Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

430

Глава 9

на направлениях деятельности, связанных с созданием главных

достоинств, и передать достаточно ресурсов для развития с це-

лью достижения доминирующей силы, необходимой, чтобы обес-

печить конкурентное преимущество. Это отнюдь не означает,

что нужно тратить на развитие направлений, связанных с созда-

нием главных достоинств, больше денег, чем это делают сущест-

вующие или потенциальные конкуренты. Это означает необхо-

димость сознательного фокусирования на этих направлениях

мастерства и таланта, разработки системы внутренних и внеш-

них критериев оценки достижения статуса лучшей в отрасли или

лучшей в мире компании.

Чтобы достичь доминирующего положения при небольших

финансовых затратах, такие компании, как Cray (производство

больших компьютеров), Lotus (разработка математического

обеспечения), Honda (производство небольших двигателей),

усилили свой совокупный твор-

ческий потенциал за счет частого

переформирования групп, рабо-

тающих с большой отдачей (высо-

коинтенсивных групп), и ис-

пользования ключевых сотруд-

ников для реализации специальных проектов (одни и те же со-

трудники подключались последовательно к разным проектам).

Ориентация в первую очередь на внутренние интеллектуальные

ресурсы — знания и мастерство, а не на материальные и не на

рыночную позицию — это лучший выбор для компаний. Подго-

товка персонала, сильное влияние культурных традиций, со-

трудничество и распределение обязанностей, мотивация, при-

влекательная система поощрений, передача полномочий, орга-

низационная подвижность, хорошая информационная база, ко-

роткие сроки исполнения, а не большие текущие бюджеты, яв-

ляются обычно ключом к успеху.

Исполнители стратегии не могут позволить себе благодуше-

ствовать и сидеть сложа руки, пока главные достоинства сущест-

вуют и работают на благо процветания фирмы. Их расширение,

углубление или модификация в ответ на изменяющиеся запросы

потребителей и рынка являются важной задачей и представляют

собой постоянный вызов созданию жизнеспособной организа-

ции. Но эта задача стоит того, чтобы ее продолжать решать.

Главные достоинства не возникнут

не получат стратегического развития

без пристального

осознанного

внимания руководства.

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг

структура ло-!

Окончательно отшлифованные главные достоинства, отвечаю-

щие изменяющимся условиям, могут обеспечить серьезное ре-

альное преимущество. Отличительные главные достоинства, ха-

рактерные для компании, и ее организационные возможности

нелегко скопировать конкурентам. Таким образом, существование

любого вытекающего из них конкурентного преимущества гаран-

тировано на длительный период времени и обеспечивает возмож-

ность функционирования организации на уровне выше среднего.

Пристальное внимание руководства компании к созданию

соответствующих стратегии, внутренних возможностей и мастер-

ства, всегда является одним из ключевых моментов эффектив-

ной реализации стратегии.

Обучение (тренинг) персонала. Подготовка и переподготовка

персонала — важные составляющие процесса реализации стра-

тегии, когда компания переходит к стратегии, требующей других

навыков, управленческих подходов и методов. Обучение также

является стратегически важным элементом в организационных

усилиях по созданию основанных на мастерстве и навыках дос-

тоинств. И оно крайне важно в тех видах деятельности, где тех-

нические ноу-хау изменяются настолько быстро, что компания

теряет способность к успешной конкуренции, если ее квалифи-

цированный персонал не проходит периодически переподготов-

ку и незнаком с последними достижениями. Успешно дейст-

вующие исполнители стратегии следят за тем, чтобы процесс

обучения соответствующим образом финансировался и чтобы

реализовывались эффективные профаммы обучения (тренинга).

Если выбранная стратегия требует от персонала новых навыков

или знания отличных от прежних ноу-хау, то обучение должно

быть включено в число главных пунктов плана действия, так как

его необходимо провести на ранних стадиях процесса реализа-

ции стратегии.

Приведение организационной структуры

в соответствие со

стратегией

Существует несколько незыблемых правил, позволяющих орга-

низовать выполнение работы в соответствии с существующей

стратегией. Организационная структура каждой фирмы имеет

432

Глава 9

свои характерные особенности, т. е. она идиосинкразична, и

отражает предшествующие ей организационные структуры дан-

ной фирмы, мнение руководства о наилучшей системе соподчи-

нения и отчетности, политику назначения на должность и рас-

пределения заданий и различные внутренние факторы. Более

того,

каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключе-

вых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей.

Таким образом, организационная структура фирмы должна отве-

чать решаемым фирмой задачам. Следующие рекомендации помо-

гут приведению структуры в соответствие со стратегией.

Четко определите основные виды деятельности и ключе-

вые звенья в цепочке ценностей, которые имеют карди-

нальное значение для успешной реализации стратегии, и

сделайте их основными элементами организационной

структуры.

Если все аспекты стратегически значимого вида деятель-

ности не могут в силу каких-то причин быть переданы в

ведение одного менеджера, установите связи между под-

разделениями и обеспечьте необходимую координацию

Определите объем власти (круг полномочий), необходимой

для руководства каждым подразделением (организационной

единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный

баланс .между преимуществами централизации и децен-

трализации.

Определите, могут ли неосновные виды деятельности

осуществляться вне компании более успешно и эффек-

тивно, чем самой компанией.

Определение стратегически значимых видов деятельности. В

любом бизнесе некоторые виды деятельности в цепочке ценно-

стей являются более важными для. успешной реализации стра-

тегии, чем другие. С точки зрения стратегической перспективы

определенная часть деятельности связана с выполнением рутин-

ной административно-хозяйственной работы (составление штат-

ного расписания, управление движением наличных средств,

обеспечение безопасности фирмы, работа с жалобами и урегули-

рование других проблем, обычно возникающих при работе с

персоналом; регулирование отношений с акционерами, управ-

ление парком транспортных средств; исполнение устава, дейст-

вия согласно установленным правилам). Другие виды деятельно-

сти являются вспомогательными, или поддерживающими (сбор

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг

структура 433

обработка информации, расчеты, обучение и тренинг персона-

ла, паблик рилейшнз, исследования рынка, закупки, юридиче-

ская и законодательная деятельность). Среди видов деятельно-

сти,

имеющих в цепочке ценностей первостепенное значение,

можно выделить те, прекрасное исполнение которых играет ре-

шающую роль в успешной реализации стратегии. Например,

отель (или мотель) должен обеспечить быстрое оформление гос-

тей при въезде и выезде, хорошее содержание комнат, качест-

венное питание и создать для своих клиентов приятную атмо-

сферу. Производитель шоколадных батончиков должен обладать

искусством закупки качественных какао-бобов по низким це-

нам, наладить эффективное производство (даже незначительное

сокращение издержек на одну шоколадку — в доли цента —

может означать существенное усовершенствование процесса

производства), обеспечить сбыт и продвижение на рынок своей

продукции. Для биржевых маклеров стратегически важным яв-

ляется быстрый доступ к информации, точное вьшолнение зака-

зов,

эффективная система регистрации и ведения деловых опе-

раций, хорошее обслуживание клиентов. Для фирм, принадле-

жащих к химической отрасли, на первое место выдвигаются

задачи по развитию НИОКР, разработке новых товаров и быст-

рому выводу их на рынок, эффективному маркетингу, повыше-

нию уровня обслуживания потребителей (оказание содействия

потребителям при использовании продукции фирмы). Стратеги-

чески важные виды деятельности варьируются в зависимости от

стратегии фирмы, ее цепочки ценностей и требований конку-

ренции.

Два вопроса помогут определить, какие виды деятельности

особенно важны для реализации стратегии организации: «Какие

функции должны быть выполнены особенно хорошо или свое-

временно, чтобы добиться существенного конкурентного пре-

имущества?» и «Плохое выполнение какого вида деятельности в

цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому

успеху?». Ответы на данные вопросы обычно позволяют опреде-

лить критические виды и сферы деятельности организации, на

которых следует сосредоточить усилия по созданию организаци-

онной структуры.

Вьщеление стратегически значимых видов деятельности в ка-

честве основных блоков при построении организационной струк-

туры является незыблемым требованием, первоосновой: если эти

434

Глава 9

виды деятельности привлекают к себе внимание и поддержку

организации, как они того заслуживают, они должны занять цен-

тральные места в структуре управления компанией. Ситуация,

когда ключевые хозяйственные подразделения и стратегически

важные функции поставлены на один уровень с менее важными

видами деятельности или, что еще хуже, подменяются последни-

ми,

заканчивается тем, что важ-

ные для фирмы направления не

обеспечиваются необходимыми

ресурсами и сила их влияния на

положение компании в значи-

тельной степени преуменьшается.

Но когда виды деятельности, соз-

дающие ценности и имеющие для

компании первостепенное значе-

ние,

образуют ядро ее организа-

ционной структуры, и менеджеры

Принцип стратегического ме-

неджмента. Приведение органи-

зационной структуры фирмы в

соответствие с ее стратегией

требует, чтобы стратегически

значимые виды деятельности и

хозяйственные подразделения

рассматривались в качестве

основных блоков при построении

организационной структуры

соответствующих хозяйственных подразделений занимают ключе-

вые позиции в системе управления, эти подразделения ифают

серьезную роль и оказывают существенное влияние на текущую

деятельность фирмы и процесс принятия решений. Решение

высшего руководства компании о том, что для них является стра-

тегически значимым, обычно внешне можно заметить лишь по

усилению роли ключевых хозяйственных подразделений и крити-

ческих видов деятельности в организационной структуре, а в

дальнейшем — по расширению влияния их менеджеров на дея-

тельность компании. Во многих случаях заслугой компании явля-

ется превращение таких основных хозяйственных подразделений

в центры прибыли.

Для того чтобы решить, как включить рутинные и поддержи-

вающие процедуры в разрабатываемую организационную струк-

туру, менеджеры компании должны понять, какие существуют

стратегические связи между основными и вспомогательными

(поддерживающими) видами деятельности, составляющими це-

почку ценностей. Виды деятельности могут быть связаны после-

довательностью работ в цепочке ценностей, типом обслуживае-

мых потребителей, каналами распределения, уровнем техниче-

ского мастерства и ноу-хау, их вкладом в создание главных дос-

тоинств фирмы, ролью в производственном процессе, поддер-

живающей традиционные ведомственные связи, ролью в созда-

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 435

НИИ ценностей для потребителя, предоставляемыми возможно-

стями изменения навыков, потенциальной возможностью сни-

жения общих издержек. Это лишь некоторые из наиболее оче-

видных возможных связей между различными видами деятель-

ности. Такая связь очень важна, так как одна или больше точек

соприкосновения обычно позволяют правильно построить сис-

тему взаимоотношений между разными видами деятельности и

оценить необходимость тесной координации в процессе их осу-

ществления. Если успешная реализация стратегии требует разра-

ботки структуры организации, то в первую очередь следует обра-

тить внимание на связи деятельности одного подразделения с

деятельностью другого и на те связи, которые можно превратить

в главные достоинства.

Особое внимание менеджеры должны уделить тому факту,

что в организационных структурах, построенных по функцио-

нальному признаку, за отдельные направления стратегически

значимых видов деятельности отвечают различные подразделе-

ния. В частности, это относится к процессу точного и своевре-

менного исполнения заказов потребителей.

Этот процесс начинается в

тот момент, когда клиент раз-

мещает заказ, и заканчивается,

когда товар поставлен, обычно

включая в себя более десятка

операций, выполняемых разны-

ми людьми в разных подразде-

лениях. Кто-то из службы по

работе с клиентами получает заказ, регистрирует его и проверяет

точность и полноту заказа. Далее заказ может перейти в финан-

совый отдел, где кто-либо из сотрудников откроет кредит для

клиента. Может потребоваться также дополнительная санкция,

утверждающая условия кредита или специальное финансирова-

ние.

Сотрудник отдела продаж составит калькуляцию или про-

верит правильность цен. Когда заказ поступит на контроль на

наличие данного товара, кто-то должен проверить, есть ли он на

складе. Если товара на складе нет, то может быть оформлен воз-

врат заказа или же заказ передается в отдел планирования про-

изводства для последующего включения в план. Когда товар

произведен, его отправляют на склад и готовят к отфузке. Со-

трудники транспортного отдела определяют вид транспорта

Функциональная структура управле-

ния может привести к тому, что

отдельные направления стратегиче-

ски значимых видов деятельности

будут разбросаны между различны-

ми подразделениями.

436

Глава 9

(железнодорожный, автомобильный, авиа, водный) и выбирают

маршрут и перевозчика. При подготовке товара к отфузке его

забирают со склада, рассортировывают в соответствие с заказами

и упаковывают для перевозки. Транспортный отдел передает

товар перевозчику, который берет на себя ответственность за

доставку фуза получателю. Каждый переход от одного отдела к

другому приводит к потере времени и образованию очередей.

Хотя такая организация и ориентируется на принцип разделения

труда, сформулированный Адамом Смитом (каждый человек,

вовлеченный в трудовой процесс, несет ответственность за вы-

полнение одной простой задачи), и обеспечивает четкий кон-

троль со стороны руководства (каждый участник трудового про-

цесса отвечает перед менеджером за эффективность работы и

четкое соблюдение правил и норм), никто не может наблюдать

за процессом в целом и видеть конечный результат. Точное,

своевременное исполнение заказа заканчивается, не являясь ни

работой одного сотрудника, ни работой какого-либо функцио-

нального подразделения. Таким образом, за работу, имеющую

большое значение для успешной реализации стратегии, никто

конкретно не отвечает.

Менеджеры должны остерегаться организационных структур,

которые неоправданно дробят стратегически важные виды дея-

тельности. Такое дробление усилий по выполнению стратегиче-

ски значимых работ между специализированными отделами

приводит к излишней фетишизации действия (исполнение по-

ставленных задач предписанным образом) по сравнению с ре-

зультатом (удовлетворение потребителей, конкурентное пре-

имущество, более низкие издержки). В итоге это приводит к

увеличению сроков выполнения работы, а зачастую и к неоп-

равданным затратам, так как координирование действий раз-

личных подразделений в этом случае требует значительных уси-

лий со стороны многих людей. Тем не менее некоторое дробле-

ние необходимо, даже желательно, в случае, когда речь идет о

поддерживающих (вспомогательных) видах деятельности, свя-

занных с финансами и расчетами, управлением человеческими

ресурсами, инжинирингом, технологическим развитием, инфор-

мационными системами, где функциональная децентрализация

создает существенные преимущества. Определяющим моментом

при включении поддерживающих видов деятельности в органи-

Выполнение стратегии; главные достоинства, реинжиниринг

структура 437

зационную структуру является создание такой системы связи и

координации, которая:

• максимизирует их вклад в повышение качества выполнения

наиболее важных стратегически значимых работ в цепочке

ценностей фирмы;

• ограничит затраты на их реализацию и минимизирует время

и энергию, которые расходуют подразделения фирмы на

контакты друг с другом.

Без такой системы внутренние трансакционные издержки

фирмы значительно возрастут, и менеджеры функциональных

отделов, активно защищая свои владения и охраняя прерогативу

управлять ими по своему усмотрению, могут ослабить усилия по

реализации стратегии и создать проблемы вместо того, чтобы

решать их.

Система связи и межфункциональной координации. Классиче-

ский способ координации действий организационных единиц

фирмы заключается в определении их места в иерархической

структуре таким образом, чтобы наиболее тесно связанные еди-

ницы были подотчетны одному и тому же человеку. Власть ме-

неджеров, занимающих более высокое положение на служебной

лестнице, обычно распространяется на большее число организа-

ционных единиц и, таким образом, менеджеры получают воз-

можность координировать их деятельность, развивать процессы

интефации и кооперации в находящихся в их ведении подраз-

делениях. В таких структурах исполнительный директор, глав-

ный инженер и менеджеры подразделений превращаются в цен-

тральные фигуры координации, так как у них в подчинении

находятся целые подразделения. Когда фирма придерживается

стратегии профильной диверсификации (диверсификации в род-

ственные отрасли) и координирует однотипные действия неза-

висимых хозяйственных подразделений, необходимо чтобы один

из управляющих высшего уровня осуществлял централизованное

руководство этим процессом. Кроме того, у компаний, осущест-

вляющих стратегию как профильной, так и непрофильной ди-

версификации, обычно на уровне корпорации централизованы

такие поддерживающие функции, как паблик рилейшнз (PR),

финансы и расчеты, пенсионное обеспечение сотрудников, ин-

формационное обеспечение. Но, как наглядно показывает при-

веденный пример, касающийся исполнения заказа потребителя,

438

Глава 9

не всегда представляется возможным объединить в единую це-

почку под руководством одного менеджера тесно связанные ме-

жду собой организационные единицы и/или виды деятельности

в цепочке ценностей фирмы. Должна быть усилена формализо-

ванная система связей и отчетности. С целью объединения стра-

тегических усилий взаимосвязанных организационных единиц

компания может использовать координационные команды,

группы по выполнению межфункциональных заданий, систему

взаимной отчетности, неформальную сеть организационных

связей, а также делать упор на работу в командах и кооперацию

между отделами внутри фирмы (возможно смещение с занимае-

мых постов тех менеджеров, которые сопротивляются переменам

и блокируют совместные усилия).

Определение объема власти для каждого менеджера и степени

независимости каждого подразделения. Фирмы должны опреде-

лить,

какой полнотой власти наделить менеджеров каждой орга-

низационной единицы (особенно это важно решить в отноше-

нии руководителей дочерних компаний и фун^сциональных от-

делов), и установить для них границы принятия решений. В

сильно централизованных организационных структурах высшее

руководство принимает большинство стратегических и опера-

тивных решений, прочно удерживая бразды правления и огра-

ничивая власть руководителей подразделений и отделов, остав-

ляя в их ведении сравнительно небольшой круг вопросов. Сла-

бость централизованной организации состоит в том, что ее вер-

тикальный иерархический характер способствует излишнему

развитию бюрократии и затягивает процесс принятия решений,

так как процесс согласований и одобрений должен пройти через

все уровни управления. В сильно децентрализованных организа-

циях менеджеры (а зачастую и многие сотрудники, не занимаю-

щие руководящих постов) имеют возможность действовать по

своему усмотрению в рамках предоставленных им полномочий.

Например, в диверсифицированных компаниях, действующих на

основе принципа децентрализации принятия решений, руково-

дители хозяйственных подразделений имеют широкие полномо-

чия по управлению дочерними компаниями при относительно

незначительном вмешательстве со стороны головного офиса

корпорации. Более того, руководители хозяйственных подразде-

лений предоставляют значительную свободу принятия решений

Выполнение стратегии; главные достоинства, реинжиниринг и структура 439

руководителям функциональных отделов. Сотрудники, рабо-

тающие с клиентами, имеют право предпринимать все необхо-

димые шаги для удовлетворения их запросов.

Делегирование больших полномочий нижестоящим менед-

жерам и сотрудникам приводит к созданию более горизонталь-

ной организационной структуры с меньшим числом уровней

управления. В то время как на фирмах с централизованной вер-

тикальной структурой менеджеры и рабочие должны подняться

на более высокий уровень власти, чтобы получить необходимые

полномочия, в компаниях с децентрализованной горизонталь-

ной структурой они сами ищут ответы и разрабатывают планы

действий: принятие решений и ответственность за результат —

часть их работы. Упрощение процесса принятия решений, его

гибкость обычно сокращают время ответной реакции на дейст-

вия конкурентов, на изменения потребительских предпочтений

и т.п. Все это способствует развитию у менеджеров нижнего

уровня управления и у сотрудников творческого мышления,

инновационного подхода к своей деятельности, их большей во-

влеченности в трудовой процесс, возникновению новых идей.

В последние годы отмечается явный переход от авторитар-

ных многоуровневых иерархических структур управления к бо-

лее децентрализованным структурам с меньшим числом уров-

ней, при этом делается упор на расширение полномочий со-

трудников. Этот процесс базируется на двух принципах.

1) Право принятия решений должно быть передано на воз-

можно более низкий уровень управления, способный принимать

своевременные, обоснованные, компетентные решения, т. е. тем

людям (менеджерам и не менеджерам), которые находятся на

переднем крае и обладают необходимыми знаниями для оценки

всех факторов и последствий реализации принятых решений. В

случае, когда речь идет о стратегическом управлении, децентра-

лизация означает, что менеджеры каждой организационной еди-

ницы должны не только возглавлять процесс разработки стра-

тегии своего подразделения, но и руководить процессом приня-

тия решений по ее реализации. Децентрализация таким образом

требует, чтобы организационную единицу возглавлял сильный

менеджер, отвечающий за разработку и надлежащее исполнение

стратегии своим подразделениям. Следует избавляться от ме-

неджеров, результаты деятельности которых постоянно оставля-