Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

440

Глава 9

ют желать лучшего, а вклад в разработку и реализацию страте-

гии ничтожен.

2) Сотрудникам, не занимающим руководящих постов,

должно быть дано право обсуждать и решать вопросы, относя-

щиеся к их работе. Передача сотрудникам фирмы полномочий

по принятию решений и ответственности за их использование —

это принцип, базирующийся на твердой уверенности в том, что

компания, которая использует умственный потенциал всех своих

сотрудников, может одержать победу над компанией, где подход

к управлению людьми заключается в передаче идей, возникших

в головах у боссов, для реализации работникам-исполнителям.

Для того чтобы быть уверенными в том, что получившие право

принятия решений люди хорошо информированы и их решения

обоснованы, необходимо затратить много усилий на обеспече-

ние каждого из них точными, своевременными данными. При

этом очень важно, чтобы все понимали связь между собственной

деятельностью и деятельностью компании в целом. Сокращение

числа уровней в иерархической структуре управления корпора-

цией и быстрое распространение информационных технологий

делают осуществимым более широкое делегирование полномо-

чий. Сейчас можно создать компанию, управление которой

осуществляется через компьютерные сети, где каждый имеет

прямой доступ к электронным базам данных и компьютерную

связь с другими сотрудниками и менеджерами. Это позволяет

быстро получать информацию, согласовывать ее при необходи-

мости с вышестоящим руководством и предпринимать обосно-

ванные действия. Обычно, если люди хорошо информированы и

имеют возможность действовать самостоятельно, это обеспечи-

вает подлинный моральный выифыш.

Говоря о децентрализации принятия стратегически важных ре-

шений, при которрй бразды правления передаются на более низкий

управленческий уровень, нельзя забывать об одном из существен-

ных исключений из правила, а именно, о диверсифицированных

компаниях с родственными видами деятельности. В этом случае

преимущества стратегического соответствия достигаются либо за

счет централизации принятия решений, либо за счет обеспечения

тесной кооперации и совместного принятия решений.

Например, если подразделения компании с однотипными

процессами и технологиями имеют собственные независимые

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура ^^1

друг

ОТ

друга отделы НИОКР, у каждого из которых свои при-

оритеты, цели и стратегические планы, для материнской компа-

нии будет очень сложно предотвратить дублирование усилий,

воспользоваться выифышем от экономии за счет масштабов

производства или размаха деятельности, расширить исследова-

ния по различным направлениям для поиска новых технологи-

ческих решений, разработки новых товаров, способов их приме-

нения, сегментов рынка.

Кроме того, централизованный контроль за родственными

видами деятельности действующих самостоятельно подразделе-

ний имеет смысл в том случае, когда сушествует возможность

совместно использовать сбытовой потенциал, каналы распреде-

ления, сервисные службы (предоставление клиентам техниче-

ской помощи, поддержка и ре-

монт товаров) и т. д. По причи-

нам, изложенным выше, также

следует офаничить независи-

мость менеджеров функцио-

нальных подразделений, когда

отдельные этапы стратегически

важных процессов осуществля-

Централизация полномочий по управ-

лению процессом реализации стра-

тегии дает преимущества в том

случае, когда требуется тесная

координация родственных видов

деятельности в связанных между

собой подразделениях фирмы.

ются разными организационными единицами и для обеспечения

максимальной эффективности необходима тесная координация.

Факторы, определяюише целесообразность передачи неоснов-

ных видов деятельности для реализации вне компании. Каждый

вспомогательный вид деятельности в цепочке ценностей компа-

нии и в рамках ее традиционной структуры можно рассматри-

вать как своего рода услугу. Большая часть накладных расходов,

например, формируется за счет услуг, которые компания решила

взять на себя. Часто эти услуги можно без труда приобрести на

стороне. Внешний поставщик, сосредоточив у себя специали-

стов и эффективные технологии, может зачастую выполнить

какие-то виды работ качественнее и дешевле, чем фирма, кото-

рая выполняет их только для себя. Передача неосновных видов

деятельности для реализации вне компании дает ей возможность

сконцентрировать всю энергию и все ресурсы на тех звеньях

цепочки ценностей, которые могут создать уникальную цен-

ность; в тех сферах, где фирма может стать лучшей в отрасли

(или даже лучшей в мире), и там, где необходимо, осуществлять

442

Глава 9

стратегический контроль над созданием главных достоинств,

достижением конкурентного преимущества и обеспечением вза-

имоотношений с ключевыми потреби-

Передача компанией выпол-

нения неосновных операций

другим фирмам имеет много

преимуществ.

телями/поставщиками. Очень часто ме-

неджеры тратят неоправданно много

времени, энергии и ресурсов на борьбу

с группами, обеспечивающими функ-

циональную поддержку, и с другими

внутренними бюрократическими структурами, отвлекая свое

внимание от стратегически важных для компании операций. Со

стратегической точки зрения вынесение за пределы компании

неосновных (поддерживающих) видов деятельности (а также,

может быть, и некоторых из основных операций в цепочке цен-

ностей, если они не являются базой для создания конкурентного

преимущества) может привести к сокращению уровня внутренней

бюрократии, числа уровней в организационной структуре управ-

ления, а также обеспечить компании возможность сосредоточить-

ся на стратегических задачах и повысить конкурентные возмож-

ности.

Критики настаивают на том, что широкомасштабная переда-

ча компанией различных операций для их выполнения другими

фирмами опустошает компанию и лишает ее навыков и органи-

зационных возможностей, необходимых для того, чтобы самой

творить свою судьбу. Тем не менее множество фирм успешно

сотрудничает с внешними поставщиками компонентов, разра-

ботчиками товара, каналами распределения, рекламными агент-

ствами и компаниями, предоставляющими финансовые услуги.

В течение многих лет компания Polaroid Софога11оп закупала

пленку у фирмы Eastman Kodak, необходимую электронику

—-

фирмы Texas Instruments и корпусы фотоаппаратов — у фирмы

Timex и некоторых других, сосредоточив при этом свои собст-

венные усилия на выпуске уникальных самопроявляющихся

отпечатков и разработке нового поколения фотоаппаратов и

пленок. Фирма Nike концентрируется на разработке товара,

маркетинге и передаче продукции различным торговцам, факти-

чески передав за пределы компании все производство обуви и

спортивной одежды. Многие добывающие компании передают

другим фирмам геологоразведочные работы, испытания и буре-

ние.

Фирма Ernest and Julio Gallo Winery получает со стороны

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг

структура 443

95 процентов винограда для своего производства, перекладывая

на фермеров все риски, связанные с выращиванием винофада,

включая и риск плохой погоды, и сосредоточивается на изготов-

лении вина, маркетинге и продажах. Большинство авиакомпа-

ний получает питание, предлагаемое во время полетов, от внеш-

них поставщиков, несмотря на то, что качество пищи является

важным фактором при оценке пассажирами уровня обслужива-

ния в целом. Такие фирмы, как Eastman Kodak, Ford, Exxon,

Merrill Lynch и Chevron, передали функции по обработке ин-

формации компаниям, предоставляющим компьютерные услуги,

считая, что внешние специалисты могут выполнить эту работу

так же хорошо, как и они сами, или даже лучше, но с меньши-

ми затратами. Передача за пределы компании выполнения опре-

деленных операций цепочки ценностей имеет стратегический

смысл в том случае, если внешние фирмы могут их выполнить с

меньшими затратами и/или с большей отдачей, чем сама фирма-

покупатель, заказывающая выполнение данных операций.

Почему структура должна следовать

за

стратегией

Исследования подтверждают необходимость приведения органи-

зационной структуры фирмы в соответствие с конкретными тре-

бованиями стратегии. В своей вьщающейся работе Альфред

Чэндлер установил, что изменения в стратегии организации

приводят к возникновению новых административных проблем,

которые в свою очередь, требуют новой или видоизмененной

структуры для успешной реализации новой стратегии'. Результа-

Chandler

Alfred.

Strategy and Structure. Cambridge, Mass: MIT Press, 1962. Хотя акцент

здесь делается на приведение структуры в соответствие со стратегией, ничего не

говорится о том, что структура может влиять и влияет на выбор стратегии.

Хорошая стратегия должна быгь выполнимой. Если существующая организаци-

онная стратегия управления фирмой настолько далека от требований конкрет-

ной стратегии, что необходима ее ко|>енная перестройка (поворот «вверх нога-

ми») для реализации стратегии, то такая стратегия невыполнима и не подлежит

дальнейшему рассмотрению. В этих случаях структура определяет выбор стра-

тегии. Суть заключается тем не менее в том, что при определении стратегии

следует изменять структуру, чтобы она соответствовала стратегии. Любое воз-

действие структуры на стратегию, если рассуждать логично, предшествует выбо-

ру стратегии, а не следует за этим выбором.

444

Глава 9

Принцип стратегаческого

менеджмента. Как правило,

неразумно пытаться

реали-

зовать новую стратегию

рамках старой

организаци-

онной

структуры.

ты изучения Чэндлером 70 крупных корпораций наглядно под-

твердили, что структура фирмы развивается вместе с развитием

стратегии, но только с того момента, когда неэффективность

деятельности и внутренние проблемы

уже приводят к необходимости изме-

нения структуры. Опыт этих фирм

показывает, что они в своих действи-

ях следовали одной и той же схеме:

разработка новой стратегии, появле-

ние административных проблем, сни-

жение прибыльности и ухудшение

выполнения различных операций,

переход к более приемлемой организационной структуре, повы-

шение уровня прибыльности и улучшение выполнения страте-

гии. Здравый смысл диктует необходимость переоценки менед-

жерами внутренней структуры фирмы при любых изменениях

стратегии. Новая стратегия скорее всего повлечет за собой появ-

ление новых или отличающихся от существующих ключевых

видов деятельности, потребует новых навыков, и если данный

факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоот-

ветствие между стратегией и структурой приведет к проблемам

реализации стратегии.

Как развивается структура с эволюцией стратегаи. По мере того

как фирмы превращаются из компаний, осуществляющих один

вид деятельности, в комплексные предприятия, ориентирующиеся

на вертикальную интефацию, геофафическую экспансию и стра-

тегии диверсификации, их организационные структуры развива-

ются, начиная с единоличного управления одним менеджером и

далее переходя к созданию функциональных отделов, производст-

венных подразделений и децентрализованных бизнес-единиц.

Компании, осуществляющие один вид деятельности, обычно тя-

готеют к организации вокруг функциональных отделов. Фирмы с

вертикальной интефацией в качестве основных блоков при по-

строении своей структуры управления используют производствен-

ные подразделения, каждое из которых осуществляет одну (или

более) из основных операций цепочки ценностей (производство

сырья, компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная торгов-

ля);

каждое подразделение, представленное в цепочке ценностей,

может выступать в качестве центра прибыли. Компании с широ-

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и струюгура 445

КОЙ геофафией деятельности обычно ориентируются на регио-

нальные подразделения, каждое из которых несет ответственность

за прибыли и убытки на определенной территории. Типичными

блоками структуры диверсифицированной компании являются

отдельные бизнес-единицы, при этом право принятия решений

на уровне этих безнес-единиц делегируется их менеджерам. Каж-

дое хозяйственное подразделение функционирует как независи-

мый центр прибыли, при этом штаб-квартира корпорации обес-

печивает выполнение поддерживающих (вспомогательных) опера-

ций для всех бизнес-единиц.

Стратегические преимущества

недостатки

различных организационных структур управления

Существуют пять формальных подходов к приведению структу-

ры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают:

1) функциональную специализацию; 2) организацию по геофа-

фическому принципу; 3) децентрализованные хозяйственные

подразделения (линейная структура управления); 4) сфатегиче-

ские бизнес-единицы (дивизиональная структура управления);

5) матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и

определения сфатегических приоритетов. Каждый из типов ор-

ганизационных структур управления имеет стратегические пре-

имущества и недостатки и, как правило, требует дополнитель-

ных формальных и неформальных организационных мероприя-

тий для того, чтобы лучше координировать работу в целом.

Организационная структура управления по функциональному

признаку. Организационная сфуктура, посфоенная на основе

функционально специализированных отделов, является наиболее

популярным подходом для предприятий с одним видом деятель-

ности, чтобы привести в соответствие сфатегию и сфуктуру. Од-

нако конкретный вид функциональной сфуктуры управления

находится в прямой зависимости от таких факторов, как пофеби-

тель,

товар, технология. Например, производитель инструментов

вьщеляет такие функции, как НИОКР, инжиниринг, производст-

во,

техническое обслуживание, контроль качества, маркетинг,

персонал, финансы и бухгалтерия. Отель может иметь сфуктуру,

в которой вьщелены функции регисфации, уборки, ремонта, пи-

446

Глава 9

тания, проведения конференций и презентаций, обслуживания

клиентов, подготовки персонала и проведения расчетов. Пред-

приятие комиссионной торговли может вьщелить следующие под-

разделения: отдел закупки, складирование и распределение,

складское хозяйство, отдел рекламы, торговли и продвижения,

отдел дополнительных административных услуг. Два типа функ-

циональных структур управления изображены на рис. 9.2.

Далее приводятся стратегические преимущества и стратеги-

ческие недостатки функциональных структур.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

Централизованный контроль страте-

гических результатов.

Хорошо подходит к предприятиям с

одним

видом

деятельности.

Структура тесно увязана со стратеги-

ей через определение ключевых ви-

дов деятельности в функциональных

службах.

Очень удобна для развития предмет-

ных навыков и опыта в определенной

сфере деятельности.

Использование эффекта фивой

опыта/обучения за счет функцио-

нальной специализации.

Повышает эффективность работы,

если задания рутинны и повторяемы.

Чрезмерная фрагментация стратегически

важных процессов.

Может привести к разногласиям и противо-

речиям между отделами вместо совместной

работы в команде и кооперации; генераль-

ный директор должен выступать арбитром в

решении споров между функциональными

службами.

Многозвенные бюрократические процедуры

согласования и централизованное принятие

решений замедляет время реакции на возни-

кающие проблемы.

Мешает развитию у менеджеров навыков

системного подхода к проблеме, поскольку

их опыт лежит в пределах одной функцио-

нальной области.

Передача ответственности вьюшему руково-

дству.

Узкие специалисты часто уделяют основное

внимание тому, что лучше всего для их под-

разделений, а не для дела в целом, что мо-

жет привести к «гигантизму», т. е. приданию

слишком большого значения отдельной

функции,

а в результате — к серьезным дис-

пропорциям внутри организации.

Функциональная близорукость часто направ-

лена против созидательного предпринима-

тельства, адаптации к изменениям и попыток

создать межфункциональные (корпоративные)

главные достоинства.

А. Основные блоки типичной функциональной структуры управления'

Отдел

НИОКР

Генеральный директор

Производственный

отдел

Отдел

кадров

Финансовый

отдел

и бухгалтерия

Технический

отдел

Отдел

маркетинга

Б. Основные блоки функциональной структуры, ориентированной на производство

Штамповочный

цех

Литейный

цех

Генеральный директор

Цех

точной

обработки

f Цех

упаковки

*^ и отправки

V ^

Цех

первичной

обработки

)

Отдел

технического

контроля

Рис. 9.2. Функциональная структура управления

448

Глава 9

Вьщеление специализированных функций как основы для по-

строения структуры приводит к наилучшим результатам там, где

цепочка ценностей компании состоит из четко очерченных спе-

циализированных навыков, опыта и ноу-хау. В этом случае пер-

сонал функциональных подразделений, состоящий из экспертов в

своей сфере деятельности, позволяет: 1) использовать эффект

кривой опыта/обучения или возможности экономии на масштабах

производства, возникающие при функциональном разделении

труда и применении специализированных технологий и оборудо-

вания; 2) накапливать глубокие знания в важной производствен-

ной сфере деятельности. Когда определенные успехи в одной или

более функциональных областях приводят к повышению эффек-

тивности производства и/или к возникновению организационных

ноу-хау, это становится основой конкурентного преимущества (за

счет либо низких издержек, либо уникальных возможностей).

Функциональная структура вполне приемлема для компании до

тех пор, пока стратегически важные сферы деятельности близко

связаны с функциональным делением, существует незначительная

потребность в координации деятельности подразделений и выс-

шее руководство компании способно подавить стремление отде-

лов к полной самостоятельности и создать атмосферу доверия,

кооперации и работы в единой команде.

Функциональная структура имеет две ахиллесовы пяты:

чрезмерная функциональная близорукость и разбиение страте-

гически важных деловых процессов по традиционным направле-

ниям (соответственно подразделениям). Трудно достичь сильной

стратегической координации внутри раздробленной функцио-

нальной бюрократии, которая предпочитает делать все самостоя-

тельно, без вмешательства со стороны. Функциональные спе-

циалисты концентрируют свое внимание на событиях внутри

отдела и на приоритетах своего руководителя, а отнюдь не на

интересах компании, потребителей или отрасли. Сотрудники

функциональных подразделений обычно отстаивают интересы

своих отделов и лояльны ко всему, что происходит внутри сво-

его коллектива. Существует тенденция, когда каждое функцио-

нальное подразделение проталкивает и принимает те решения,

которые исходно выгодны им самим (хотя на словах это выгля-

дит как самое лучшее для компании в целом). Все это создает

организационную среду, где каждое функциональное подразде-

ление выглядит как одиноко стоящая башня, что приводит к

функциональные отделы развивают

в себе сильное функциональное

самомнение

склонны подходить

стратегии больше

со

своих позиций,

чем

учетом перспектив бизнеса

целом.

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 449

неизбежному созданию функциональной бюрократии, чрезмер-

ному числу уровней управления, авторитарному принятию ре-

шений и сужению перспектив.

Кроме этого, функционально

ориентированные структуры, уси-

лия которых направлены на раз-

витие более глубоких навыков и

опыта в выполнении своих

функциональных обязанностей,

имеют крайне односторонний

взгляд на ситуацию, когда необ-

ходимо найти верные в предпринимательском отношении отве-

ты на главные изменения запросов потребителей, рынка или

технологий. Они очень быстро погубят идеи и откажутся от аль-

тернативных решений, которые не укладываются в рамки суще-

ствующей функциональной структуры. Классические функцио-

нальные структуры также обостряют проблемы раздробленности

во всех компаниях, где цепочка ценностей включает стратегиче-

ски важные сферы деятельности, единые по своей природе и

межфункциональные в большей степени, чем узкоспециализи-

рованные. Процесс фрагментирования не только усложняет

проблемы достижения внутрифирменной координации, но так-

же ставит серьезные препятствия на пути развития межфунк-

циональных главных достоинств.

Разная политика, проводимая отделами, функциональная

близорукость и раздробленность могут лечь тяжелым бременем

на генерального директора, который единственный обладает

властью и несет ответственность за ликвидацию разногласий

между отделами и усиление внутрифирменной координации. В

функциональной структуре управления генеральный директор

большую часть своего времени и энергии тратит на установле-

ние связей между отделами, сдерживание стремлений отделов к

самостоятельности, нахождение совместных решений, поиск

путей сохранения координации и развитие видимых межфунк-

циональных главных достоинств. Чтобы достичь успеха, гене-

ральный директор должен быть последовательным и бескомпро-

миссным в проведении в жизнь идеи о том, что руководители

отделов должны быть единой командой, а специалисты должны

работать вместе настолько тесно, насколько это необходимо.