Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

510

Глава 10

ВИЙ каждого работника. Здесь система поощрений и вознафаж-

дений превращается в механизм, посредством которого испол-

нение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в

форме личной заинтересованности работника. Поощрения стиму-

лируют работника делать самому все необходимое для достижения

выраженных в стратегическом плане задач.

Компенсационные выплаты

за достигнутые результаты

Создание соответствия между стратегией и структурой системы

поощрения достигается соглашением на выполнение стратегиче-

ски важных задач, в котором определяется ответственность и

установлены сроки их решения, а оплата работы производится

после выполнения контракта. Исходя из планируемой стратегии

ключом к выполнению стратегических задач являются организа-

ция системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и

Бьщача денежных вознаграждений. Каждой организации, управ-

ляющему, бригаде, рабочей фуппе и каждому служащему в от-

дельности необходимо четко определить для себя цели для дос-

тижения прогресса в стратегическом плане и нести ответствен-

ность за их достижение. Например, в компании Banc One, пятой

по величине в США и второй по получению прибыли в мире

(специализирующейся на финансовых операциях), высокий уро-

вень обслуживания клиентов является ключевым показателем

оценки работы. Для повышения ответственности служащих пе-

ред клиентами Banc One увязывает размер выплат с тем, как

клиенты оценивают работу филиалов: чем выше рейтинг филиа-

ла, тем большую плату получают его сотрудники. Изменив схему

"одинаковая плата за одинаковую работу" на "равная оплата за

равные результаты". Banc One сфокусировал внимание служа-

щих отделений на более полном удовлетворении пожеланий

клиентов и даже предвосхищении их желаний.

Чтобы предотвратить подрыв и игнорирование принципов

оплаты после выполнения работы, компании должны быть пре-

дельно честными в сопоставлении действительного исполнения

и намеченных планов. Каждый должен понимать, из чего скла-

дывается его денежное поощрение и как его личное исполнение

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика g-^ -j

сочетается с целями компании. Причины провалов или откло-

нения от целей должны быть тщательно исследованы, чтобы

определить, происходит ли это из-за неисполнительности ра-

ботника или по независящим от него обстоятельствам. Возмож-

носгь вознаграждения неисполнительных служащих должна

быть полностью исключена. Спорным яа1яется вопрос, необхо-

димо ли делать исключения для людей, которые стараются изо

всех сил выполнить свою работу, но все еще недалеко продви-

нулись по независящим от них обстоятельствам, хотя можно

найти и другой путь для выполнения задач. Проблема, связанная

с возможностью исключения для работников, не выполняющих

свои функции по незнанию, неконтролируемости или непредви-

денности ситуации, является хорошим поводом, чтобы добиться

вознафаждения для неисполнительных служащих на вполне

законных началах, найдя оправдание невыполнению поставлен-

ных задач. Короче говоря, служащие на всех уровнях организа-

ции должны нести ответственность за выполнение порученной

работы, которая является частью стратегического плана компа-

нии, и они должны знать о своем вознаграждении, зависящем от

реализации ими своих стратегических задач.

Ключевые моменты

Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения

средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечи-

вающих стратегию систем является решающим фактором в про-

цессе ее исполнения, потому что каждая организация нуждается

в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других

ресурсах для выполнения стратегического плана (но не больше,

чем это действительно необходимо!). Выполнение новой стра-

тегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной

сферы в другую — сокращение штатов и финансирования для

незначительных по размерам хозяйственных подразделений,

расширение штатов и финансовые вливания в стратегически

важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и

действий, которые не имеют хороших перспектив.

512

Глава 10

Как бы там ни было, если компания изменяет свою страте-

гию,

хорошо осведомленные управляющие компании пересматри-

вают существующие политики и процедуры управления, коррек-

тируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не

соответствуют им. Описывая новые или только что скорректиро-

ванные политики и процедуры управления, решаются задачи ис-

полнения стратегии: 1) путем разработки руководящих указаний

менеджерам по производству, контролирующему персоналу и

служащим относительно того, как определенные вещи должны

бьггь сделаны и какого поведения от них ожидает компания; 2)

путем установления офаничений на независимые действия и ре-

шения; 3) путем внесения необходимой ясности в то, как кон-

кретные стратегические важные мероприятия должны быть про-

ведены в геофафически удаленных хозяйственных подразделени-

ях; 4) путем помощи в создании психологического климата в кол-

лективе и в формировании корпоративной культуры. Для этого не

требуются специальные тома руководств-пособий.

В самом деле, когда индивидуальная созидательность и ини-

циатива являются более важными для исполнения стратегии,

чем стандартизация и подчинение, более правильным будет дать

людям свободу действий, за счет чего они увидят соответствие

своей работы целям компании и поймут ответственность за хо-

рошие конечные результаты. Следовательно, создание соответ-

ствия между стратегией и реальной политикой может означать

различные уровни регламентации: больше инструкций, меньше

инструкций, разнообразные инструкции.

Компетентное выполнение стратегии предусматривает яс-

ную,

твердую ответственность менеджеров за использование

самых лучших приемов и методов работы и стремление доби-

ваться постоянного улучшения результатов. Непрерывное улуч-

шение уровня работы, установление современных приемов и

методов работы, реинжиниринг основных производственных

процессов и разработка систем управления качеством продукции

— все это нацелено на повышение эффективности, снижение

издержек, повышение качества изделий и полное удовлетворе-

ние запросов покупателей.

Все эти средства являются действенным инструментом для

понимания того, как выполнить стратегию более профессио-

нально. Оценка уровня исполнения обеспечивает реальную базу

для определения задач деятельности. Ориентация на то, чтобы

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика

с-1

стать лучшей в отрасли или лучшей в мире, предусматривает в

большинстве или во всех звеньях цепочки ценностей компании

проведение действий, направленных на обеспечение высокого

качества и эффективного взаимодействия с окружающей средой.

Реинжиниринг — это путь быстрого достижения ощутимых

результатов, а общий менеджмент качества служит основой для

постоянного, шаг за шагом, улучшения результатов деятельности.

Такие подходы требуют, как правило, привлечения усилий мно-

гофункциональных, разноплановых команд или рабочих фупп,

которые могут быть самоориентированы и/или самоуправляемы.

Стратегии компании не могут быть выполнены или осущест-

влены должным образом без соответствующих обеспечивающих

подсистем. Хорошо разработанные, направленные на поддержку

стратегии системы не только способствуют более успешному

выполнению стратегии, но и усиливают организационные воз-

можности компании в получении конкурентных преимуществ

над соперниками. В век компьютеров, компьютерного монито-

ринга и систем контроля, расширения возможностей средств и

систем связи компания не сможет победить своих соперников

без разработки информационных систем и технологически

сложного производственного оборудования, которое позволяло

бы персоналу выполнять свою работу легко и эффективно.

Системы мотивации и поощрения, поддерживающие стра-

тегию, — великолепный инструмент управления персоналом,

обязующий каждого нести ответственность за свой участок рабо-

ты.

Позитивные воздействия на работника эффективнее, чем

негативные, но место в реализации стратегии находится для

обоих подходов. В системе поощрений выделяют материальное

и нематериальное (моральное) поощрения. Для того чтобы ма-

териальное вознаграждение было достаточным стимулом для

работы, необходимо выполнить следующие условия: 1) денежное

вознафаждение должно составлять основную часть всех компен-

сационных выплат; 2) план поощрений должен распространять-

ся как на менеджеров, так и на рабочих; 3) система вознафаж-

дений и поощрений должна контролироваться особенно тща-

тельно и честно; 4) поощрения должны быть связаны с результа-

тами работы, которые являются частью стратегического плана;

5) каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы

должен включать в себя оценку персонального вклада работника.

ГЛАВА 11

Выполнение стратегии:

культура и руководство

Слабое

руководство может разрушить

самую

сильную

стратегию;

надлежащее

испол-

нение даже слабо разработанной стратегии может принести

успех.

СанЗи

Успешные руководители

не только

выплачивают вознаграждение

за

достижения,

они

празднуют

их.

Шелли А. Киркпатрик и Эдвин А. Лок

Этика

— это кодекс

морального

поведения,

предписывающий делать

то, что мы счи-

таем

правильным,

и не

делать

того,

что

мы

отрицаем.

С. Дж. Силас, исполнительный директор Philips Petroleum

,,.

руководитель играет

на

одном

поле со

своей

командой.

X. Росс Перо

В предыдущих двух главах мы рассмотрели шесть задач вы-

полнения стратегии: создание работоспособной организацион-

ной структуры, направление достаточного количества ресурсов в

стратегически важные сферы и хозяйственные подразделения,

разработка и осуществление мероприятий по поддержке стра-

тегии, использование наилучшей практики для постоянного

улучшение исполнения стратегии, создание внутренних обеспе-

чивающих систем, способствующих улучшению работы, прове-

дение политики мотивации персонала и разработка системы

вознафаждений. В этой главе мы рассмотрим две оставшиеся

задачи выполнения стратегии: создание корпоративной культу-

ры,

поддерживающей стратегию и осуществление внутреннего

руководства, необходимого для продвижения вперед по пути

выполнения стратегии.

Выполнение стратегии: культура

руководство

g-j с

Создание корпоративной культуры, поддержи-

вающей стратегию компании

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организаци-

онный стиль. У каждой фирмы существуют своя философия и

принципы, особые методы разрешения проблем и принятия ре-

шений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих

наибольшее значение для данной компании, а также особая сис-

тема внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компо-

ненты образуют понятие "корпоративная культура", наиболее

полно выражающее так называемый дух корпорации.

Основными принципами корпоративной культуры компании

Wal-Mart являются: удовлетворение потребностей потребителей,

поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, леген-

дарная бережливость Сэма Уолтона, традиционные субботние

утренние совещания в штаб-квартире компании, проводимые с

целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менедже-

ров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а

также рассмотрение предложений от работников компании.

Менеджеры компании McDo-

nald's постоянно подчеркивают важ-

ность четырех основных понятий,

характеризующих стиль компании:

качество, сервис, чистота, уровень

цен. Персонал компании должен

постоянно обращать внимание на

детали и пути обеспечения четырех основных составляющих

бизнеса компании. Иллюстрация 11.1 описывает корпоративную

культуру компании Nordstrom.

Корпоративная культура компаний

связана

ценностями организа-

ции,

убеждениями, традициями,

стилем работы

внутренней

средой организации.

Истоки корпоративной культуры

Основой корпоративной культуры являются убеждения и фило-

софия компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснова-

нием причин, почему это должно выполняться именно таким

образом, а не иначе. Корпоративная культура проявляется в сие-

516

Глава 11

теме ценностей и принципах ведения дела, определяемых руко-

водством компании, в этических нормах и официальной поли-

тике (особенно по отношению к работникам, профсоюзам, ак-

ционерам, покупателям), в традициях организации, в межлично-

стных отношениях, практике контроля за работой персонала, в

четких установках и кредо компании, отношении к работникам

компании и в особой внутренней среде фирмы. Все это соци-

альные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но,

тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие

"культура организации".

Иллюстрация 11.1

КУЛЬТУРА КОМПАНИИ NORDSTROM

Культура обслуживания

Nordstrom, рознично-универсальном магазине, отмеченном

за

исключительную ответственность перед клиентом, заставляет вспомнить девиз этой

ком-

пании;

"Удовлетворять самые требовательные запросы клиента". Следование девизу

фирмы

так

прочно вошло

поведение сотрудников,

что они с

удовольствием решают

задачи,

которые перед ними порой возникают

связи

требованиями клиентов. Обычно

удовлетворение просьбы клиента в доброжелательной манере — это немного больше, чем

просто вежливое обращение

чуткое внимание

запросам покупателей. Иногда

это и

оплата покупателю талона

за

парковку, если продавец упаковывал товар дольше,

чем

обычно, или доставка заказанного

по

телефону товара прямо

аэропорт

случае, если

клиент очень спешит, а ему срочно нужно сделать покупку.

В Nordstrom каждое неординарное желание клиента расценивается сотрудником

как

возможность проявить себя

создать для своей фирмы репутацию компании, прекрасно

обслуживающей покупателей. Nordstrom всячески поощряет такое поведение, повышая

сотрудников, отмеченных за оказание неординарных услуг, ведя запись всех "героических"

дел

оплачивая работу сотрудников исключительно на комиссионной основе (нет ничего

необычного в том, что сотрудники Nordstrom получают

2 раза больше своих коллег, рабо-

тающих

других магазинах).

Для

предприимчивых людей, которым нравится работа

'фере розничной торговли

которые получают удовольствие от удовлетворения запросов

клиентов, — Nordstrom лучшая компания для работы. Культура компании — избавляться от

тех, кто не может соответствовать стандартам Nordstrom,

вознафаждает того, кто готов

принять ее стратегию.

Убеждения компании и ее деловая практика, лежащие в ос-

нове корпоративной культуры, могут формироваться на основе

самых различных источников. Это могут быть отдельные лично-

Выполнение стратегии: культура и руководство С"! у

СТИ, рабочие группы, отделы или подразделения компании от

самого низа до вершины иерархической пирамиды. Достаточно

часто основные компоненты корпоративной культуры ассоции-

руются с именем основателя компании или первых руководите-

лей, которые возвели их в ранг философии компании, установи-

ли набор принципов, которым организация должна следовать,

разработали политику, стратегию и видение компании. С тече-

нием времени менеджеры и работники компании также начи-

нают придерживаться этих основных принципов, а вновь при-

шедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать

их профессиональным ценностям и опыту. Корпоративная куль-

тура, таким образом, является продуктом внутренних социаль-

ных сил; она представляет собой взаимозависимую систему цен-

ностей и норм поведения, превалирующих в данной компании.

Принципы корпоративной культуры могут быть упрочены

путем подбора новых членов команды (компании), чьи цели и

поведение соответствуют стилю компании, путем систематиче-

ского ознакомления новых работников с основными принципа-

ми фирмы, а также постоянным упоминанием основных ценно-

стей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах,

касающихся истории фирмы, регулярным поощрением тех, кто

придерживается основных норм корпоративной культуры, и

наказанием тех, кто нарушает их.

Но в то же время корпоративная культура не является ста-

тичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотноше-

ний в компании. Кризисы и перемены, происходящие в эконо-

мике, нередко приводят к поискам новых методов ведения дел,

новых поведенческих стандартов.

Смена лидеров и руководства компании также может привести

к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, кото-

рая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции

корпоративной культуры часто является внедрение компании в

новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост,

сопровождающийся увеличением численности персонала.

Несмотря на то, что понятие "корпоративная культура"

обычно рассматривают как единое целое, на фирмах существуют

и так называемые субкультуры.

Основные ценности компании, принципы, методы ведения

бизнеса могут значительно изменяться в зависимости от отдела.

518

Глава 11

геофафического расположения, подразделения компании или

хозяйственной единицы. Причем упомянутые субкультуры могут

вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили ме-

неджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйст-

венной деятельности в отдельных подразделениях компании

слишком различны.

Сила корпоративной культуры

Большинство менеджеров, руководствуясь собственным опытом

либо основываясь на примерах, приведенных в прессе, подтвер-

ждают, что корпоративная культура может стать фактором, ока-

зывающим значительное положительное или отрицательное воз-

действие на успешное воплощение корпоративной стратегии.

Томас Уотсон-младший, которому удалось достичь более высо-

ких успехов, чем его отцу, в должности исполнительного дирек-

тора компании IBM, в своей речи в Колумбийском университе-

те,

произнесенной в 1962 г., утверждал, что между корпоратив-

ной стратегией и культурой существует куда более тесная связь,

чем кажется на первый взгляд:

Основные принципы корпоративной культуры, чувство духов-

ной общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо

большее влияние на результаты деятельности, чем технологические

или экономические ресурсы, организационная структура, иннова-

ции или нормирование времени. Безусловно, все это также необхо-

димо для успеха. Но основным фактором успешной деятельности

компании является приверженность ее работников основным

принципам корпоративной культуры.

Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фир-

мы,

могут совпадать или вступать в противоречие с основными

принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как

правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то

время как тесная связь между стратегией и культурой компании,

побуждающая служащих реализовать весь их потенциал, способна

намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.

Хороших результатов компания достигает в том случае, если

существует полное соответствие между культурой и долгосроч-

ными планами.

Выполнение стратегии: культура и руководство с-| g

Сильная корпоративная культура и

ее тесная связь со стратегией фир-

мы являются мощными рычагами

управления персоналом с целью

улучшения его работы.

Если культура фирмы проти-

воречит принципам деятельно-

сти,

необходимым для достиже-

ния стратегического успеха, в

нее нужно внести изменения,

причем сделать это как можно

быстрее, так как продолжитель-

ный и глубокий конфликт между основными положениями

культуры и стратегии фирмы ослабляет, а может и полностью

разрушить все усилия менеджеров по реализа[ции выбранной

стратегии.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией

является действенным способом управления персоналом, помо-

гающим повысить эффективность его работы в соответствии со

стратегией компании. Достигается это двумя путями:

• Условия работы, созданные с учетом полного соответствия

культуры компании процессу эффективной реализации стра-

тегии, обеспечивают сотрудников системой правил, опреде-

ляющих, как им осуществлять деятельность внутри компа-

нии и как работать, понимая свои непосредственные задачи.

Работники корпораций с высокоорганизованной культурой

не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им

нужно делать — их корпоративная культура обладает целой

системой правил, привычек и четких установок, определяю-

щих поведение сотрудника в целом. В организациях со сла-

боразвитой корпоративной культурой, когда нет связи стра-

тегии с культурой, отсутствие четких установок и атмосфера

неопределенности работы приводят к неуверенности сотруд-

ника и напрасной трате его усилий.

• Высокоорганизованная культура, поддерживающая страте-

гию,

превращает работу в образ жизни, воспитывая и моти-

вируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и

свою систему ценностей, а также обеспечивает привержен-

ность персонала идеалам корпорации. В результате сотруд-

ники лучше понимают, что они должны и чего не должны

делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добить-

ся большего успеха для фирмы.

Приведенное далее утверждение является важным заданием

для руководства при реализации стратегии фирмы: для внедре-