Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

450

Глава 9

Неудача в попытке полной кооперации действий может привес-

ти к негативным последствиям, выраженным в необходимости

принятия непопулярных решений о понижении в должности

или увольнении.

Нахождение баланса между функциональной ориентацией и

работой в команде возможно за счет добавления к функцио-

нальной структуре некоторых координационных механизмов. В

качестве такого механизма может выступать междисциплинарная

задача, выполняющая функции координации между фрагмен-

тарными процессами и стратегически важными действиями. При

этом инициируется создание увязанных схем по совместному

выполнению работы, происходит улучшение деятельности меж-

функциональных команд за счет использования всех накоплен-

ных навыков при решении стратегически важной задачи в це-

лом. Кроме этого, формирование междисциплинарных команд

позволяет построить внутренние мосты, необходимые для созда-

ния и использования возможностей межфункциональной коор-

динации. Было бы хорошо пересмотреть схему организации ра-

боты и создать производственные подразделения, которые объе-

динят людей, выполняющих отдельные элементы работы, в

фуппы, работающие сообща и выполняющие все задание в це-

лом. Это разумнее, чем разбрасывать связанные части делового

процесса по функциональным подразделениям, а затем пытаться

объединить элементы в единое целое. Компания Bell Atlantic

пошла по этому пути, сократив свои бюрократические процеду-

ры по соединению клиентов со службой перевозок на большие

расстояния. В функциональной структуре Bell Atlantic запрос

клиента о получении данной услуги переходил из отдела в отдел

и обрабатывался в течение двух-четырех недель. При перестрой-

ке процесса обработки подобных заказов Bell Atlantic объедини-

ла людей, выполняющих отдельные операции из различных

функциональных отделов в команду, которая обрабатывает

больше запросов и делает это за несколько дней, а иногда и

часов. Так как работа была рутинной, т.е. запросы клиентов изо

дня в день обрабатывались однотипные, была создана постоян-

ная фуппа по обработке заказов.

Организационная структура управления по геофафическому

признаку (региональная структура). Организация компании на ос-

нове вьщеления геофафических районов или территорий является

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 451

общепринятой структурной формой для предприятий, работаю-

щих на различных геофафических рынках или обслуживающих

обширные территории. Как показано на рис. 9.3, организация

компании по геофафическому признаку имеет свои преимущест-

ва и недостатки, но главной причиной ее популярности является

то,

что она обеспечивает хорошее выполнение работы.

В частном секторе территориальные

структуры обычно используются компа-

ниями, торгующими по сниженным

ценам, энергетическими компаниями,

производителями цемента, ресторанным

бизнесом, производителями молочных

продуктов. В общественном секторе

такие организации, как государственная

налоговая служба, организация социальной защиты населения,

федеральные суды, почтовая служба США, полиция. Красный

Крест, имеют хорошо адаптированные территориальные структуры,

чтобы непосредственно обслуживать геофафически разбросанных

клиентов. Многонациональные компании используют геофафиче-

ские структуры, чтобы управлять своими диверсифицированными

предприятиями, минуя государственные фаницы.

Далее приводятся стратегические преимущества и стратеги-

ческие недостатки функциональной организации компании по

географическому признаку.

Географическая организа-

ционная структура хорошо

подходит для компаний,

проводящих в жизнь различ-

ные стратегии в различных

регионах.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Позволяет увязать стратегию со

спецификой каждого географическо-

го рынка.

• Передает ответственность за

при-

были/

потери на более низкий уро-

вень.

• Позволяет использовать преимуще-

ства региона.

• Региональные подразделения явля-

ются хорошей школой для подготов-

ки менеджеров высшего звена.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Возникает проблема, насколько должны

отличаться друг от друга региональные под-

разделения в зависимости от географии.

• Существуют большие трудности в созда-

нии единого корпоративного имиджа/ репу-

тации в различных регионах, так как ме-

неджеры имеют большую стратегическую

свободу.

• Добавляет дополнительную службу управ-

ления географическими подразделениями.

• Может привести к дублированию функций

в центральном аппарате и на местах, что

создает дополнительные издержки.

Рис.

9.3.

Организационная структура управления

по

географическому признаку

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 453

Раймод Кори и Стивен Стар приводят Pfizer International в

качестве удачного примера компании, чьи стратегические требо-

вания сделали геофафическую децентрализацию выгодной:

Pfizer International имеет предприятия в 27 странах и работает более

чем на 100 национальных рынках. Компания производит фармацевти-

ческие товары (антибиотики и другие препараты), сельскохозяйствен-

ные и ветеринарные товары (корма для животных, вакцины, пестици-

ды),

химические товары (чистые вещества, нефтехимия, пластические

вещества) и потребительские товары (косметика и средства гигиены).

Десять региональных менеджеров отчитываются непосредст-

венно перед президентом компании и осуществляют контроль за

работой управляющих по странам. В соответствии с описанием по-

зиции компании «непосредственная обязанность региональных ме-

неджеров планировать, развивать и выполнять дела компании Pfizer

International в закрепленных за каждым зарубежных регионах в

полном соответствии с политикой и целями компании».

Менеджеры по странам несут полную ответственность за получе-

ние прибыли. В большинстве случаев менеджер по стране полностью

отвечает за все сферы деятельности, осуществляемые компанией на

данной территории. В некоторых больщих высокоразвитых европей-

ских странах были выделены менеджеры по продукту (фармацевтика,

сельское хозяйство, потребительские товары).

Кроме того, что щтаб-квартира в Нью-Йорке осуществляла кон-

троль над рыночными ценами по всем товарам компании, особенно

за ценами на щироко используемые фармацевтические товары, ре-

гиональные и страновые менеджеры имели значительную автономию

в планировании и управлении делами компании на закрепленных за

ними геофафических территориях. Это было оправдано, потому что

каждый регион и некоторые страны внутри региона имели уникаль-

ный рынок и специфические регулирующие механизмы. В случае с

фармацевтическими, сельскохозяйственными и ветеринарными това-

рами (наиболее важная продукция компании Pfizer International) на-

циональные законы содержали специальные требования по дозиров-

ке,

маркировке, распределению и часто даже по ценам. Торговые ог-

раничения негативно сказывались на объеме продаж неупакованных

фармацевтических препаратов и химических изделий, а также и на

упакованных продуктах, что заставило компанию создать ряд допол-

нительных фабрик, чтобы полностью удовлетворить требования на-

циональных рынков. Конкуренция также широко варьируется от

рынка к рынку. Все это определяет необходимость самостоятельности

региональных и страновых менеджеров.

Децентрализованные хозяйственные подразделения. Группи-

ровка деятельности компании по виду бизнеса и товару получи-

454

Глава 9

ла свое организационное завершение среди диверсифицирован-

ных компаний за последние 70 лет, подведя итог пионерским

усилиям компаний Du Pont и General Motors в 1920-е годы. Вы-

деление бизнеса/товара в самостоятельные подразделения стало

необходимым, потому что диверсификация сделала работу

функциональных менеджеров чрезвычайно сложной. Представь-

те себе проблему управляющего производством и его персонала,

который связан, например, с 50 различными предприятиями,

использующими 20 технологий, производящих 30 различных

товаров в 8 отраслях. В разнопрофильном предприятии практи-

ческое организационное построение идет от общего бизнеса к

функциональным сферам в рамках одного вида деятельности, а

не наоборот, от общих функциональных сфер, афегированных

для всех видов деятельности.

Итак, хотя функциональные отделы и региональные подраз-

деления являются стандартными элементами организационных

схем для однопрофильных предприятий, в многопрофильной

корпорации основными структурными блоками являются обо-

собленные виды деятельности. Власть над каждым хозяйствен-

ным подразделением обычно передается менеджерам производ-

ственной бизнес-единицы. При таком подходе генеральные ди-

ректора выполняют свои функции в каждом хозяйственном под-

разделении; они имеют право формулировать и реализовывать

деловую стратегию, инициировать действия по улучшению рабо-

ты,

полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обо-

собленная бизнес-единица действует как самостоятельный центр

прибыли и организована вокруг различных функциональных и

геофафических единиц, отвечающих требованиям деловой стра-

тегии, ключевых процедур и производства.

Полностью независимые хозяйственные подразделения, одна-

ко,

создают организационные препятствия для компаний, прово-

дящих профильную диверсификацию: не существует механизма

координации однотипных действий через бизнес-единицы. Мо-

жет оказаться довольно затруднительным поручить автономно

действующим менеджерам бизнес-единиц координировать и

планировать совместные действия. Они выдвигают много аргу-

ментов против тех функций, которые находятся за пределами их

контроля. Чтобы использовать преимущества стратегического

соответствия в диверсифицированных компаниях, корпоратив-

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 455

ное руководство должно провести ряд организационных меро-

приятий для достижения стратегической координации между

одинаковыми действиями хозяйственных подразделений. Одним

подходом к решению этой задачи может быть централизация

однотипных действий на корпоративном уровне. Например,

создание единого отдела НИ-

ОКР,

если существует техноло-

гическое соответствие между биз-

нес-единицами при разработке

новых товаров, организация спе-

циальной корпоративной служ-

бы сбыта для клиентов, поку-

В диверсифицированных компаниях

основой структурного построения

является бизнес-единица; каждое

хозяйственное подразделение

дей-

ствует как обособленный центр

прибыли.

пающих продукцию различных предприятий компании, разви-

тие единой дилерской и сбытовой сети для предприятий, выпус-

кающих однотипную продукцию, создание службы обработки

заказов и отгрузки продукции для предприятий, имеющих об-

щих клиентов, объединение производителей однотипных ком-

понентов и товаров в единые бизнес-единицы (меньще по коли-

честву, но более эффективные предприятия).

Альтернативно этому подхо-

ду корпоративные руководители

могут развивать систему поощ-

рений для менеджеров бизнес-

единиц, заставляющую их рабо-

тать вместе, полностью используя

выгоды стратегического соответ-

ствия. Если отношения стратеги-

ческого соответствия предусмат-

ривают передачу опыта или

технологии от одного хозяйст-

венного подразделения другому,

то корпоративное руководство может организовать перевод лю-

дей, обладающих необходимыми знаниями и ноу-хау, с одного

предприятия на другое и может организовать единые команды

из сотрудников разных бизнес-единиц, чтобы открыть дорогу

передовым технологиям, управленческим ноу-хау и профильным

навыкам между различными предприятиями.

Типичная децентрализованная структура управления, ориенти-

рованная на бизнес-единицы, изображена на рис. 9.4. Далее приво-

дятся стратегически связанные ее преимущества и недостатки.

Принцип стратегического менедж-

мента. Децентрализованные бизнес-

единицы могут препятствовать успе-

ху стратегии профильной диверси-

фикации до тех пор, пока специфи-

ческие организационные мероприя-

тия по координации однотипных

действий и родственных хозяйствен-

ных подразделений не будут прове-

дены.

Исполнительный

директор

•НИОКР

•

Финансы и бухгалтерия

• Маркетинг

• Кадры

• Юридическая служба

• Паблик рилейшнз/коммуникации

Функциональные

отделы

Функциональные

отделы

Функциональные

отделы

Рис. 9.4. Децентрализованная линейная структура управления,-

ориентированная на бизнес-единицы

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 457

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Предполагает логичную и работоспособ-

ную схему передачи ответственности и

делегирования полномочий в диверси-

фицированных организациях.

• Ответственность за разработку деловой

стратегии тесно увязана с окружением

каждого хозяйственного подразделения.

• Разрешает каждой бизнес-единице созда-

вать собственные цепочки ценностей,

ключевые виды деятельности и функ-

циональные требования.

• Освобождает исполнительного директо-

ра от рутинной работы, позволяя ему

заниматься стратегией компании.

• Переносит ответственность за дохо-

ды/потери компании на менеджеров

бизнес-единиц.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Может привести к дублированию управ-

ленческих функций на корпоративном

уровне и на уровне бизнес-единиц, что

повысит административные управлен-

ческие расходы.

• Создает проблему выбора, какое

решение принимать на корпоративном

уровне, а какое — на уровне предпри-

ятия (менеджеры предприятий имеют

право самостоятельно выполнять по-

рученную работу, но не настолько изо-

лированно, чтобы корпоративное руко-

водство потеряло контроль за ключе-

выми решениями на бизнес-уровне).

• Может привести к излишней конкурен-

ции предприятий в борьбе за корпора-

тивные ресурсы и внимание.

• Автономия предприятий работает против

достижения координации профильных

действий различных бизнес-единиц,

что блокирует возможности извлечения

выгод из стратегического соответствия.

• Корпоративное руководство становится

в значительной степени зависимым от

менеджеров бизнес-единиц.

• Корпоративные менеджеры могут поте-

рять контакт с ситуацией в бизнес-

единице и могут быть немало удивле-

ны возникшими проблемами и своим

незнанием, как их решить.

Стратегические бизнес-группы (организационная структура управ-

ления по признаку стратегических бизнес-групп). В широко дивер-

сифицированных компаниях количество децентрализованных

бизнес-единиц может быть так велико, что сфера контроля будет

слишком большой для одного исполнительного директора. В

этом случае может быть полезно объединить родственные пред-

приятия в бизнес-фуппу и передать функции управления ею

одному лицу, которое непосредственно отвечает за работу биз-

нес-фуппы и отчитывается перед исполнительным директором.

Такой подход хотя и приводит к созданию промежуточного

458

Глава 9

уровня управления между управляющими производством и ис-

полнительным директором компании, тем не менее может

улучшить стратегическое планирование и координацию разно-

образных интересов компании на высшем уровне руководства.

Это объясняет как популярность концепции фупп вице-

президентов среди многопрофильных компаний, так и создание

стратегических бизнес-групп (СБГ).

СБГ — это объединение субъектов бизнеса, основанное на

единстве некоторых важных стратегических элементов для всех

членов фуппы. Такими элементами могут быть: совпадающий

набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей,

наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выра-

женные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие

издержки или дифференциация), общие ключевые факторы ус-

пеха, единые возможности технологического роста. В General

Electric, пионере концепции СБГ, 190 бизнес-единиц были объ-

единены в 43 СБГ, а затем агрегированы в 6 секторов. В компа-

нии Union Carbide 15 фупп и подразделений были декомпози-

рованы в 150 стратегических плановых единиц, а затем пере-

фуппированы и объединены в 9 новых афегированных страте-

гических единиц. В компании General Foods СБГ первоначально

были определены по товарному признаку, но позднее были пе-

рефуппированы в соответствии с сегментами меню (продукты для

завтрака, напитки, основные продукты питания, десерты, корма

для животных). Организационная структура, основанная на СБГ,

снижает важность корпоративных обзоров стратегий более низких

уровней (практически для исполнительного директора нет воз-

можности познакомиться пусть и с короткими обзорами страте-

гий сотен или более хозяйст-

венных подразделений). Однако

исполнительный директор мо-

жет эффективно рассмотреть

стратегические планы меньшего

количества СБГ, оставив детали-

зацию бизнес-стратегии и кон-

троль за ее исполнением на

уровне руководителя СБГ. Рис. 9.5 иллюстрирует форму органи-

зации по признаку СБГ. Далее приводятся ее преимущества и

недостатки.

Основное понятие. Стратегические

бизнес-группы (СБГ)

— это

объеди-

нение связанных (родственных)

сфер деятельности

под

началом

одного руководителя.

>НИОКР

••

Финансы и бухгалтерия

••

Маркетинг

-Кадры

••

Юридическая служба

" Коммуникации

Стратегически связанные

бизнес-единицы

Стратегически связанные

бизнес-единицы

Стратегически связанные

бизнес-единицы

Рис. 9.5. Организационная структура управления по признаку СБГ