Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

400

Глава 8

• Интенсивность конкуренции — отрасли, где конкурентное

давление относительно слабо, более привлекательны, чем от-

расли с сильным конкурентным давлением.

•

Требуемые технологические

производственные

навыки — отрас-

ли,

где требования к навыкам совпадают с возможностями ком-

пании, более привлекательны, чем отрасли, где технические

и/или производственные ноу-хау компании офаничены.

• Потребности в капитале — отрасли с низкими потребностя-

ми в капитале (или потребностями, которые компания может

обеспечить) относительно более привлекательны, чем отрас-

ли,

инвестиционные требования которых достаточно напря-

женны для ресурсов корпорации.

•

Сезонные

и циклические

факторы

— отрасли, где спрос относи-

тельно устойчив, более привлекательны, чем отрасли, где имеют

место значительные колебания в потребительском спросе.

• Доходность отрасли — отрасли, обеспечивающие высокий

уровень прибыли и дивидендов, как правило, более привле-

кательны, чем отрасли, где прибыль изначально была низка

или где риски высоки.

• Социальные, политические, правовые факторы и факторы ок-

ружающей среды — отрасли с существенными проблемами в

этих областях менее привлекательны, чем отрасли, где дела с

подобными проблемами обстоят не хуже, чем у большинства

компаний.

• Стратегическое соответствие другим отраслям, в которые

диверсифицировалась

компания — отрасль может быть привле-

кательной, так как имеет ценные стратегические взаимоот-

ношения с другими отраслями, представленными в портфеле

деловой активности фирмы.

Расчет оценок привлекательности для всех отраслей, входя-

щих в корпоративный портфель, обеспечивает основу для ран-

жирования отраслей от наиболее привлекательных до наименее

привлекательных. Если процедура формальной оценки привле-

кательности отраслей кажется слишком громоздкой или утоми-

тельной для вычисления, менеджеры могут полагаться на свои

знания условий в каждой отрасли, чтобы классифицировать их

по степени привлекательности: высокая, средняя или низкая.

Однако достоверность подобных субъективных оценок зависит

от того, насколько подробно изучена руководством данная от-

расль, чтобы полученные оценки были обоснованными.

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 401

Для того чтобы быть сильной, диверсифицированной, ком-

пании необходимо, чтобы существенная часть ее доходов и при-

были поступала от хозяйственных подразделений, функциони-

рующих в привлекательных отраслях. Особенно важно, чтобы

основные (ключевые) виды деятельности развивались в отраслях

с хорошими перспективами роста и прибыльностью выше сред-

него уровня. Хозяйственные подразделения в наименее привле-

кательных отраслях могут рассматриваться как кандидаты на

сокращение, если только их позиции не сильны настолько, что

они могут преодолеть неблагоприятную ситуацию в отрасли, или

если данные подразделения являются стратегически важным

компонентом хозяйственного портфеля.

Сравнение силы хозяйственных

подразделений

Оценивая силу каждого хозяйственного подразделения и его конку-

рентную позицию в отрасли, руководство корпорации получает

возможность судить о шансах этого подразделения на успех. При

этом решается задача оценки того, насколько прочны позиции

данного бизнеса в отрасли и насколько сильным соперником он

уже является или может стать. Двумя наиболее наглядными метода-

ми оценки позиции бизнеса в отрасли являются SWOT-анализ и оцен-

ка конкурентной силы. Количественный показатель "сила/позиция"

для различньгх хозяйственных подразделений, входящих в портфель

деловой активности корпорации, может быть рассчитан либо с ис-

пользованием процедуры, описанной при разработке матрицы

"привлекательность/позиция в конкуренции", либо с использова-

нием процедуры, описанной в гл. 4. Сравнительная оценка конку-

рентной силы подразделений диверсифицированной компании

должна базироваться на анализе ряда факторов.

• Относительная доля рынка — хозяйственные подразделения

с более высокой относительной долей рынка обычно обла-

дают большей конкурентной силой, чем те, относительная

доля которых меньше.

• Способность конкурировать по цене и/или качеству — хо-

зяйственные подразделения, конкурентоспособные по из-

402 ^''эвз 8

держкам и создавшие себе известное имя и репутацию про-

изводителей продукции высочайшего качества, имеют более

сильные позиции в отрасли, чем те, которые только еше бо-

рются за свое признание, за достижение паритета по издерж-

кам с основными конкурентами,

в Технология и возможности по разработке новой продукции

— хозяйственные подразделения, технологическое лидерство

и достижения в области инноваций которых признаны, как

правило, являются сильными конкурентами в свой отрасли.

• Соответствие опыта и мастерства (уровень компетенции)

хозяйственного подразделения ключевым факторам успеха в

отрасли — чем больше сильных сторон данного подразделе-

ния соответствует ключевым факторам успеха отрасли, тем

прочнее его конкурентная позиция.

• Прибыльность по сравнению с прибыльностью конкурентов

—

если хозяйственные подразделения постоянно имеют показа-

тель ROI (возврат на инвестиции) выше среднего и более вы-

сокую, чем у конкурентов, прибыпь, то их позиции в конку-

ренции сильнее, чем в среднем по отраслям. Кроме того, при-

быльность, превышающая средний уровень, сигнализирует о

конкурентном преимуществе, и наоборот, прибыльность ниже

среднего уровня информирует о конкурентном недостатке.

Другими показателями конкурентной силы, которые можно

использовать для анализа, являются: знание потребителей и

рынков, производственные возможности, опыт и навыки в об-

ласти маркетинговой деятельности, репутация и известность

торговой марки, уровень менеджмента.

Расчет количественных оценок конкурентной силы по каждому

хозяйственному подразделению дает информационную базу для

принятия решения о том, какие из них имеют слабые позиции в

отрасли, а какие — сильные. Если в процессе расчетов возникают

осложнения, связанные с недостатком достоверных данных, анали-

тики могут положиться на свои знания конкурентной ситуации при

определении того, какую позицию в конкуренции — сильную,

среднюю или слабую — занимает каждое хозяйственное подразде-

ление. Если такие субъективные оценки заслуживают доверия, то

их можно использовать вместо количественных оценок.

Мнение руководства о том, какие виды деятельности имеют

в портфеле деловой активности корпорации самые сильные

конкурентные позиции, сформированное на основе полученных

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 403

оценок, является основанием для распределения ресурсов. Ком-

пания может получать более высокую прибыль, инвестируя

средства в бизнес, имеющий сильные позиции в умеренно при-

влекательной отрасли, чем инвестируя средства в бизнес, имею-

щий слабые позиции в наипривлекательнейшей отрасли.

Многие диверсифицированные ком-

пании концентрируют свои ресурсы в

тех отраслях, где могут стать сильными

конкурентами, и отказываются от хо-

зяйственных подразделений, которые

не имеют шансов стать лидерами.

Корпоративная стратегия и политика

распределения ресурсов General Electric

направлены на то, чтобы ее хозяйст-

венные подразделения занимали ве-

дущие позиции (первые или вторые места) как в Соединенных

Штатах, так и в мире (см. иллюстрацию 8.1).

Интересам акционеров в

наибольшей степени отве-

чает стратегия концентрации

ресурсов корпорации в тех

хозяйственных подразделе-

ниях, которые могут бороть-

ся за лидерство в своих

отраслях.

Иллюстрация 8.1

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ В GENERAL ELECTRIC

Когда Джек Велч стал в 1981 г. исполнительным директором General Electric, он направил

корпоративную стратегию на изменение структуры портфеля деловой активности. Ранее

Велч призвал руководителей хозяйственных подразделений GE занять ведущие позиции в

соответствующих отраслях. В случае неудачи хозяйственные подразделения должны были

либо добиться решающего технологического превосходства, которое можно трансформи-

ровать в конкурентное преимущество, либо встать перед лицом возможного свертывания

их деятельности или даже продажи.

К1989 г. GE стала другой компанией. По инициативе Велча

отказалась от некоторых ви-

дов деятельности общей

стоимостью

9 млрд

долл.

(в

частности,

компания отказалаа от телеви-

зионной деятельности, производства компьютерных чипов и небольших приборов, разработки

рудников). Она затратила в целом 24 млрд

долл.

на приобретение новых подразделений, среди

которых стоит отметить RCA, Roper (производитель большинства бытовых электроприборов,

крупнейшим потребителем которого является

Sears),

Kidder Peabody (инвестиционная банковская

фирма с Уолл

Стрит).

Организационно MHorvie более мелкие виды деятельности были переданы

в ведение более крупных стратег>1ческих хозяйственных единиц компании. Но наиболее значи-

тельным является тот факт, что

из 14

стратетческих

хозяйственных подразделений GE в

1989

г являлись лидерами рынка в США и в мире (деятельность, связанная с финансовыми

услугами и коммуникациями, осуществлялась на слишком раздробленных рынках, чтобы можно

было оценить занимаемое

этим

бизнесом место).

404

Глава 8

Стратегические хозяйственные

подразделения GE

Авиационные двигатели

Радиовещание (Радиовещательная

корпорация Эн-Би-Си)

Цепные прерыватели

Оборонная электроника

Электрические двигатели

Разработка плаамасс

Автоматизация производства

Промышленные силовые установки

Освещение

Локомотивы

Основная бытовая техника

Медицинское диатостическое обору-

дование

Положения на рынке

США (место)

Первое

Делит первое с двумя

другими фирмами

Второе

Первое

Второе

Первое

Положение на миро-

вом рынке (место)

Первое

Делит первое с тремя

другими фирмами

Второе

Первое

Третье

Первое

Второе

Близко к первому

Близко ко второму

Первое

В 1989

г.,

избавившись

от

большей части слабых направлений деятельности

пре-

вратив существующие хозяйственные подразделения

лидеров, Велч активизировал

работу

по

резкому повышению производительности труда

сокращению бюрократии

GE.

Велч отстаивал

ту

точку зрения,

что для

того чтобы

продолжала успешно конкуриро-

вать

на

мировом рынке, необходимо обратить самое пристальное внимание

на

снижение

издержек по всем видам деятельности компании

сократить бюрократические процедуры

целью обеспечения возможноаи более быстрой реакции

на

изменения условий рынка.

Источник: Stratford Р. Sherman.

March 27, 1989. P. 39-50.

Inside the Mind of Jack Welch. Fortune.

Сравнение деятельности хозяйственных

подразделений

Как только каждое хозяйственное подразделение оценено с точки

зрения привлекательности отрасли и конкурентной силы, сле-

дующим шагом должна являться оценка перспектив развития: для

каких подразделений эти перспективы наилучшие, а для каких

—

наихудшие. Наиболее важными оцениваемыми параметрами по

каждому виду деятельности в этом случае являются следующие:

рост объема, рост прибыли, доля в общем доходе компании, пока-

затель ROI. Иногда наиболее важное значение придается размеру

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 405

потока наличности, особенно если речь идет о бизнесе на стадии

дойной коровы или о бизнесе — потенциальном кандидате на

сбор урожая. Ретроспективная информация о каждом хозяйствен-

ном подразделении может быть получена из его финансовых от-

четов, и хотя прошлое развитие не всегда однозначно экстраполи-

руется в будущее, на основе финансовых отчетов можно опреде-

лить,

какой бизнес функционировал успешно, а какой нет. Оцен-

ки привлекательности отрасли и конкурентной силы компании

должны обеспечить солидную основу для прогнозирования разви-

тия бизнеса. Обычно у сильных хозяйственных подразделений в

привлекательных отраслях более хорошие перспективы, чем у

слабых подразделений в непривлекательных отраслях.

Перспективы роста и получения прибыли по ключевым ви-

дам деятельности компании определяют эффективность хозяйст-

венного портфеля в целом. Неключевые виды деятельности,

уступающие в конкурентной борьбе и не имеющие шансов на

успех,

—

кандидаты на то, что от них будут избавляться. Хозяй-

ственные подразделения с прекрасными перспективами роста и

получения прибыли обычно должны рассматриваться при реше-

нии вопроса об инвестировании, как приоритетные.

Анализ стратегического соответствия

Смысл следующего аналитического шага заключается в опреде-

лении того, насколько хорошо каждое хозяйственное подразде-

ление вписывается в общую бизнес-картину компании, соответ-

ствует ей. Соответствие должно рассматриваться под двумя уг-

лами зрения: 1) имеет ли хозяйственное подразделение ценное

стратегическое соответствие с другими видами деятельности, в

которые диверсифицируется компания (или имеет возможность

диверсифицироваться); 2) хорошо ли бизнес-единица' вплетает-

ся в стратегию компании (тесно ли с ней связана) или является

выгодным дополнением к хозяйственному портфелю. Бизнес

является стратегически более привлекательным, если обладает

возможностями совместной деятельности, передачи навыков и

' В данном случае термин "бизнес-единица" употребляется как синоним поня-

тий "хозяйственное подразделение", "вид бизнеса" и "вид деятельности". —

Примеч. научн. ред.

406

Глава 8

Хозяйственные подразделения,

не

имеющие стратегического соответст-

вия,

должны рассматриваться

как

кандидаты

на

исключение, если толь-

ко финансовые результаты

их

дея-

тельности не являются выдающимися.

товарной марки, что усиливает конкурентное преимущество, и

если соответствует общему стратегическому направлению разви-

тия компании. Бизнес является

ценным с финансовой точки

зрения, если он вносит сущест-

венный вклад в достижение оп-

ределенных целей корпорации

(по росту продаж, по обеспече-

нию уровня показателя R01

выше среднего и т. д.) и если он

существенно увеличивает общий доход компании. Так же, как и

бизнес-единицы, не перспективные с точки зрения получения

прибыли, хозяйственные подразделения, не вписывающиеся в

общую бизнес-картину, не соответствующие ей, являются кан-

дидатами на' исключение из сферы деятельности корпорации.

Фирмы, ориентирующиеся на связанную диверсификацию, ско-

рее всего должны избавляться от видов бизнеса с незначитель-

ным стратегическим соответствием или вообще отсутствием та-

кового, если только эти виды бизнеса не являются необычайно

хорощим источником финансов или не имеют прекрасных воз-

можностей роста.

Ранжирование хозяйственных подразделений

по инвестиционному приоритету

Используя информацию и результаты предшествующих этапов

оценки, разработчики корпоративной стратегии могут проран-

жировать хозяйственные подразделения по приоритетности ка-

питаловложений и принять решение об общем стратегическом

направлении развития каждой бизнес-единицы. Задачей в дан-

ном случае является определение того, куда корпорация будет

направлять свои финансовые ресурсы, какие хозяйственные

подразделения наиболее приоритетны, а какие наименее при-

оритетны для новых капиталовложений и финансовой поддерж-

ки.

Такое ранжирование должно облегчить руководству опреде-

ление базового стратегического подхода для каждой бизнес-

единицы: инвестирование и рост (афессивная экспансия), укре-

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 407

пление и защита (защита существующих позиций и дополни-

тельное инвестирование в случае необходимости), пересмотр и

изменение положения (попробуйте передвинуть бизнес в более

желательную позицию в матрице хозяйственного портфеля,

обеспечив ему более желательную позицию в отрасли) или сбор

урожая — сокращение (ликвидация). Решая вопрос о ликвида-

ции какого-либо хозяйственного подразделения, менеджеры

корпорации ориентируются на ряд характеризующих его крите-

риев:

привлекательность отрасли, конкурентная сила, стратеги-

ческое соответствие другим видам деятельности, потенциал

(прибыль, ROI, поток наличности), совместимость с корпора-

тивными приоритетами, требования капиталовложений и цен-

ность для портфеля ценовой активности корпорации.

Ранжируя хозяйственные под-

разделения по инвестиционному

приоритету, необходимо рас-

смотреть вопрос о том, можно

ли (и если можно, то как) ис-

пользовать ресурсы и опыт кор-

порации для усиления конку-

рентного положения конкрет-

ного бизнеса. Потенциал корпо-

рации в области передачи опыта

Улучшение финансового положения

диверсифицированной компании в

длительной перспективе требует

концентрации ресурсов компании на

направлениях деятельности с хоро-

шими или отличными перспективами

развития и сокращения до минимума

(или до нуля) инвестирования непер-

спективных направлений.

и новых капиталовложений особенно важен тогда, когда часть ее

хозяйственных подразделений имеет конкурентные позиции

слабее, чем хотелось бы, и/или когда улучшение в какой-либо

ключевой для успеха сфере может привести к существенным

изменениям в деятельности подразделения. Потенциал также

важен, когда корпоративная стратегия основывается на страте-

гических соответствиях, создающих возможность передачи опы-

та и навыков компании недавно приобретенным хозяйственным

подразделениям для усиления их конкурентных возможностей.

Разработка корпоративной стратегии

Предшествующий анализ подготовил почву для разработки стра-

тегических шагов по улучшению деятельности диверсифициро-

408

Глава 8

ванной компании. Основное заключение о том, что делать, за-

висит от выводов, касающихся всего набора видов деятельности

в хозяйственном портфеле, сделать которые можно, ответив на

несколько ключевых вопросов.

Достаточно ли в хозяйственном портфеле бизнес-единиц,

действующих в очень привлекательных отраслях?

Не содержит ли портфель деловой активности слишком

много подразделений на последней стадии жизненного цикла

или компаний — вопросительных знаков?

Не существует ли диспропорции между числом хозяйствен-

ных подразделений, находящихся на стадиях зрелости и спада, и

не настолько ли она велика, что может привести к замедлению

роста корпорации?

Достаточно ли у фирмы дойных коров, чтобы финансировать

звезды и появляющихся победителей?

Можно ли рассчитывать на то, что ключевые виды деятель-

ности компании смогут обеспечить гарантированную прибыль

и/или поток наличности?

Подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных

или кризисных колебаний?

Содержит ли портфель деловой активности виды деятельно-

сти,

в которых компания не нуждается?

Находится ли фирма, обремененная слишком большим ко-

личеством бизнес-единиц, в среднем/слабом конкурентном по-

ложении?

Сможет ли структура хозяйственного портфеля обеспечить

компании хорошее положение в будущем?

Ответы на вопросы показывают, следует ли разработчикам

корпоративной стратегии подумать об избавлении от некоторых

видов деятельности, о новых приобретениях или о реструктури-

зации хозяйственного портфеля.

Критерий деловой активности

Хорошим критерием стратегической и финансовой привлека-

тельности хозяйственного портфеля диверсифицированной ком-

пании является возможность достижения целей фирмы при су-

ществующем наборе видов деятельности. В этом случае корпора-

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 409

тивная стратегия не требует существенных изменений. Однако,

если существует вероятность того, что некоторые цели не будут дос-

тигнуты, разработчики корпоративной стратегии могут предпринять

некоторые действия для ликвидации такого несоответствия.

Изменить стратегические планы некоторых (или всех) биз-

нес-единиц портфеля деловой активности. Это включает в

себя возобновление усилий корпорации по улучшению

результатов деятельности существующих хозяйственных

подразделений. Корпоративные менеджеры могут оказы-

вать давление на менеджеров подразделений с целью дос-

тижения последними более хороших результатов в работе.

Однако преследование сиюминутных целей улучшения

функционирования бизнес-единиц при слишком рьяном

подходе к решению этой проблемы может нанести ущерб

потенциальным возможностям совершенствования дея-

тельности в долгосрочном аспекте. Отказ от расходов по

поддержанию конкурентной позиции бизнеса в длитель-

ной перспективе для улучшения краткосрочных финансо-

вых результатов — рискованная стратегия. В любом слу-

чае существует предел повышения производительности

хозяйственных подразделений для достижения постав-

ленных целей.

Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель

деловой активности. Рост деловой активности за счет

приобретения новых компаний и/или за счет создания

новых бизнес-единиц самой корпорацией приводит к

возникновению дополнительных вопросов, связанных со

стратегией. Расширение корпоративного портфеля озна-

чает тщательное изучение следующих моментов: 1) какие

виды деятельности приобретать (связанные или несвя-

занные); 2) каков должен быть размер приобретения; 3)

как новое подразделение впишется в существующую

структуру корпорации; 4) на какие специфические черты

следует обратить внимание при приобретении компании;

5) можно ли финансировать приобретаемые бизнес-

единицы, не сокращая инвестиций, требующихся для по-

крытия нужд существующих хозяйственных подразделе-

ний. Тем не менее добавление новых хозяйственных под-

разделений — одна из главных стратегических возможно-

стей, которую часто используют диверсифицированные