Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

390

Глава 8

Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды,

дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, прихо-

дится делить их лишь на четыре группы, что является до-

вольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры,

обладающие максимальной долей рынка, никогда не бы-

ли звездами с точки зрения прибыльности. Многие ком-

пании с низкой относительной долей рынка не являются

собаками или вопросительными знаками — в большинст-

ве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют ста-

бильные темпы роста, прибыльны и способны успешно

конкурировать и даже превосходить так называемых ли-

деров. Следовательно, ключевой характеристикой, тре-

бующей оценки, является тренд относительной доли

рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции

компания и почему?

Этот недостаток можно преодолеть, указав стрелками на-

правления движения, как это показано на рис. 8.2.

Матрица БКГ не отражает относительных возможностей

инвестирования между хозяйственными подразделения-

ми.

Например, инвестирование в звезду не всегда более

выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую

прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на во-

прос,

кем является вопросительный знак — потенциаль-

ным победителем или вероятным неудачником? Неясно

также, можно ли за счет мощных вложений превратить

сильную собаку в дойную корову.

Позиция лидера на медленно растущем рынке не гаран-

тирует статуса дойной коровы, поскольку, во-первых ин-

вестиционные потребности стратегии укрепления и за-

щиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся

технологии на затраты по замене изношенного оборудо-

вания, могут выкачивать большую часть или вообще все

денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка

в стадию зрелости конкуренция зачастую ужесточается и

дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и зани-

маемой доли рынка может снизить норму прибыли и

прекратить любые дополнительные поступления налич-

ных средств.

Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекатель-

ность фуппы хозяйственных подразделений, стратеги долж-

Стратегический анализ диверсифицированных компаний OQI

ны Проанализировать не только темпы роста отрасли и от-

носительную долю рынка, как уже было отмечено в гл. 3.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА

высокая (> 1) низкая (< 1)

I—

с;

Высокий

(выше,

чем

в целом в

экономике)

Низкий

(ниже, чем

в целом в

экономике

Звезды

;

\ /

1» ч /

*ч_-'

Дойные коровы

Вопросительные знаки

(или трудные дети)

Е о

^^-^ •'' ^D

Г^

Собаки

сокра-

щение

сокра-

щение

Намеченная пози-

ция в портфеле

корпорации

Сегодняшняя пози-

ция в портфеле

корпорации

Рис. 8.2. Матрица существующего и будущего состояния портфеля

Связь между относительной долей рынка и доходностью

не так сильна, как эффект кривой опыта. Важность нако-

пленного производственного опыта для снижения издер-

жек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля

рынка превращается в преимущество за счет низкой себе-

стоимости, иногда — нет. Следовательно, нужно быть

осмотрительным при выборе стратегии, предполагая, что

392 ''лава 8

эффект кривой опыта является достаточно сильным фак-

тором, дающим тотальные конкурентные преимущества

(существует гораздо больше источников конкурентных

преимуществ, чем только кривая опыта).

Матрица "привлекательность отрасли/ позиция

в конкуренции"

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков мат-

рицы "рост/доля" БКГ, был предложен компанией General

Electric (GE). Разработанная для анализа собственного диверси-

фицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы

McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица располо-

жена в двухмерной системе координат — отраслевой привлека-

тельности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса

(рис.

8.3). Оба элемента ее

вертикального и горизонталь-

ного построения характеризу-

ются комплексом величин, а

не определяются единствен-

ным показателем. Критерий

определения долгосрочной от-

раслевой привлекательности

включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологиче-

ские требования; напряженность конкуренции; входные и вы-

ходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребно-

сти в капиталовложениях; уфозы и возможности развивающихся

отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыль-

ность отрасли; воздействия социального, экологического факто-

ров,

а также государственное регулирование. Чтобы получить

формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой

привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес,

соответствующий его важности для руководства корпорации и

той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии

диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0.

Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем

умножения оценки каждого показателя привлекательности от-

расли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5

В матрице "привлекательность/позиция"

положение каждого хозяйственного

подразделения определяется на основе

количественных оценок долгосрочной

привлекательности отрасли и силы и

позиции подразделения в конкуренции.

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 393

• Размер рынка и темпы роста

• Границы прибыльности

отраспи (ретроспектива

и перспектива)

• Интенсивность конкуренции

• Сезонность

• Цикличность

• Требования к технологии

и капиталовложениям

• Воздействие окружающей

среды,

социальных, правовых

и демофафических фаеторов

• Существующие возможности

и уфозы

• Барьеры вхождения и выхода

из отрасли

с;

а.

н-

I-

I Относительная доля рынка

• Границы прибыли относительно

конкурентов

• Способность конкурировать

по ценам и качеству

• Знание потребителя и рынка

• Конкурентные силы и слабости

• Технические возможности

• Уровень управления

ПОЗИЦИЯ в КОНКУРЕНЦИИ

Сильная Средняя Слабая

-О

С CD

1 1

'(3

аЗЕ

*^й=

(!)

=4,

- высокий приоритет i—i — средний приоритет ггп — низкий приоритет

для инвестирования — для инвестирования ^^ для инвестирования

Рис. 8.3. Матрица General Electric для анализа привлекательности

анализа и позиции в конкуренции

394

Глава 8

или ОТ

до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с

весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма взвешен-

ных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную

отраслевую привлекательность. Эта процедура представлена ниже:

Показатели отраслевой

привлекательности

Емкость рынка и предполагаемый рост

Сезонные и циклические колебания

Технологическое состояние

Интенсивность конкуренции

Появляющиеся возможности и угрозы

Потребности в капитале

Доходность отрасли

Социальные и политические факторы,

факторы окружающей среды, государственно-

го регулирования

Оценка привлекательности отрасли

Вес

0,15

0,10

0,25

0,15

0,05

0,10

1,00

Оценка

Взвешенная

оценка отрасли

0,75

0,80

0,10

1,00

0,15

0,10

0,30

0,70

3,90

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой от-

расли, представленной в портфеле корпорации. Уровень при-

влекательности отрасли определяет ее положение в матрице по

вертикали (рис. 8.3).

Чтобы получить количественную оценку показателя "сила/кон-

курентная позиция" каждого хозяйственного подразделения,

используется подход, аналогичный тому, который использовался

при оценке привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной

позиции, относятся: доля рынка, относительный уровень издер-

жек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара,

знание потребителей и рынков, адекватность технологических

ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менедж-

мента и уровень прибыльности относительно конкурентов (см.

рис.

8.3). Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каждое

хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факто-

ров (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на

основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позво-

ляет сделать более объективный вывод о конкурентных позици-

ях).

Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения

определяет его положение по горизонтали матрицы: именно, до-

билось ли оно сильной, средней или слабой позиции.

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 395

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса опре-

деляют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В

матрице General Electric площадь кругов пропорциональная раз-

меру отрасли', а сектор внутри круга отражает долю рынка дан-

ного хозяйственного подразделения.

Использование результатов анализа матрицы для разработки

корпоративной стратегии. Наиболее важные стратегические ре-

зультаты анализа матрицы "привлекательность/позиция в кон-

куренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для

каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках

верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекатель-

ность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благопри-

ятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стра-

тегическое предписание для хозяйственных подразделений, по-

падающих в этих три клетки, — "расти и строить", при этом

бизнес, попадающий в клетку "высокая-сильная" (верхний ле-

вый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к

размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса,

помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из

левого низщего в правый верхний угол матрицы. Эти виды биз-

неса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабиль-

ных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в

отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет

необычно привлекательную возможность, он может иметь более

высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для

использования более афессивного стратегического подхода. Ре-

комендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, рас-

положенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это

обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда

существует хорощая потенциальная возможность восстановления

позиций, это может быть "обдумывание и пересмотр", исполь-

зующий некоторые типы стратегии "разворота"^.

' Под размером отрасли здесь подразумевается объем реализуемой на рынке

продукции данной отрасли. — Примеч. научн. ред.

^ В матрице GE каждый вид бизнеса фактически относится к одному из пяти

типов: I) бизнес с высоким потенциалом роста, имеющий наивысший инвести-

ционный приоритет; 2) стабильный бизнес, требующий постоянного реинве-

стирования для поддержания позиций; 3) поддерживающий бизнес, который

следует периодически инвестировать; 4) виды бизнеса, предназначенные для

сокращения или восстановления и заслуживающие сокращенных объемов инве-

стиций; 5) подразделения с высокой степенью риска, требующие значительных

инвестиций на исследование и разработки.

396

Глава 8

Девятиклеточная матрица "привлекательность/позиция в

конкуренции" имеет три достоинства.

Во-первых, она вводит промежуточные значения между по-

нятиями "высокая/низкая" и "сильная/слабая". Во-вторых, она

использует значительно более широкий набор стратегически

значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на

двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля

рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много фак-

торов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и

силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-

третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указы-

вает направления движения ресурсов корпораций к видам биз-

неса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного пре-

имущества и смогут лучше всего функционировать. Трудно воз-

ражать против концентрации ресурсов в тех хозяйственных под-

разделениях, которые обладают большей привлекательностью и

конкурент1^ой силой, против избирательного подхода к инвести-

рованию в (Подразделения, занимающие промежуточные пози-

ции, против изъятия ресурсов из сфер деятельности, не обла-

дающих привлекательностью и силой, если только они не обла-

дают высоким потенциалом к восстановлению позиций.

Однако матрица GE, так же

как и матрица БКГ, не обеспе-

чивает реальных рекомендаций

по разработке специфических

стратегий; максимум, что мо-

жет дать анализ матрицы

"привлекательность/позиция в конкуренции", это ответ на во-

прос,

на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное

расширение, защита и оборона или сбор урожая — сокращение.

Такое указание, являясь ценным для управления портфелем

компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о

стратегической координации между различными видами дея-

тельности, а также о том, какие стратегические подходы следует

использовать и какие стратегические действия предпринимать

на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью дан-

ной матрицы является то, что по ней невозможно определить

виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их

отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

Матрица "привлекательность отрасли/по-

зиция в конкуренции' имеет более

сильную концептуальную основу, чем

матрица "рост/доля".

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 397

Матрица жизненного цикла

показывает, как распределяют-

ся различные хозяйственные

подразделения диверсифици-

рованной компании по стадиям

жизненного цикла отрасли.

Чтобы лучще идентифицировать виды

бизнеса, которые развиваются, т. е.

находятся на подъеме, аналитики

могут использовать матрицу, раз-

мерностью 3x5, где расположение

хозяйственных подразделений зави-

сит от стадии развития отрасли и

силы их конкурентных позиций, как

показано на рис. 8.4. И снова (как на рис. 8.3) площадь кругов

представляет размер отрасли, а сектор внутри круга — долю

рынка конкретного бизнеса. На рис. 8.4 бизнес А может быть

обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес С

— как потенциальный проифавщий, бизнес Е — сегодняшний

победитель, бизнес F

—

дойная корова, бизнес G — проифав-

ший, или собака. Сила матрицы жизненного цикла в том, что

она дает информацию о распределении различных хозяйствен-

ных подразделений диверсифицированной компании по стадиям

развития отрасли.

Решение

выборе матрицы

Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом мат-

рицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и не-

достатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторо-

нах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые

данные доступны, то должны быть построены все три матрицы,

так как при этом портфель может быть оценен с разных пози-

ций. Менеджерам корпорации требуется понимание: 1) набора

отраслей, в которых функционируют ее подразделения; 2) по-

тенциальных возможностей развития портфеля; 3) стратегиче-

ского положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;

4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов.

Использование всех трех матриц для изучения диверсифициро-

ванного портфеля обеспечивает такое понимание.

398

Глава 8

о.

со

I-

КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ

Зарождение

Начало

быстрого

развития

отрасли

Быстрый

рост

Развитие

конкуренции

Зрелость

Насыщенность

рынка

Затухание/спад

отрасли

Сильная

Средняя Слабая

3®

Рис. 8.4. Матрица жизненного цикла портфеля

Сравнение привлекательности отраслей

Принципиальным вопросом при оценке стратегии диверсифи-

цированной компании является вопрос о привлекательности

отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательнее от-

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 399

Чем привлекательнее отрасль, в

которую диверсифицируется компа-

ния,

тем лучшие перспективы откры-

ваются перед этой компанией.

расль, тем более хорошие долго-

срочные перспективы получения

прибыли открываются перед фир-

мой. Привлекательность отрас-

лей необходимо оценивать по

трем направлениям.

Привлекательность каждой отрасли, представленной в

портфеле. Здесь уместен вопрос: "Это достаточно хоро-

шая отрасль для компании, чтобы работать в ней?" В

идеале каждая отрасль, в которую фирма вложила средст-

ва, может пройти тест на степень привлекательности.

Привлекательность каждой из отраслей относите/гьно

других. Вопрос, на который надо получить ответ в этом

случае: "Какие отрасли портфеля наиболее привлекатель-

ны,

а какие — наименее привлекательны?" Ранжирова-

ние отраслей от наиболее привлекательной до наименее

привлекательной является предпосылкой к принятию

решения о размещении ресурсов корпорации.

Привлекательность всех отраслей как единой группы. Здесь

ставится вопрос: "Насколько привлекателен набор отрас-

лей?"

Компания, чьи доходы и прибыль формируются в

основном за счет видов деятельности в непривлекатель-

ных отраслях, вероятно, должна рассмотреть вопрос о ре-

структуризации своего портфеля деловой активности.

Все соображения о привлекательности той или иной отрас-

ли,

обсужденные в гл. 3, применимы и на этой стадии аналити-

ческого исследования.

Матрица отраслевой привлекательности — конкурентной по-

зиции бизнеса обеспечивает прочный базис для выявления хо-

зяйственных подразделений, находящихся в наиболее П15ивлека-

тельных отраслях. Если такая матрица не была построена, коли-

чественную оценку привлекательности отрасли можно провести,

используя процедуру, описанную ранее для девятиклеточнои

матрицы GE. Как правило, все отрасли, представленные в хо-

зяйственном портфеле, должны быть, как минимум, оценены по

следующим факторам привлекательности:

• Емкость рынка и прогнозируемый темп роста — быстрорасту-

щие отрасли имеют тенденцию быть более привлекательны-

ми,

чем медленноразвивающиеся отрасли промышленности,

при прочих равных условиях.