вежливое эффективное и этичное ведение дел, а

также признание их прав на получение прибыли.

Нашим акционерам...

Мы обещаем широкомасштабный постоянный рост прибылей компании, подкреплен-

ный сильным финансовым положением и высоким уровнем исследований и разработок, а

также обещаем никогда не уступать первенства.

Общественности в местах, где размещены наши заводы и офисы...

Мы обещаем быть достойными гражданами, протягивать руку помощи и проводить

конструктивные мероприятия, поддерживающие общественный прогресс.

Странам,

в которых мы работаем...

Мы обещаем быть хорошими гражданами и уважать законные права других, сохраняя

за собой право отстаивать собственные.

Всем в мире, в котором мы живем...

Мы обещаем, что политика и практика компании Bristol-Myers Squibb, которые олице-

творяют ответственность, честность и вежливость, требуемые от свободного предприятия,

направлены на то, чтобы выполнить свое предназначение в нашем обществе и быть дос-

тойными его.

Соответствующие усилия должны быть предприняты в ком-

пании повсеместно, проникая в каждую ее структурную едини-

цу. Манеры, характер, послужной список будущих служащих

должны быть тщательно изучены. Каждый работник должен

пройти соответствующую подготовку. Непосредственные руко-

водители на каждом из уровней управления должны уделять

серьезное и постоянное внимание объяснению работникам того,

как ценности и кодексы поведения применяются в их сфере

деятельности. Кроме этого, они должна настаивать на том, что-

Выполнение стратегии: культура и руководство 533

бы ценности и этические нормы компании стали смыслом жиз-

ни работника. В основном учет ценностей и внедрение этиче-

ских норм должно рассматриваться как непрерывный процесс

построения корпоративной культуры. Так или иначе, успех дей-

ствий по построению корпоративной культуры зависит в основ-

ном от того, насколько хорощо корпоративные ценности и эти-

ческие стандарты интегрированы в политику компании, управ-

ленческую практику и процедуры на всех уровнях иерархии.

Создание культа совершенствования

в корпоративной культуре

Способность установить сильную индивидуальную ответствен-

ность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой

все нацелено на конечный результат, является одним из наибо-

лее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результа-

ты работы организации находятся или близки к пику возмож-

ного,

не только максимальный выпуск определяет стратегиче-

ский успех, но и корпоративная культура, составной частью

которой является культ соверщенствования. Культ совершенст-

вования не надо смещивать с таким ощущением работников, как

счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где

присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на

свои достижения и превосходство. Ее корпоративная культура

ориентирована на результат, а управленческая политика и прак-

тика направлены на активизацию работников делать свою рабо-

ту лучше.

Компании, которым присущ культ соверщенствования, обыч-

но ориентированы на людей и усиливают свое влияние на каж-

дого служащего при любом возможном случае и любыми воз-

можными методами. Они обращаются с работниками с достоин-

ством и уважением, тщательно готовят каждого, устанавливают

разумные и ясные производственные задания, используют весь

спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высо-

кой результативности, обязывают менеджеров всех уровней ра-

ботать с предложениями служащих, нафаждают работников за

их индивидуальный вклад в общее дело. Для того чтобы создать

корпоративную культуру, ориентированную на результат, ком-

534

Глава 11

пания должна вьщвигать чемпионов среди сотрудников, стре-

мящихся к высоким показателям:

• В компаниях Boeing, General Electric, ЗМ Софога11оп высшее

руководство поощряет тех, кто настолько сильно уверен в

правоте своих идей, что готов самостоятельно преодолевать

все бюрократические барьеры, продвигая свои проекты через

систему, добиваясь лучшего обслуживания, создавая новые

продукты или даже сферы деятельности. В этих компаниях

чемпионы пользуются заметной поддержкой и им созданы

условия для реализации их идей. Обычно нафаждаются со-

трудники, чьи идеи нашли свое воплощение в жизни, если

этого нет

—

они остаются на прежней работе и имеют воз-

можность попробовать еще раз.

• Управляющий нью-йоркским отделом продаж арендовал

стадион Meadowlands (поле команды N-Y Giants) на один ве-

чер.

После работы продавцы были приглашены на стадион и

их попросили выбежать на поле через выход для ифоков. По

мере появления каждого на электронном табло высвечива-

лось его имя для тех, кто сидел на трибунах: корпоративное

руководство, служащие офиса, родственники и друзья.

Смысл всего этого был в том, чтобы отметить успехи в инди-

видуальных продажах. Этой компанией была всемирно из-

вестная IBM. Причиной проведения этой акции было жела-

ние компании вновь подтвердить свое правило удовлетворять

стремление отдельного человека чувствовать себя частью об-

щего и еще раз продемонстрировать заботу IBM о работни-

ках, достигших наилучших результатов.

Корпоративная культура, ориентированная на результат

мотивирующая людей выпол-

нять свою работу как можно

лучше,

способствует успешному выполнению стратегии.

Некоторые компании подчеркивают значение и статус каж-

дого работника, квалифицируя их как членов касты (Disney)

или команды (McDonald's) или партнеров (Wal-Mart

и J.C. Pewney). Такие компании, как Магу Кау Cosmetics,

Tupperware и McDonald's, активно разрабатывают порядок

награждения выделившихся из среднего уровня работников.

Возможность быть оцененным по достоинству дает толчок к

росту производительности труда у служащих, занимающихся

рутинной работой.

Выполнение стратегии; культура и руководство 535

Фирма McDonald's проводит конкурс на звание лучшего изго-

товителя гамбургеров в США. Сначала определяется лучший

производитель торговой точки. Победители отправляются на

региональный конкурс, а затем на всеамериканский, лауреаты

которого получают трофеи и эмблемы "лучший американский

производитель", которые можно носить на рубашке.

• Компания Milliken & Со. проводит корпоративные слеты

каждые три месяца; делегаты собираются вместе, чтобы об-

меняться ценными идеями и способами достижения успеха.

В течение 2 дней более 100 команд представляют свои пяти-

минутные выступления. Каждый слет^ проходит под одним

• основным лозунгом — качество, снижение издержек и т. д.

Не допускаются критика и негативные отзывы, не делается

различий между значимыми и незначимыми идеями. Для

оценки используются количественные показатели. Все при-

сутствуюшие голосуют за лучшую презентацию, по результа-

там присуждаются нафады, а каждый участник получает

красиво оформленный сертификат участия.

Что же создает дух совершенства? Это комплексная система,

состоящая из практических методов, слов, символов, стилей

управления, ценностей и видов политики, объединение которых

создает условия для того, чтобы добиваться выдающихся резуль-

татов работы от обычных людей. Движущей силой системы яв-

ляется вера в значение личности, большое внимание со стороны

руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудни-

ков,

практика менеджмента, мотивирующая работников и поро-

ждающая гордость последних за умение подчинять процессы

необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к

своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, мораль-

ного духа и лояльности последних.

Хотя поддержание культа совершенствования почти всегда за-

трагивает позитивные моменты восприятия, существует ряд нега-

тивных аспектов. Управляющие отстающих подразделений долж-

ны быть заменены. Помимо очевидной выгоды компании замена

слабоработающих менеджеров носит положительный психологи-

ческий момент для них самих, поскольку ощущение собственной

некомпетентности заставляет их испытывать чувство раздражения,

душевной обеспокоенности и несчастья. К тому же подчиненные

имеют право на компетентное, заботливое и мотивирующее руко-

536

Глава 11

водство, иначе они сами перестают совершенствоваться. Работни-

ки,

не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие зна-

чения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы

найма должны ориентироваться на выбор высокомотивирован-

ных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к ра-

боте тесно связаны с ориентированной на выполнение поставлен-

ных задач корпоративной культурой.

Осуществление стратегического лидерства

Секрет успешного стратегического управления довольно прост:

разработайте отличный стратегический план, примените его,

осуществите, и пожинайте плоды. Но сказать легче, чем сделать.

Взять на себя лидерство, быть "запальной свечой", проникать

внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других,

все это — тяжелая задача. Более того, менеджер по стратегии

должен уметь играть множество разных ролей лидера: предпри-

ниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии,

помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, совет-

чик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему

нужно быть авторитарным и твердолобым, иногда уметь при-

слушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде

случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный

подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутст-

вие,

в то время как в других

—

только краткое церемониальное

появление, а детали могут быть поручены подчиненным.

В общем проблема стратегического лидерства заключается в

диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких пу-

тей ее решения. Шесть ролей, которые должен исполнять лидер,

стоят на повестке дня при реализации стратегии.

Быть в курсе всего, что происходит.

Поддерживать корпоративную культуру, которая позволя-

ет организации функционировать на высоком уровне и

соответствует стратегии.

Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем

изменяющимся условиям, открытом для новых возмож-

ностей, внедряющем инновации.

Выполнение стратегии: культура и руководство 537

Обеспечивать консенсус и избегать противоборства инте-

ресов при формулировании политики, разработке и реа-

лизации стратегии.

Поддерживать на высоком уровне этические нормы.

6. Проводить корректирующие действия, совершенствую-

щие как выполнение стратегии, так и общие стратегиче-

ские показатели.

Управление на основе максимальных контактов

с персоналом

Чтобы быть в курсе того, как осуществляется стратегия, менед-

жеру нужна широкая сеть контактов и источников информации,

как формальных, так и неформальных. Обычные каналы полу-

чения информации включают в себя: беседы с подчиненными,

чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности,

контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов

и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения све-

дений из первых рук. Однако встает проблема надежности ин-

формации. Доклады могут скрывать плохие новости или сооб-

щать о них неполностью. Иногда подчиненные медлят доклады-

вать о неудачах или проблемах, надеясь, что со временем сумеют

исправить дело. Поэтому менеджер по стратегии должен защи-

тить себя от неприятных сюрпризов и быть уверенным в том,

что он имеет точную информацию и владеет ситуацией. Один из

способов добиться этого

—

беседовать с людьми, занимающими

различные должности, как это делают в некоторых компаниях.

Такая техника получила название управления на основе макси-

мальных контактов с персоналом (УОМКП) и реализуется раз-

личным образом:

• В Hewlett-Packard

—

это еженедельные вечеринки с пивом в

каждом подразделении, посещаемые как управляющими, так

и рядовыми служащими, и дающие возможность поддержи-

вать контакты. Обмен информацией между руководством и

служащими происходит свободно, чему частично способству-

ет так называемый "путь HP", требующий, чтобы служащего

любого ранга называли по имени. Билл Хьюлетт, один из

основателей компании, имел репутацию компанейского че-

538

Глава 11

УОМКП — один из инару-

ментов, используемых эффек-

тивными лидерами.

ловека, часто выходящего из своего офиса для того, чтобы

пройтись по предприятию и пообщаться с рабочими, узнать,

что они думают, и задать им вопросы. Он находил это на-

столько важным, что сделал УОМКП стандартной практикой

для всех менеджеров компании. В дальнейшем стали прово-

диться спонтанно возникавшие совещания сотрудников раз-

личных подразделений, на которых вырабатывались нефор-

мальные решения разных проблем.

• Основатель компании McDonald's

Рей Крок регулярно посещал тор-

говые точки и персонально прове-

рял Качество, Услуги, Чистоту,

Стоимость. Про него рассказыва-

ют, что однажды, заезжая на стоянку перед собственным

магазином и увидев мусор на мостовой, он лично вышел из

машины, чтобы подобрать его, а затем прочел персоналу

пространную лекцию по поводу чистоты.

Исполнительный директор одной маленькой компании тра-

тит большую часть времени, разъезжая по фабрике на маши-

не для ифы в гольф, шутит с рабочими, выслушивает их и

называет каждого из 2000 служащих по имени. Кроме этого,

он проводит много времени с общественными организация-

ми,

приглашая их на встречи и информируя обо всем проис-

ходящем на предприятии.

Руководители компании Wal-Mart имеют давнюю практику

два-три раза в неделю посещать свои магазины и беседовать

с менеджерами. Сэм Уолтон, основатель компании, уверен,

что:

"Ключ к успеху

—

это выйти из офиса в один из мага-

зинов и послушать, что говорят там. Наши лучшие идеи

пришли от клерков".

Когда Эд Карлсон стал исполнительным директором United

Airlines, то налетал около 200 тысяч миль в год, беседуя со

служащими компании. Он заметил: "Я хотел, чтобы люди

узнали, кто я такой, почувствовали себя достаточно свобод-

но,

чтобы что-то предложить или даже поспорить, если они

видели, как выполнить работу лучше... Когда я набирал дос-

таточно информации, я приглашал руководителей подразде-

лений и говорил им, что только что вернулся из Окленда,

Рено и Лас-Вегаса и вот что обнаружил во время поездки".

Выполнение стратегии: культура и руководство 539

• В Marriott Соф. Билл Мариотт не только лично инспектиро-

вал все гостиницы по крайней мере раз в год, но и призывал

всех гостей присылать ему свои оценки предоставляемых

компанией гостиничных услуг. Он персонально читал все

предложения клиентов и незамедлительно передавал инфор-

мацию управляющим гостиницами.

Менеджеры многих компаний придают большое значение

неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувст-

во ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации.

Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, по-

скольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и

новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук,

отфильтрованную и часто запоздавшую.

Создание климата

культуры,

поддерживающих стратегию

Исполнители стратегии должны быть в первых рядах при созда-

нии культуры и климата, поддерживающих стратегию. Когда

происходят основные стратегические преобразования, менеджер

должен уделять максимальное внимание этим изменениям и

лично руководить ими, проводя необходимые изменения в куль-

туре компании. Культурные ценности организации могут пере-

сматриваться каждые

5—25

лет. Такой большой временной раз-

брос объясняется тем, что на разные компании по-разному

влияют окружающая среда и другие факторы, определяющие

развитие компании. Как только стратегия определена достаточ-

но четко, требуется не так много времени и усилий, чтобы при-

вести ценности и культуру в соответствие со стратегией. Но ме-

неджер и в дальнейшем продолжает ифать ведущую роль в про-

ведении в жизнь постоянных усовершенствований. Грамотные

руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убе-

дить людей в правильности выбранной стратегии и в том, что ее

исполнение

—

наилучший путь развития компании.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих

успех действий по адаптации культуры к новым условиям, явля-

ется уровень компетентности высшего руководства компании.

Эффективные действия менеджеров по приведению в соответст-