Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА 10

Выполнение стратегии: бюджеты,

политики, наилучшая практика,

системы поддержки и вознаграждения

Если вы говорите

об

изменениях,

но

ничего

не

меняете

системе вознаграждения

поощрения, никаких изменений не происходит.

Поль Алаир, исполнительный директор Xerox Corporation

...

Успешно действующие компании знают, как делать свою работу лучше.

Мишель Хаммер и Джеймс Чемпи

...

Хотя корпорация может

иметь план работы на будущее, для его выполнения

необ-

ходимы

помощь,

а также ответственное отношение

этому всех сотрудников.

Рональд В. Аллен, исполнительный директор Delta Airlines

В предыдущих главах мы подчеркивали значение создания

организационных возможностей для скоординированного и вы-

сококомпетентного выполнения стратегически важных видов

деятельности. В этой главе мы рассмотрим пять дополнительных

задач по реализации стратегии:

Перераспределение ресурсов в соответствии с бюджетной

и кадровой политикой новой стратегии.

Определение политик, поддерживающих стратегию.

Использование соверщенных методов и приемов работы

для постоянного улучщения результатов.

Инсталляция поддерживающих систем, которые позво-

ляют персоналу компании профессионально выполнять

свои стратегические роли изо дня в день.

Разработка систем и методов мотивации и стимулирова-

ния персонала, которые повышают ответственность за

хорошее выполнение стратегии.

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 481

Увязка бюджетов со стратегией

Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости

составления бюджета. Исполнитель стратегии не только должен

предвидеть, кто сколько получит, но бюджет должен также быть

составлен с целью получения максимума с каждого доллара.

Очевидно, организационные единицы нуждаются в доста-

точном количестве ресурсов для выполнения их части стратеги-

ческого плана. Это подразумевает наличие у каждой такой еди-

ницы квалифицированного персонала и достаточного объема

текущих фондов, позволяющих успешно выполнять работу.

Кроме того, организационные единицы должны подготовить

детальные, пошаговые программы действия для того, чтобы ка-

ждая часть стратегии заняла свое определенное место, устано-

вить графики и крайние сроки выполнения и определить, кто и

за что является ответственным.

То,

насколько хорошо ис-

полнители стратегии связывают

распределение бюджета с по-

требностями стратегии, может

также способствовать или пре-

пятствовать процессу ее реали-

зации. При недостаточном фи-

нансировании организационные

единицы не смогут выполнять

свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком

большое финансирование приводит к неоправданной растрате

ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба

результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы

серьезно включиться в процесс

составления бюджета, детальное

рассмотрение профаммы и пред-

ложений по бюджетам стратеги-

чески важных структурных единиц.

Исполнители должны также быть готовы к передаче ресурсов

из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических

инициатив и приоритетов. Изменения в стратегии почти всегда

Принцип стратегического менедж-

мента. Лишение стратегически важ-

ных организационных единиц фон-

дов,

необходимых для выполнения

их части стратегического плана,

может подорвать процесс его выпол-

нения.

Новые стратегии требуют существен-

ного перераспределения бюджета.

482

Глава 10

приводят к перераспределению бюджета. Структурные единицы,

важные в рамках старой стратегии, могут теперь оказаться

слишком, большого размера и соответственно требовать нера-

зумно большого финансирования. Структуры, гарантирующие в

настоящий момент значительную и более важную стратегиче-

скую роль, могут нуждаться в большем количестве персонала,

нового оборудования, дополнительных средств и в установлении

в их сметах текущих затрат на уровне выше среднего. Исполни-

тели стратегии должны действовать смело и решительно при

перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, рас-

ширяя другие и регулируя поступление достаточного количества

фондов в наиболее важные сферы деятельности.

Они должны направить свою энергию на размещение средств

в соответствии со сложившейся ситуацией и предпринять необ-

ходимые действия по закрытию проектов и направлений, кото-

рые больше не удовлетворяют компанию. Необходимое условие

состоит в том, что требования финансирования новой стратегии

должны определять распределение капитальных ресурсов и раз-

меры текущих бюджетов для каждого структурного подразделе-

ния.

Недостаточное финансирование структур, играющих сущест-

венную роль в стратегическом успехе, может повредить всему

процессу выполнения стратегии.

Квалифицированные исполнители стратегии хорошо знако-

мы с проблемой перераспределения ресурсов и очень успешно с

ней справляются. Например, в корпорации Karris, стратегия

которой заключалась в распространении исследовательских идей

в те области, которые являются коммерчески жизнеспособными,

высшее руководство регулярно перемещало фуппы инженеров с

правительственных проектов в новые коммерческие венчурные

подразделения предприятия. Компания Boeing также использует

подобный подход к перераспределению идей и способных ис-

полнителей. Приведем мнение одного официального представи-

теля компании Boeing: "Мы можем сделать это (создать боль-

шую новую структуру) в течение двух недель. Но мы не могли

бы сделать это и через два года в International Harvester". Гибкий

подход к реорганизации и перераспределению персонала и фон-

дов является ключом к успешному проведению стратегических

изменений.

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 483

Тонко и грамотно осуществленная корректировка выполне-

ния существующей стратегии компании редко требует больших

перемещений людей и средств из одной сферы деятельности в

другую. Требуемые улучшения обычно могут быть достигнуты за

счет увеличения бюджета до уровня выше среднего для хозяйст-

венных подразделений, где новые инициативы тщательно изуче-

ны,

и увеличения до уровня ниже среднего (или даже неболь-

шого сокращения) для тех структур, которые стоят на месте.

Главное иск^аючение представляет ситуация, когда основная

составляющая корпоративной стратегии должна генерировать

разработку новых товаров и создание деловых возможностей в

рамках существующего бюджета. В этом случае как предложе-

ния, так и бизнес-план строятся на идеях, идущих снизу; реше-

ния должны быть приняты относительно того, где изыскать не-

обходимые средства для капитальных расходов, текущих бюдже-

тов и откуда набрать требуемый персонал. Компании, подобные

ЗМ, GE, Boeing, перемещают ресурсы и персонал из одной сфе-

ры в другую, учитывая необходимость поддержки многообе-

щающих идей и разработки новых товаров, а также новых видов

деятельности. Они улучшают изделия-рекордсмены и поддержи-

вают маленькие группы потенциальных предпринимателей, ока-

зывая им финансовую и техническую поддержку и создавая ор-

ганизационные единицы и программы, чтобы помочь новому

предприятию расцвести как можно быстрее.

Создание поддерживающих стратегию

политик и процедур

Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым

изменениям в приемах и методах работы и управлении внутрен-

ними процессами. Процесс смены старого курса развития на

новый должен быть разработан и управляем.

Изменение отработанных процедур и поведения всегда вле-

чет за собой изменение внутреннего распорядка вещей. Совер-

шенно нормально в этом случае возникновение определенного

сопротивления развитию и появление некоторой доли сомнений

484

Глава 10

вопросов, связанных с тем, как эти изменения могут повлиять

на сотрудников, особенно когда все это связано с сокращением

ра,бочих мест. Вопросы также возникают и в отношении того,

что необходимо сделать и каким образом, где возможно откло-

нение от курса при осуществлении независимых действий.

Рассмотренные ниже политики и процедз'ры позволяют реа-

лизовать стратегию несколькими способами:

Новые или только что проверенные политики и процеду-

ры обеспечивают необходимые директивы сверху вниз

менеджерам подразделений, контролирующему персона-

лу, всем работникам относительно того, как и каким об-

разом необходимо выполнить в данных условиях опреде-

ленные действия. Также устанавливается некоторая сте-

пень регулирования, стабильности и 3aBHCH?viocTH от того,

как руководство решило выполнить стратегию и управ-

лять бизнесом на основе ежеднев!ных планов.

Политика компании и процедуры помогают соединить

действия и поведение со стратегией по всей организации,

наложить ограничения на независимые действия и на-

править в одно русло индивидуальные и групповые уси-

лия. Политики и процедуры противодействуют усилиям

некоторых людей сопротивляться и отвергать общие под-

ходы. Большинство людей воздерживается от нарушения

или игнорирования установленных правил и практики

компании без соответствующих причин.

Политики и стандартизированные процедуры помогают

влиять на то, как отдельные стратегически важные дейст-

вия должны выполняться в геофафически разбросанных

структурных подразделениях (различные заводы, регио-

нальные бюро по продажам, центры обслуживания кли-

ентов или индивидуальные магазинчики, связанные в

единую сеть). Устраняя значительные различия в деловой

практике и процедурах-организационных единиц при вы-

полнении общих функций, необходимо избегать рассыл-

ки противоречивых сообщений внутреннему персоналу и

клиентам, которые работают с компанией в различных

регионах.

Поскольку демонтаж старых политик и процедур и установ-

ление новых неизбежно влияет на изменение характера ра-

боты компании и внутреннего производственного климата.

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 485

лица, реализующие стратегию, могут использовать процесс

изменения политики в качестве силового рычага для изме-

нения корпоративной культуры таким образом, чтобы она в

большей степени соответствовала новой стратегии.

С точки зрения перспектив выполнения стратегии менедже-

рам компании необходимо быть изобретательными в установле-

нии политики и практики, которые могут обеспечить жизненно

важную поддержку эффективному выполнению стратегии. По-

литика компании McDonald's в отношении работы членов ко-

манды по повышению качества обслуживания и образа действий

изложена в руководстве, которое гласит: "Гамбургеры не долж-

ны возвращаться поварам для разофева. Если Big Mac не куп-

лен, он должен быть выброшен через 10 минут, а французская

картошка

—

через 7 минут после приготовления. Кассиры долж-

ны быть доброжелательны и поддерживать визуальный контакт с

клиентом, постоянно улыбаясь".

В Delta Airlines корпоративная политика предполагает про-

верку всех претендентов на должности обслуживающего персо-

нала для рейсов в отношении их дружелюбности и способности

к совместной работе. Са1еф111аг Tractor проводит политику га-

рантированной 24-часовой поставки запчастей в любую точку

мира. Если заказ не будет выполнен в срок, компания поставля-

ет запасные части бесплатно. Hewlett-Packard требует, чтобы

персонал по исследованиям и разработкам обязательно посещал

клиентов, чтобы лучше узнать их проблемы, обсуждать сферы

применения новых продуктов и вообще держать в курсе иссле-

довательских профамм компании своих клиентов. Иллюстрация

10.1 дает представление о некоторых деталях производственной

политики и практики компании Nike.

Иллюстрация 10.1

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА

ПРА1аИКА КОМПАНИИ NIKE

Когда компания Nike решилась на проведение аратегаи 100%-ного вывода производства

спортивной обуви за пределы своих предприятий и организации ее выпуска на независи-

мых предприятиях (все они были выбраны по причине низких издержек производства и

размещались в Тайване, Южной Корее, Таиланде, Индонезии и Китае), возникла необхо-

димость разработки ряда мероприятий и принципов руководства рабочими взаимоотноше-

486

Глава 10

ниями с производственными партнерами, так как символ Nike усиленно культивировался

компанией и подразумевал совместную ответственность за качество.

• Персонал компании Nike был направлен на все ключевые производственные предпри-

ятия.

Представители Nike оставались на производстве в течение нескольких лет, чтобы

быть полностью уверенными, что рабочие партнеры освоили процесс производства в

деталях. Они работали в полном контакте с руководством компании Nike, увязывая ре-

комендации отдела исследований и разработок Nike и усилия по разработке новых то-

варов с возможностями предприятия, формируя ежемесячные заказы на новую про-

дукцию в соответствии с самыми последними прогнозами продаж.

• Nike разрабатывала программы улучшения качества для каждого предприятия с целью

поддержать современную и эффективную практику управления качеством.

• Nike пыталась минимизировать разницу между верхней и нижней фаницами ежемесяч-

ных производственных заказов, устанавливая специальные цены на самые модные

модели обуви (объем производства, как правило, составлял 20 000—25 000 пар обуви

в день); политика заключалась в поддержании ежемесячных колебаний объема заказа

в пределах 20%. Эти предприятия имели эксклюзивное право производства моделей

Nike и совместно финансировали новые разработки и технологии.

• Предприятия, производившие широкораспространенные и известные модели Nike в

больших количествах (обычно 70 000—85 000 пар в день), известные как массовые

производители, устанавливали границы производственных заказов самостоятельно.

Эти предприятия работали по заказам пяти-восьми покупателей, получая от них воз-

можность гибкого выполнения заказов и стабилизации своего производства.

• Компания Nike четко придерживалась политики оплачивать вовремя счета партнеров

по производству, обеспечивая им тем самым предсказуемый поток наличности.

Источник: взято из статьи Джеймса Брайана Квина. New York: Free Press,

1992.

P.60-64.

Хорошо продуманные политики и

процедуры способствуют выполнению

стратегии, несинхронизированные поли-

тики являются барьерами для реали-

зации стратегии.

Таким образом, новым и пе-

ресмотренным политикам и про-

цедурам принадлежит опреде-

ленная роль в процессе выполне-

ния стратегии. Мудро построен-

ные политика и процедуры по-

могают выполнению стратегии,

увязывая действия, поведение, рещения и существующую практи-

ку в единое целое, что в конечном итоге способствует улучшению

выполнения стратегии. Если политика и практика не поддержи-

вают стратегию, они превращаются в барьер, препятствующий

осуществлению изменений в отношении к работе и поведении

персонала, которые менеджеры, реализующие стратегию, пытают-

ся осуществить. Часто противники определенных элементов стра-

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика 487

тегии или подходов к ее выполнению скрываются за давно уста-

новленными политиками и текущими процедурами и энергично

их защищают, пытаясь затормозить или изменить подход к вы-

полнению стратегии. Каждый раз, когда компания меняет свою

стратегию, менеджеры должны пересматривать существующие

политики и процедуры, целенаправленно изменять или отбрасы-

вать те из них, которые не адаптируются к ситуации, и формули-

ровать новые варианты реализации стратегических инициатив.

Ничто из вышесказанного не предполагает, тем не менее,

что компаниям необходимо иметь огромное руководство-

пособие по разработке политики. Слишком много политики

может так же душить компанию, как и неверная политика, или

означать такую же хаотичность, как и при отсутствии политики.

Иногда самая лучшая политика для осуществления стратегии —

готовность позволить подчиненному использовать любой дос-

тупный способ, который он пожелает, если этот способ имеет

смысл и работает. Небольшой структурированный хаос может

быть полезным делом, когда для стратегии более необходима

индивидуальная продуктивность, чем стандартизация и строгое

соответствие. Когда Рене МакФерсон стал исполнительным ди-

ректором в компании Dana Софога110п, он выбросил 22,5 дюй-

мов руководств по разработке политики и заменил их од постра-

ничным документом, отражающим филосо,фию компании, сфо-

кусированную на людях с большим творческим и производст-

венным потенциалом. Создание сильной поддерживающей связи

между стратегией и политикой может означать больше полити-

ки,

меньше политики или наличие различных политик. Это мо-

жет быть политика, требующая, чтобы дела делались определен-

ным способом, или политика, предоставляющая служащим сво-

боду выполнять работу тем способом, который, по их мнению,

наиболее эффективен в каждом конкретном случае.

Введение наилучшей практики и обязательства

дальнейшего усовершенствования стратегии

Для того чтобы достичь эффективных и продуктивных показа-

телей при создании цепочки ценностей, каждому отделу и ор-

ганизации необходимо установить базу с целью следить за

488

Глава 10

процессом выполнения специальных задании и операций на

уровне отраслевых или мировых стандартов. Вь[сокая ответст-

венность за поиск и принятие лучших методов выполнения ра-

боты (наилучшей практики) — неотъемлемая часть эффективной

реализации стратегии, особенно если это касается стратегически

важных и крупных денежных операций, при которых лучшее

качество исполнения или снижение издержек может быть

трансформировано в целенаправленный импульс к совершенст-

вованию работы.

Деятельность по выявлению, изучению и осуществлению

лучших методов работы послужила началом интенсивного реин-

жиниринга (реконструирования деловых процессов), разработки

программ постоянного совершенствования и общего менедж-

мента качества (ОМК). Как показали отчеты советов директо-

ров,

в 1991 г. 93% компаний по производству товаров и 69%

компаний, занятых в сфере услуг, уже обеспечили выполнение

некоторых профамм по улучшению качества. Другое исследова-

ние выявило, что 55% американских и 70% японских руководи-

телей использовали информацию по улучшению качества по

меньшей мере раз в месяц как неотъемлемую часть программы

для оценки конечных результатов работы. Действительно, в по-

следнее время процессы улучшения качества стали частью про-

изводственной стратегии компании, ведущей к бездефектному

производству, более высокому качеству продукции, более высо-

кому уровню обслуживания и полному удовлетворению покупа-

тельского спроса.

Заинтересованность руководства в программах улучшения

качества возникает в различных сферах производственной дея-

тельности компании — при секционной сборке и сборке гото-

вых изделий на предприятиях, в процессе банковских операций,

при сортировке, подборке и отправке изделий по каталогам

фирмы, или взаимодействии с покупателями в организациях,

предоставляющих услуги. Интерес к этим вопросам появляется

также у руководителей, которые в курсе новаций в области

управления качеством, читали о проблемах ОМ К или общаются

с представителями других компаний, которым программы

управления качеством принесли прибыль. Обычно заинтересо-

ванные в конечных результатах руководители стараются решить

проблемы, связанные с повышением качества продукции и

удовлетворением спроса покупателей.

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика

489

Определение

использование

наи-

лучшей практики

— это

постоянный

поиск, а не конечный результат.

то

время

как

управление

качеством сосредоточено

на

производстве качественных про-

дуктов

обеспечении высокого

уровня обслуживания покупате-

лей,

для

большего успеха необходимо также расширить органи-

зационные усилия служаших

во

всех сферах: кадровой работе,

выписывании счетов, исследованиях

опытных разработках,

проектировании, бухгалтерском учете

регистрации, информа-

ционных системах,

т. е. там, где

непосредственный стимул

совершенствованию работы

клиентами отсутствует. Введение

наилучшей практики

профамм постоянного совершенствова-

ния включает

себя преобразование корпоративной культуры

изменение философии бизнеса, нацеливая фирму

на

полное,

качественное

постоянное совершенствование, охватывая

все

грани организации. Целью общего менеджмента качества явля-

ется развитие энтузиазма

ответственности

за

правильное

ис-

полнение работы

во

всех подразделениях организации.

Это

вле-

чет

за

собой постоянный поиск путей дальнейшего совершенст-

вования, продвижение маленькими шажками вперед

каждо-

дневно,

как

говорят японцы, kaizen'.

ОМК

— гонка

без

финиша.

Задача управления заключается

стимулировании

людях

врожденного, горячего желания

использовать

на

практике

их

изобретательность

инициативу

для прогрессивного улучшения

качества исполнения заданий

различных звеньях цепочки цен-

ностей.

ОМК

предполагает

от-

ветственность каждого

за

резуль-

таты работы

участие

постоянном совери]енствовании качест-

ва. Иллюстрация

10.2

описывает подход компании Motorola

вовлечению служащих

профамму

по

ОМК.

Общий менеджмент качества

(ОМК)

позволяет создать

на

фирме культу-

ру качества, ориентированную

на

постоянное улучшение исполнения

каждодневных задач

действий

цепочке ценностей компании.

Kaizen (кейзун) — поступательное постоянное движение вперед, совершенст-

вование. Японский термин, используемый в основном при анализе проблем

управления качеством. — flpimeu. научн. ред.