Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

540

Глава 11

вне основных принципов культуры и выбранной стратегии

предполагают:

• учет интересов всех, кто составляет "капитал" компании

(потребителей, сотрудников, владельцев акций, поставщиков

и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долго-

срочными потребностями и проводимыми компанией изме-

нениями;

• открытость по отношению к новым идеям;

• оценку деятельности компании с помощью ответов на вопро-

сы:

"Предлагаем ли мы потребителям то, в чем они действи-

тельно нуждаются?", "Как можно снизить издержки?",

"Нельзя ли наполовину сократить время от разработки товара

до его внедрения на рынок (design-to-market cycle)?", "Какие

существуют способы ускорения роста компании?", "В какой

ситуации окажется компания пять лет спустя, если она будет

по-прежнему придерживаться выбранной стратегии?";

• побуждение членов компании следовать новым принципам

деятельности, несмотря на возникающие препятствия;

• неоднократное повторение новых идей, объяснение происхо-

дящих перемен, убеждение скептиков в необходимости из-

менений;.

• поощрение и вознафаждение тех, кто устанавливает новые

культурные нормы и успешно проводит необходимые изме-

нения, что помогает преображению всей компании;

• создание ситуации", при которой каждый управляющий обязан

выслушивать рассерженных клиентов, недовольных акционеров

и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии

реалистично оценивать ее организационные силы и слабости.

Для осуществления таких широкомасштабных изменений в

корпоративной культуре необходима сильная власть, которой

обладает, как правило, только руководство компании.

Более того, взаимозависимость основных ценностей, стра-

тегии, методов ведения хозяйственной деятельности и культуры

компании настолько велика, что изменение какого-либо одного

фактора неизбежно влечет за собой изменения остальных.

Обычно необходимыми полномочиями для проведения таких

изменений располагает только корпоративное руководство.

При этом важную роль играют как слова, так и конкретные

действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в

Выполнение стратегии: культура и руководство ВЛЛ

Только высшее руководство

имеет необходимую власть

для изменения корпоратив-

ной культуры.

коллективе, определить основные нормы

и принципы корпоративной культуры,

обосновать причины перемен в стра-

тегии и структуре компании, придать

официальное звучание новым идеям и

приоритетам, укрепить доверие к но-

вой стратегической политике.

Действия придают дополнительный вес словам, демонстрируя

на практике новые идеи корпоративной культуры, создавая симво-

лы,

поддерживающие стратегию, создавая примеры, наполняя со-

держанием и значением высказывания и обучая тому, какой вид

поведения необходим и что ожидает руководство от исполнителей.

Наглядные символы и представления необходимы в допол-

нение к действиям. Один менеджер из компании General Motors

привел реальный пример, как символы и стиль управления объ-

ясняют существенные различия в достижениях двух крупных

заводов: "На плохо работающем заводе управляющий, вероятно,

появлялся в цехе раз в неделю в парадном костюме. Его замеча-

ния были поверхностными и небрежными. На South Gate —

хорошем предприятии — управляющий находился в цехах по-

стоянно. Он ходил в бейсбольной кепке и фуфайке. И как вы

думаете, чей завод был безупречен, а чей походил на свалку?"

Как правило, чем больше степень глобальных изменений в

корпоративной культуре в ходе адаптации к новой стратегии, тем

более наглядными должны быть слова и поступки управленче-

ского персонала. Примеры процветающих компаний показывают,

что то, что лидер, определяющий стратегию, говорит и делает,

имеет значительное влияние на адаптацию и осуществление стра-

тегии его подчиненными. Как считают, "мало есть сомнений от-

носительно того, что должна делать организация для выработки

новой практики. Она должна выработать понимание и ощущение

того,

что новый путь верен". Более того, действия и символы

должны повторяться регулярно, а не только на церемониях и по

другим специальным поводам. Именно здесь управление на осно-

ве максимальных контактов с персоналом ифает свою главную

роль.

В официальном издании компании Hewlett-Packard "Путь

HP"

это выражено следующим образом:

"Если какой-либо отдел или подразделение разработали свой

собственный план — набор рабочих целей, то для менеджеров и ру-

542

Глава 11

ководителей важно сохранить его в рабочем состоянии. Вот здесь и

выходят на сцену наблюдательность, чувство меры, поддержка и ре-

комендации. Это наше "управление на основе максимальных кон-

тактов с персоналом". С его помощью вы можете выяснить, вер-

ным ли путем идете. Если вы не будете постоянно проявлять инте-

рес к тому, как работают ваши люди, то они не только могут начать

трудиться спустя рукава, но и будут думать, что вы несерьезно от-

носитесь к стратегии. Если вы встанете из своего кресла и прогу-

ляетесь среди своих служащих, то получите дополнительные пре-

имущества. Под словом "прогуляться" я буквально имею в виду хо-

дить и разговаривать с людьми. Все это делается на неформальной

и спонтанной основе, но нужно рассчитывать время, чтобы успеть

охватить всю территорию. Вы должны показать, что доступны и об-

ходительны, но главное сами понять, что вы здесь для того, чтобы

слушать. Другой повод для использования УОМКП — это необхо-

димость держать людей в курсе того, что происходит в компании и

особенно в курсе тех вещей, которые важны лично для них. И в

конце концов это просто интересно".

Подобные контакты позволяют менеджеру почувствовать, как

идут дела, а также предоставляют возможность для поощрения

служащих, поднятия их духа, переключения внимания со старых

приоритетов на новые, создания неформальной, дружеской атмо-

сферы

—

всего того, что создает позитивное настроение и направ-

ляет энергию организации на исполнение стратегии.

Джон Вельх из General Electric хорошо выразил ведущую роль

и мотивирующий подход УОМКП: "Я каждый день выезжаю на

наш завод, вдыхаю его запах, ощущаю его, бросаю вызов людям".

Огромное количество компаний, вероятно, не имеет силь-

ной, адаптированной культуры, способной обеспечить велико-

лепные долгосрочные результаты в быстро меняющихся услови-

ях рынка и конкурентного окружения. В таких компаниях ме-

неджеры должны делать больше, чем просто демонстрировать

постепенный професс. Консервативное постепенное продвиже-

ние вперед редко приводит к существенной адаптации культуры;

наиболее часто постепенность нарушается эластичностью суще-

ствующей культуры и способностью традиционно сложившихся

интересов помешать проведению постепенных изменений или

минимизировать их. Только при сильном руководстве и совме-

стных действиях на многих фронтах компания может браться за

дело в решении такой большой и трудной задачи, как изменение

культурных ценностей и ориентиров.

Выполнение стратегии: культура и руководство 543

Поддержание способности внутренней среды

организации

адаптации

изменениям

Хотя за формулирование и исполнение стратегии ответствен

менеджер, задача генерирования свежих идей, определения но-

вых возможностей и приспособление к изменяющимся условиям

не может быть выполнена одним лицом. Это задача всей орга-

низации, особенно если это крупная корпорация. Стратегиче-

ское лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей

рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского

духа, который делает возможным постоянную адаптацию к из-

меняющимся условиям. Гибкая, реагирующая, инициативная

внутренняя среда является важным фактором в быстроразви-

вающемся, высокотехнологичном производстве, на предприяти-

ях с коротким жизненным циклом товара, компаниях с сильно

диверсифицированным хозяйственным портфелем, на производ-

стве,

где ключом к успеху является дифференциация продукции,

на предприятиях, где стратегия лидерства по издержкам зависит

от повышения производительности труда и поиска других путей

снижения издержек. Менеджеры не могут создать такую среду,

просто уговаривая людей быть инициативными.

Один из полезных подходов для лидера заключается в особой

поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаи-

вать новые идеи, вводить новые услуги, товары, стремящихся

использовать щанс превратить свои идеи в новое подразделение,

новое предприятие и даже новую отрасль промышленности.

Когда в компании Texas Instruments рассматривали примерно

50 удачных и неудачных товаров-новинок, один фактор сопутст-

вовал каждой неудаче: "Мы обнаружили, что у нас не было доб-

ровол! чого инициатора разработки. Был кто-то, кого мы просто

уговорили взять на себя эту задачу". Вероятно, надо принять за

правило, что идея чего-то нового должна найти своих сторонни-

ков или умереть. Борец за идею — настойчив, конкурентоспосо-

бен, заинтересован, ответствен, другими словами, он должен

быть просто фанатиком этой идеи, что и обеспечит ей успех.

Содействие проводникам новых идей. Чтобы создать благо-

приятный для новых идей организационный климат, менеджер

по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу фупп и

отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Культура

544

Глава

Высокорезультативная культура делает

способных людей проводниками новых

идей.

должна питать, даже прославлять экспериментирование

ново-

введения. Важно поддерживать

людей чувство собственной

значимости

бизнесе таким образом, чтобы

они

воспринимали

изменения

инновации

как

необходимость. Во-вторых, уметь

мириться

со

стилем поведения

таких инициаторов

давать

им

свободу действий. Нужно поощ-

рять воображение людей. Сво-

бода эксперимента

нефор-

мальные мозговые атаки должны стать нормой.

На

людей, гене-

рирующих идеи, нельзя смотреть

как на

трудных

или

разруши-

телей. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы

ошибки

неудачи

процессе эксперимента

не

остановили

их.

Многие идеи

не

имеют успеха,

но

люди учатся

на них,

даже

на

ошибках. В-четвертых, менеджеры

по

стратегии должны уметь

использовать

все

виды adhoc-организационных форм'

для

под-

держки идей

экспериментирования — создавать команды рис-

ка, силы особого назначения, раз-

вивать внутреннюю конкуренцию

между группами, работающими

над одним

и тем же

проектом,

реализовывать неформальные про-

екты силами добровольцев

т.

д.

В-пятых, надо быть уверен-

ным

том,

что

удачная инициа-

тива будет обязательно отмечена,

инициатор получит награду,

а также

в том, что

люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже

будет поощрены,

а не

наказаны

и не

отодвинуты

на

второй

план,

поэтому будут повторять свои попытки.

Задача руководства состоит

создании адаптивной, иннова-

ционной культуры, которая содержит

себе возможность реаги-

ровать

на

изменения

большей степени,

чем

пугаться новых

условий

или

пытаться минимизировать

их

воздействие.

ком-

паниям

явно инновационной культурой относятся Sony,

ЗМ,

Motorola, Levi Strauss.

Все

четыре компании

соответствии

со

стратегическим видением призывают своих работников быть

лучшими

первоклассно выполнять свою работу.

Чем быстрее меняется среда,

которой функционирует компания,

тем больше внимания менеджеры

должны уделять мероприятиям

по

поддержанию организации, чувстви-

тельной

изменениям.

Имеются в виду неформальные внутренние коллективы, созданные специаль-

но для данного случая или проекта. См. глоссарий. — Примеч. научн. ред.

Выполнение стратегии: культура и руководство 545

Восприимчивость

политике

компании

Менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять

стратегию, если он невосприимчив к политике компании и не-

сведущ в политическом маневрировании. Политика фактически

всегда выходит на сцену при формулировании стратегического

плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют

коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы.

Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают и

какие направления развития бизнеса компании будут приори-

тетными при распределении ресурсов. Внутренняя политика

влияет на градацию стратегических задач.

Как правило, политика имеет даже еще больщее влияние на

реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии

затрагивают организационную структуру (чья сфера ответствен-

ности нуждается в пересмотре, кто кому докладывает, кто и в

каком объеме имеет властные полномочия над подразделения-

ми),

кадровые решения (кто должен занимать ключевые долж-

ности и возглавлять стратегически важные участки работы), рас-

пределение средств (какое подразделение получит наибольщее

финансирование). Например, Джеймс Брайан Квинн приводит

пример ситуации, когда три менеджера, которые всегда высту-

пали друг против друга, создали сильную коалицию для сопро-

тивления реорганизации, способной упорядочить те самые про-

блемы, которые вызывали трения между ними.

Короче говоря, политические

дискуссии и формирование ин-

дивидуальных и групповых аль-

янсов — это составная часть

построения системы поддержки

стратегического плана и дости-

жения консенсуса по способу

его реализации в масштабах всей организации. Политические

способности — необходимое качество, которым должен обладать

менеджер при управлении всем стратегическим процессом.

Менеджер по стратегии должен понимать, как работает вла-

стная структура организации, кто из должностных лиц обладает

влиянием, какие фуппы и лица являются проводниками новых

Политика компании бросает страте-

гическим лидерам своего рода вы-

зов,

призывающий их обеспечить

соответствие между стратегией и ее

реализацией.

546

Глава 11

идей, инициаторами, а кто

—

за сохранение статус кво, кто мо-

жет помочь в борьбе за ключевые решения и в каком направле-

нии дует политический ветер. Когда наступает время принимать

главные решения, менеджер по стратегии должен обратить осо-

бое внимание на управление коалициями и достижение консен-

суса. Как выразился председатель правления одной из крупней-

ших британских корпораций: "Я никогда не принимал серьез-

ных решений без консультаций с моими коллегами. Я даже не

представляю себе, как бы я это делал. Во-первых, в большинстве

случаев они помогают мне принять более правильное решение.

Во-вторых, если они согласны с этим решением, они поддержат

его.

В противном случае они могут противостоять этому реше-

нию,

но не открыто, а подсознательно".

Политика в области стратегии тяготеет главным образом к

стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным

предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций

по конкретным вопросам и достижению консенсуса. Недавнее

исследование стратегического управления в девяти крупных

корпорациях показало, что преуспевающие должностные лица

используют следующую тактику:

• дают слабым идеям умереть, не оказывая им поддержки или

оказывая минимальную;

• устанавливают дополнительные препятствия и проверки для

пользующихся поддержкой, но неприемлемых с их точки

зрения идей, потому что в такой ситуации лучше не проти-

востоять им открыго;

• поддерживают низкую политическую заинтересованность к

неприемлемым идеям, заставляя нижестоящих руководителей

сказать "нет";

• допускают, чтобы наиболее негативные решения принима-

лись коллегиально, сохраняя собственное право вето для

наиболее критических моментов;

• управляют стратегией, но не диктуют ее — меньше отдавая

приказов и распоряжений, опираются на неформальный оп-

рос,

стремясь выяснить и понять проблему до достижения

консенсуса;

• осторожно относятся к символическим действиям и заявле-

ниям, чтобы ложным сигналом не стимулировать движения в

нежелательном направлении;

Выполнение стратегии: культура и руководство 547

• убеждаются в том, что все рычаги управления в рамках орга-

низации замыкаются на корпоративное руководство;

• вовлекают новых людей и новые идеи в процесс принятия

решений по большинству изменений, чтобы нейтрализовать

их обособленные действия, противопоставленные всей ком-

пании в целом;

• офаничивают демонстрацию своих взглядов по противоре-

чивым проблемам, если оппозиция может использовать это в

своих целях.

Проведение политики внедрения новой стратегии является

наиболее трудным, когда старая стратегия пользуется большой

популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением

случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют

ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть

легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал

и осуществлял ее, хотя последние могут быть все еще очень

влиятельны.

Кроме того, преимущества новой стратегии и/или планов

могут быть не очень очевидными для других, а потому могут

оставаться и сомнения в ее целесообразности. Могут существо-

вать доводы и в пользу альтернативной точки зрения, и их не-

обоснованная критика часто вызывает отчуждение вместо объе-

динения усилий.

Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, менеджер

по стратегии должен распознавать и уметь использовать важ-

нейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней.

Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в органи-

зации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся

зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое

одобрение своих действий.

Поддержание этичного поведения

Для того чтобы организация неуклонно демонстрировала высо-

кие этические нормы, высшее руководство должно открыто и

недвусмысленно им следовать. В компаниях, где серьезно бо-

рются за то, чтобы сделать этические нормы реальностью, выс-

шее руководство показывает свою приверженность им соблюде-

548

Глава 11

Высхте этические сгаищг

ты

че

мог/т быть внедрены

без опфшого

недаусмыс-

ленного признания

руж>-

водотвом.

нием этих норм, обришениями к компании, своим негативным

отношением к неэтичным поступкам, действиями по поддержа-

нию благожелательной атмосферы в коллективе.

Некоторые менеджеры не устают

повторять, что их цель — не только

наблюдать за соблюдением этического

кодекса, но и наказывать нарушите-

лей. Однако главной целью все же

являются не административные нака-

зания, а обеспечение согласия внутри

компании. Хотя исполнительный директор по своему статусу и

руководит воспитательным процессом, все .менеджеры несут

персональную ответственность и обеспечивают взаимодействие с

подчиненными по вопросам этики, вовлекая их в процесс одоб-

рения и соблюдения этических норм. "Серые зоны" недопони-

мания должны быть выявлены и открыто обсуждены с коллек-

тивом, процедуры устранения конфликтов должны быть отрабо-

таны до их возникновения, а также исследованы возможные

нарушения в каждом индивидуальном случае. Опыт тех компа-

ний, где текущую работу делают с учетом этики, свидетельствует

о том, что там стужаш1ие лучше понимают ситуацию и действу-

ют сообща на благо компании, во имя ее интересов.

Вот несколько советов, которые помогут менеджерам осуще-

ствить этическое лидерство. Во-первых, они должны показывать

безупречный при.мер саои.м собственны.м поведением и созда-

вать традицию общности. Решения, принимаемые компанией,

должны рассматриваться с этической точки зрения

—

"действия

говорят громче, чем слова". Во-вторых, менеджеры и служащие

должны быть осведомлены о том, что — этично, а что — нет.

Нужно поощрять каждого, кто поднимает вопросы этики, и об-

суждать их. В-третьих, высшее руководство должно без колеба-

;шй обращаться к кодексу чести компании и занимать твердую

позицию по проблема.м этики. В-четвертых, высшее руководство

должно быть готово выступать в качестве последнего арбитра по

сложны.м вопросам. Это означает перемещать людей с ключевых

позиций и ограничивать их деятельность, если они виноваты в

нарушении кодекса. Неумение действовать быстро и решительно

в подобных случаях расценивается как отсутствие реальной от-

ветственности.

Выполнение стратегии: культура и руководство 549

Хорошо разработанная программа по обеспечению соответ-

ствия этическим стандартам обычно включает в себя: 1) созда-

ние наблюдательной комиссии Совета директоров (конфликтная

комиссия), состоящей из сторонних директоров; 2) создание

комитета руководителей хозяйственных подразделений, прово-

дящего мероприятия по устранению противоречий; 3) ежегод-

ную проверку усилий каждого менеджера по соблюдению и кон-

тролю выполнения этических норм с предоставлением отчета о

мерах по устранению нарушений; 4) требование периодического

подписания сотрудниками документа об их согласии с этиче-

скими стандартами компании.

Руководство процессом внесения коррективов

Избранная стратегия и план ее осуществления не в состоянии

предвидеть всех проблем, которые могут возникнуть. Дополне-

ние и корректирование являются нормальной и необходимой

частью стратегического менеджмента.

В новых условиях, затрагивающих

стратегию или процесс ее осуществление,

менеджер должен прежде всего опреде-

лить,

нужно ли предпринимать немед-

ленные действия. В случае кризиса ти-

пичные действия менеджера — обязать

ближайших подчиненных собирать ин-

формацию и формулировать рекомендации по выходу из кризи-

са; лично председательствовать на расширенных дискуссиях по

предлагаемым мерам, пытаясь быстро прийти к согласию с

другими руководителями внуфи хозяйственного подразделения.

Если согласие достигнуто или некоторые подчиненные продол-

жают настаивать на своем, все заботы по выбору действий и

обеспечению поддержки их выполнения ложатся на менеджера

по стратегии.

Если время позволяет, опытные менеджеры по стратегии

предпочитают процесс постепенного создания солидарной от-

ветственности за выход из кризиса. При данном подходе необ-

ходимо:

• быть гибким и сохранять свободу выбора;

Корректировка подкодз

компании к реашззфт

аратегии должна фо-

водиться 8 случае необ-

хсяимосги.