Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

380

Глава 8

жение конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц

хозяйственного портфеля применяются наиболее часто — мат-

рица "рост/доля", разработанная компанией Boston Consulting

Group, матрица "привлекательность отрасли/положение в кон-

куренции", созданная компанией General Electric, и матрица

жизненного цикла отрасли Hofer/A.D.Little.

Матрица

"рост/доля"

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой

активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей

консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис.

8.1 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста

отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное под-

разделение представлено в виде кружка (пузырька), размер кото-

рого определяется долей прибыли данного подразделения в общей

прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Первоначально методология БКГ

произвольно делила темпы роста от-

расли на высокие и низкие, проводя

границу на уровне удвоенного темпа

роста ВНП плюс темпы инфляции.

Однако эта граница могла быть уста-

новлена на любом уровне (5%, 10%

или на каком-то другом), который

Матрица БКГ сравнивает пози-

ции хозяйственных подраз-

делений диверсифициро-

ванной компании на основе

темпов роста отрасли и

относительной доли рынка.

менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделе-

ния, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать

в квадранты с высокими темпами роста.

В свою очередь, подразделения, действующие в медленнора-

стущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами

роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые

находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада). Практи-

чески не имеет смысла устанавливать фаницу между высокими

и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.

Относительной

долей рынка считается отношение доли рынка

данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой

основным конкурентом, выраженное в относительных единицах,

а не в долларах. К примеру, если бизнес А занимает 15% от об-

Стратегический анализ диверсифицированных компаний оо-|

щей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%,

то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес

В имеет самую большую долю на рынке — 40%, а основной

конкурент

—

30%, то относительная доля рынка для В составля-

ет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в

соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной

доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у

подразделений, имеющих одного или более конкурентов, пре-

восходящих их на этом рынке,

—

меньше 1,0.

В матрице, предложенной БКГ, граница между "высокой" и

"низкой" относительными долями рынка проходит на уровне 1,

как это показано на рис. 8.1.

Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в ле-

вой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лиде-

рами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части мат-

рицы, показывают компании, занимающие второстепенные по-

зиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров опре-

деляется относительной долей рынка. Показатель относительной

доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь

1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом; 0,8

—

4/5,

или 80% от этой доли. Многие эксперты, специализирующиеся

на анализе хозяйственных портфелей компаний, считают, что

проведение границы между высокой и низкой относительными

долями рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку

только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в левую

часть таблицы. Они уверены, что фаницу следует установить в

районе 0,75 — 0,80 для того, чтобы в левые квадранты могли

попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше

среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадран-

ты,

таким образом, попали бы фирмы, явно проифывающие

конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

Использование относительной доли рынка вместо реальной

доли компании на рынке при составлении матрицы аналитиче-

ски более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена

сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкурен-

ции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более

сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае кон-

троля 50%; использование показателя относительной доли рын-

ка отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная

382

Глава 8

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА

высокая (> 1) низкая (< 1)

со

о.

Высокий (выше, чем

в целом в экономике)

Низкий (ниже, чем

в целом в экономике

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Звезды

:0 о

- о

Дойные коровы

: о

:0 О

: о

11 1 1111111 111

Вопросительные знаки

(или трудные дети)

о О

^-^ Собаки

°о

Рис.

8.1.

Матрица БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании

Примечание.

Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли

доле

наиболее крупного конкурента. Поскольку вертикальная граница проходит на уровне

единицы,

един-

ственная возможность

для

фирмы

—

аать звездой

или

дойной

коровой,

т. е. стать

отрасли облада-

телем самой большой доли рынка. Так как это очень жесткий критерий, может быть справедливее и

нагляднее переместить вертикальную разделительную линию

на

отметку 0,75

или

0,8.

доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, бази-

рующийся на опыте компании и экономии на масштабах произ-

водства. Крупная компания может работать с более низкими

издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ

и более высокой производительности, связанной с большими

размерами предприятия. Но компания Boston Consulting Group

собрала сведения, свидетельствующие о том, что феномен сни-

жения издержек зависит не только от масштаба производства.

БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уро-

вень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного

опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 383

повышения эффективности производства и даже к снижению

издержек. Группа установила взаимосвязь между накопленным

объемом производства и снижением уровня издержек за счет

эффекта кривой опыта/обучения (см.

рис.

3.1). Эффект кривой опыта в

рамках отраслевой цепочки ценностей

приносит стратегический выигрыш в

отношении доли на рынке: конкурент,

который добивается наибольшей доли,

старается реализовать важные пре-

имущества в области снижения издер-

Относительная доля рынка

является более , хорошим

показателем конкурентной

силы компании и ее позиции

на рынке, чем фактическая

доля рынка, выраженная в

процентах.

жек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завое-

вать новых покупателей, увеличить продажи, расширить зани-

маемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем

сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влия-

ние на разработку стратегий. Уяснив сушность матрицы

"рост/доля" на рис. 8.1, разработанной БКГ, рассмотрим поло-

жение каждого из направлений деятельности, входящих в порт-

фель компании, в квадрантах матрицы на рис. 8.1.

Вопросительные знаки и трудные дети. Компании (хозяйственные

подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матри-

цы,

БКГ назвала "вопросительными знаками", или "трудными

детьми". Высокие темпы роста делают

их привлекательными с отраслевой

точки зрения. Однако низкая относи-

тельная доля рынка (и, таким обра-

зом, ограниченные возможности ис-

пользования "эффекта кривой опы-

та") поднимает вопрос о том, смогут

ли эти подразделения успешно конку-

рировать с крупными, более эффек-

"Захватчиками ресурсов"

являются те компании

(хозяйственные подразде-

ления), которые не имеют от

своей деятельности поступ-

лений,

достаточных для

новых капитальных вложе-

ний и оборотного капитала.

тивно действующими соперниками — таково предназначение

"вопросительных знаков", или "трудных детей". Бизнес на ста-

дии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком

ресурсов" — его называют так, поскольку потребности данного

бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быст-

рый рост и развитие производства новых товаров требуют значи-

тельных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой

доли на рынке, ограниченных возможностей использования эф-

384

Глава 8

фекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в

результате — более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии

"вопросительный знак/захватчик ресурсов" в быстрорастущей

отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний

только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста

отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, что-

бы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю

рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация,

породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли фи-

нансировать такое направление деятельности.

БКГ утверждает, что сущест-

вуют две стратегические воз-

можности для хозяйственных

подразделений на стадии вопро-

сительного знака: 1) агрессивная

стратегия инвестиций и экспан-

сии, направленная на использо-

вание возможностей быстрора-

"Вопросительным знакам" стратегия

предоставляет выбор: либо агрес-

сивно инвестировать и превращаться

в "звезды", либо сворачивать свою

деятельность

переводить ресурсы

в более перспективные сферы биз-

неса.

стущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расшире-

ние мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потен-

циальную отдачу от вложений и значительно увеличивают фи-

нансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обяза-

тельно для привлекательного вопросительного знака в отрасли,

характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких

случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении

доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами,

имеющими более низкие издержки и более значительный нако-

пленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем

больше накопленный опыт конкурентов с высокой относитель-

ной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам.

Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак

не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завое-

вать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на

то,

что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в

сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации,

равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко впе-

ред по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается

единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия

корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 385

стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее

слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, дог-

нать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопро-

сительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить

из них звезды.

Звезды. Компании (хозяйственные подразделения) с высокой

относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы

в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольщие

прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит об-

щее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв

доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-

звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для рас-

ширения производственных возможностей и увеличения обо-

ротного капитала. Но они также сами генерируют значительный

приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет эко-

номии на масштабах производства и накопленного производст-

венного опыта. Компании-звезды различаются по их потребно-

стям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои

инвестиционные потребности за счет поступлений от собствен-

ной деятельности; другие нуж-

даются в финансовой поддержке

со стороны материнской компа-

нии для того, чтобы не отстать

от высокого темпа роста отрас-

ли.

Хозяйственные подразделе-

ния, занимающие передовые

позиции в отраслях, где рост

начинает замедляться, не могут существовать только за счет соб-

ственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться

из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды,

однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех

средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, яв-

ляются захватчиками ресурсов.

Дойные коровы. Компании (хозяйственные подразделения),

имеющие высокую относительную долю рынка в медленно рас-

тущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Ком-

пании — дойные коровы зарабатывают средства в объемах, пре-

вышающих их потребности в реинвестировании. Существуют

две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квад-

Компании-звезды имеют сильные

конкурентные позиции в быстро

развивающихся отраслях, в значи-

тельной мере обеспечивают рост

доходов и прибыли корпорации и

могут быть, а могут и не быть за-

хватчиками ресурсов.

386

Глава 8

рант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относи-

тельная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика

и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж

и хорошая репутация позволяют ему пбЛучать существенные

доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания

получает от текущей деятельности средств больше, чем необхо-

димо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капи-

тальных реинвестиций.

Многие из дойных коров —

это вчерашние звезды, опус-

кающиеся в левый нижний

квадрант матрицы по мере пере-

хода спроса в данной отрасли в

стадию зрелости. Хотя дойные

коровы и менее привлекательны

с точки зрения перспектив рос-

та, это очень ценные хозяйст-

Дойные коровы

—

ценная составная

часть хозяйственного портфеля

корпорации,

так как

они генерируют

средства, используемые

на

финан-

сирование новых приобретений,

на

удовлетворение потребности

капитале захватчиков ресурсов,

на

выплату дивидендов.

венные подразделения. Дополнительный приток средств от них

может быть использован на выплату дивидендов, финансирова-

ние приобретений и обеспечение инвестирования в развиваю-

щиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти бу-

дущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены

на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, что-

бы как можно дольше использовать их возможности в генериро-

вании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена

цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в

течение всего периода, когда они способны зарабатывать средст-

ва, которые будут направляться на развитие других подразделе-

ний. Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются

в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать

кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение",

если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капита-

ловложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому,

что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в

худшем случае, станет отрицательным.

Собаки. Компании (хозяйственные подразделения) с низкой

относительной долей рынка в медленно растущих отраслях на-

зываются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстаю-

щих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 387

на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие

собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта

собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства

в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно

даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и за-

щиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма

прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением

особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует приме-

нять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в

зависимости от того, какой вариант может принести наиболь-

шие выгоды.

Выбор стратегии корпорации.

Главным достоинством матрицы

"рост/доля" БКГ является то,

что она заостряет внимание на

движении наличности и на ин-

вестиционных характеристиках

каждого бизнеса и отвечает на

вопрос, каким образом финан-

совые ресурсы корпорации мо-

К слабеющим собакам следует

применять стратегии сбора урожая,

сокращения или ликвидации; более

сильные компании-собаки могут

существовать до тех пор, пока обес-

печиваемая ими прибыль и поток

наличности остаются на приемлемом

уровне.

гут распределяться между хозяйственными подразделениями с

целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпо-

рации. В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная

стратегия корпорации должна использовать дополнительные

средства, поступающие от дойных коров, для финансирования

увеличения долей рынка захват-

чиков ресурсов — молодых

звезд, не способных пока обхо-

диться собственными средства-

ми для роста, и трудных детей,

имеющих хорошие шансы пере-

расти в звезды. В случае успеха

захватчики ресурсов становятся

звездами, полностью покры-

вающими свои потребности в

финансировании. Затем, когда

темпы роста рынков звезд замедляются и рынки переходят в

стадию зрелости, звезды становятся дойными коровами. Таким

образом, успешным является последовательное движение бизне-

Матрица БКГ акцентирует внимание

на движении наличности, потребно-

стях в инвестициях и прибыльности

каждого хозяйственного подразделе-

ния (бизнеса), а также на выгодах от

перераспределения финансовых

ресурсов диверсифицированной

компании между этими подразделе-

ниями с целью оптимизации своего

портфеля деловой активности.

388

Глава 8

са по пути трудный ребенок/вопросительный знак

—

новая звез-

да (вероятно, все еще являюшаяся захватчиком ресурсов) —

звезда, обеспечивающая собственные потребности — дойная

корова.

Более слабые, менее привлекательные вопросительные зна-

ки,

которым вряд ли подходит стратегия инвестирования и рас-

ширения, зачастую являются обузой для диверсифицированной

компании, поскольку высокие затраты на них сочетаются с их

низкой относительной долей рынка и их натура захватчиков

ресурсов требует от корпорации, их породившей, поддерживать

высокий уровень копиталовложений в данный бизнес, чтобы тот

не отставал от высоких темпов роста рынка. БКГ считает, что

эти вопросительные знаки должны быть первыми кандидатами

на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень

своей прибыльности и существовать за счет собственных

средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капи-

тала достаточно умеренное.

Однако не каждый вопросительный знак является захватчи-

ком ресурсов или безнадежным конкурентом. Те из них, кото-

рые относятся к отраслям, не требующим больших затрат капи-

тала, где невелика экономия на масштабах производства и есть

лишь слабый эффект кривой опыта, зачастую могут на равных

конкурировать с лидерами отрасли и приносить доходы, доста-

точные для того, чтобы оправдать свое существование. Однако

очевидно, что слабеющие вопросительные знаки менее приори-

тетны для вложений ресурсов корпорации и их роль в составе

портфеля компании незначительная. Вопросительные знаки, не

способные стать звездами, обречены на сползание в нижнюю

клетку матрицы (вертикально вниз), превращаясь в собак по

мере замедления роста отрасли и перехода рыночного спроса в

стадию зрелости.

Собаки должны оставаться в составе портфеля только до тех

пор,

пока они вносят соответствующий вклад в деятельность

фирмы в целом. Сильные собаки могут даже обеспечить доста-

точный приток средств и приемлемый средний уровень при-

быльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в матрице

БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы корпорации, ко-

торые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомен-

дует применять в отношении таких собак стратегию сбора уро-

Матрица "рост/доля" имеет

существенные недостатки.

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 389

жая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то

слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.

Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для

компаний: 1) когда позиции звезды ослабевают, она становится

трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превра-

щается в собаку и 2) когда дойная корова теряет позиции лидера

на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей соба-

кой. К другим стратегическим ошибкам относятся следующие:

чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недов-

ложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вме-

сто того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию

собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам

вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее пер-

спективных, обещающих превратиться в звезд.

Преимущества и недостатки матрицы

"рост/доля". Матрица хозяйственного

портфеля БКГ приносит несомненную

пользу для принятия решения о харак-

тере стратегии для каждого отдельного вида деятельности

(бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через

призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных

подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) явля-

ется наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспек-

тов корпоративной стратегии. Матрица БКГ вьщвигает на пер-

вый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного

портфеля, показывает виды финансовых решений, которые

должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распре-

деления ресурсов внутри корпорации различны для разных хо-

зяйственных подразделений. Она также предлагает удачные спо-

собы рационализации как для стратегии инвестирования и рас-

ширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее данная

матрица аналитически не закончена и потенциально может вве-

сти в заблуждение.

Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только

как "низкий—высокий", не отражает того, что многие хо-

зяйственные подразделения (быть может, большинство)

работают на рынках со средними темпами роста и их от-

носительная доля рынка не является ни высокой, ни

низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке

матрицы должны они в таком случае находиться?