Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

350

Глава 7

компании с низкими финансовыми возможностями обычно

становятся кандидатами для диверсификации у финансово

сильных, но лишенных привлекательности (с точки зрения

дальнейшего роста) фирм.

Иллюстрация 7.2

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫЕ КОМПАНИИ С РАЗНОПРОФИЛЬНЫМ

ХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПОРТФЕЛЕМ

Union Pacific Corporation

• Железнодорожные перевозки (Union

Pacific Railroad Company)

• Разведка месторождени!^ нефти и газа

• Горное дело

• Грузовые перевозки (Overnite

Transportation Company)

• Организация захоронения вредных отходов

• 1У1икроволновые и оптико-волоконные

системы связи и контроля

• Очищение нефти

• Недвижимость

United Technologies

• Авиационные двигатели Pratt & Whitney

• Оборудование для отопления и венти-

ляции транспортных средств

• Лифты Otis

• Вертолеты Sil<orsl^y

• Провода и кабели Essex

• Системы защиты Norden

• Системы управления Hamilton Standard

• Системы космической транспортировки

• Запасные части к автомобилям

Westinghouse Electric Corp.

• Электротехническое оборудование

• Атомное топливо

• Коммерческая и жилая недвижимость

• Лизинг оборудования

• Радио-и телевещание

• Лифты и эскалаторы

•

И/1ебель

для офиса

•

Системы электронной защиты

(оборудование

запуска

ракет,

судоходство)

• Производство часов

• Передача и распределение электроэнер-

гии

• Землепользование

• Расфасовка напитков

• Финансовые операции

Textron,

Inc.

• Вертолеты Bell

• Страхование (Paul Revere Insurance)

• Системы запуска ракет

• Газотурбинные и реактивные двигатели

• Электромобили для передвижения по

полю при игре в гольф

E-Z-Go

• Электрические пилы и садовое обору-

дование Homelite

• Автоматика и отделка Davidson

• Специальные зажимы

• Финансовые услуги

• Танки и бронированные машины

• Оборудование по добыче торфа

Источник: годовые отчеты компаний.

Корпоративные стратегии диверсификации gg"!

Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти

всегда проникают в новые производственные сектора путем

приобретения уже функционирующих компаний, а не посредст-

вом создания нового филиала в рамках единой корпоративной

структуры. Такая стратегия основывается на положении о том,

что рост компании путем поглощения других фирм повыщает

стабильность акций. Критерий получения дополнительных вы-

год отодвигается на второй план, что оправдывает себя до тех

пор,

пока непрофильная диверсификация обеспечивает рост

корпоративных доходов, а также при условии, что ни одно из

приобретенных производств не функционирует неэффективно.

Иллюстрация 7.2 показывает структуру хозяйственного порт-

феля некоторых компаний, следовавших курсом непрофильной

диверсификации. Такие компании зачастую ассоциируются с

конгломератами, так как не преследуют никакой четкой стратегии

в процессе диверсификации, а также потому, что их деловые ин-

тересы охватывают сравнительно широкий круг отраслей.

Плюсы

минусы диверсификации

в неродственные (несвязанные) отрасли

Диверсификация в несвязанные отрасли (другое название —

конгломератное слияние) весьма привлекательна со следующих

точек зрения:

При диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли компания может рас-

пределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое

предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать

свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития.

Коммерческий риск рассеян по множеству различных от-

раслей промышленности, что делает компанию менее за-

висимой от проблем, которые могут возникнуть в какой-

либо сфере деятельности. Хотя подобный аргумент может

быть приведен также в отношении диверсификации в

связанные отрасли, конгломератное слияние не опреде-

ляет жестко, как этот риск распределен. Поэтому дивер-

сификация в несвязанные отрасли может считаться более

эффективным способом распределения финансовых рис-

352

Глава 7

ков ПО сравнению со связанной диверсификацией, так

как инвестиции могут быть распределены между совер-

шенно различными видами деятельности.

Финансовые ресурсы компании могут быть инвестирова-

ны в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекатель-

ные перспективы с точки зрения рентабельности. Средст-

ва из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть от-

влечены на приобретение и расширение компаний с вы-

соким потенциалом роста и получения прибыли. Таким

образом, финансовые ресурсы корпорации могут быть

использованы с наибольшим эффектом.

Внутренняя норма прибыли компании в целом заметно

стабилизируется, поскольку трудные времена в одной от-

расли могут быть частично компенсированы за счет дру-

гой,

т.е. в идеа1[е циклические спады в одних сферах дея-

тельности, которыми занимается корпорация, уравнове-

шиваются циклическими подъемами в других.

По мере того как корпоративное руководство накаплива-

ет опыт в определении истинной стоимости недооценных

компаний, финансовое состояние корпорации и доход-

ность акций улучшаются.

Хотя проникновение в отрасли, не связанные с основными

сферами деятельности фирмы, зачастую весьма привлекательно, и

при более низких первоначальных затратах возможно получение

гораздо больших прибылей, конгломератное слияние имеет и не-

достатки. Настоящей ахиллесовой пятой такой диверсификации

являются повышенные требования, которым должно соответство-

вать руководство корпорации для принятия грамотных решений

относительно кардинально различных методов ведения дел в кар-

динально различных сферах бизнеса и конкурентных средах. Чем

больше отраслей промышленности, в которые вовлечена корпора-

ция, и чем они разнообразнее, тем сложнее менеджерам компании

контролировать каждую дочернюю фирму и обнаруживать возни-

кающие проблемы на ранних этапах, квалифицированно оценивать

привлекательность отдельных отраслей и конкурентных сред, а

также фамотность решений, принимаемых руководством среднего

и низшего звена. Как сказал президент одной корпорации:

"... Мы должны быть уверены, что руководство основных наших

предприятий нацелено на солидные, долгосрочные прибыли. Мы

не можем просто расслабиться и полагаться только на цифры отче-

Корпоративные стратегии диверсификации 353

тов.

Мы обязаны знать о реальном положении вещей на местах.

Иначе мы будем не в состоянии контролировать этот механизм.

В случае широкой диверсифика-

ции руководство корпорации должно

быть в состоянии: 1) отличить вы-

годное приобретение от неудачного;

2) подобрать способных менеджеров

для ведения дел на местах; 3) распо-

знать разумные стратегические пред-

ложения и 4) принять необходимые

меры при сбоях и работе отдельных

предприятий. Поскольку любая фир-

ма сталкивается с затруднениями,

для оценки риска диверсификации

Основные два недостатка

диверсификации в неродст-

венные (несвязанные) отрасли

заключаются в сложности

управления широко диверси-

фицированной корпорацией и

невозможности использовать

стратегическое соответствие в

качестве дополнительного ис-

точника создания конкурент-

ных преимуществ.

полезно спросить себя: "А если новое предприятие попадет в

неприятности, будем ли мы знать, как преодолеть их?" Если

ответ отрицательный, диверсификация в не связанные между

собой отрасли может быть сопряжена со значительным финан-

совым риском и перспективы получения дополнительной при-

были от нее весьма неопределенны'. Прислушайтесь к совету

бывшего председателя Правления корпорации Fortune 500:

"Никогда не приобретайте предприятие, если вы не знаете, как

им управлять". Достаточно одной-двух крупных стратегических

ошибок ([1ереоценка привлекательности отрасли, столкновение с

неожиданными сложностями во вновь приобретенном деле или

чрезмерный оптимизм в отношении проблем, связанных со спа-

сением тонущего предприятия), чтобы вызвать значительное

падение корпоративных прибылей или обвал рыночной цены

акций.

Необходимо помнить, что без некоторой "притирки" стра-

тегических целей различных предприятий и при отсутствии

умения использовать возникающие при диверсификации конку-

рентные преимущества консолидированный многоотраслевой

портфель корпорации принесет не больше пользы, чем элемен-

тарный набор ценных бумаг независимых друг от друга компа-

' Конечно, некоторые компании готовы рискнуть в нядежде на то, что к тому

времени, как появятся подобные проблемы, руководство успеет изучить произ-

водство и будет в состоянии решить их. См.: Peter Dnicker. Management: Tasks,

Responsibilities, Practices. New York: Нафег & Row. 1974. P. 709.

354

Глава 7

НИИ. И по мере того как руководство корпорации начинает лезть

в дела этих компаний или навязывать им свою политику, дела

могут пойти еще хуже. Кроме финансовой поддержки со сторо-

ны богатого корпоративного "родителя", стратегия диверсифи-

кации в несвязанные отрасли не дает в этом случае ничего, что

могло бы увеличить конкурентоспособность конкретных хозяй-

ственных подразделений. Каждому из них приходится самостоя-

тельно добиваться конкурентных преимуществ — не связанная

производством природа такого "родства" не может способство-

вать снижению производственных издержек, обмену опытом и

технологиями. В широко диверсифицированной фирме полез-

ность корпоративных менеджеров определяется прежде всего их

способностью принимать решения о том, какие новые предпри-

ятия включить в состав корпорации, а какие исключить, как

распорядиться финансовыми ресурсами для улучшения совокуп-

ных производственных результатов, а также качеством работы

руководства с менеджерами на местах.

Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли

предполагает большую стабильность объемов реализации и при-

былей в различных фазах делового цикла, на практике попытки

создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не

увенчались успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей

находятся в противоположных фазах относительно друг друга с

точки зрения циклических колебаний; большинство же одина-

ково реагирует на циклическое изменение экономической си-

туации. До сих пор не получено никаких убедительных доказа-

тельств того, что консолидированные прибыли широко дивер-

сифицированных фирм более стабильны и менее подвержены

снижению в периоды спада и депрессии, чем прибыли менее

диверсифицированных фирм'.

Несмотря на эти недостатки, диверсификация в несвязанные

отрасли может оказаться наиболее приемлемой стратегией. Она,

несомненно, имеет смысл в случаях, когда компания намерена

диверсифицироваться для снижения удельного веса предприятий

' См.: Peter Driicker: Management; Tasks, Responsibilities. Practices. New York.

Нафег & Row, 1974. P. 767. Проводившиеся с 1974 г. исследования подтвердили

предположение автора, высказанное в работе. В целом широко диверсифициро-

ванные фирмы не имеют особых преимушсств перед менее диверсифицирован-

ными компаниями с точки зрения преодоления экономического цикла.

Корпоративные стратегии диверсификации 355

в малопривлекательных отраслях промышленности и не отяго-

щена специфическими технологиями, применимыми только в

данной и родственных отраслях. Кроме того, некоторые вла-

дельцы компаний предпочитают вкладывать свои средства сразу

в несколько несвязанных между собой отраслей вместо инвести-

рования в группу родственных направлений. В других случаях

преимущества конгломератного слияния зависят от финансовых

перспектив конкретных проектов.

Ключевым вопросом диверсификации в несвязанные отрасли

является вопрос о размере корпоративного портфеля. Иными

словами, вопрос о том, как много несвязанных направлений

деятельности должно быть включено в портфель? Сколько пред-

приятий сможет корпорация успешно держать под контролем?

Для решения этой проблемы важно ответить на два вопроса.

Какова должна быть наименьшая диверсификация, которая по-

зволила бы корпорации достичь приемлемых темпов роста и

нормы прибыли? Какова может быть наибольшая диверсифика-

ция, позволяющая корпорации успешно руководить своими

компаниями? Оптимальный вариант лежит, как правило, между

этими двумя крайностями.

Диверсификация в неродственные (несвязанные)

отрасли и рыночная цена акций

Диверсификация в несвязанные отрасли является в принципе

финансово-образующим подходом к формированию рыночной

цены акций, в то время как связанная диверсификация является

по своей сути подходом страте-

гическим. Стратегическая на-

правленность последней объяс-

няется тем, что она основана на

использовании связей между

цепочками ценностей различных

хозяйственных подразделений

Несвязанная диверсификация пред-

ставляет собой финансовый подход

к формированию рыночной цены

акций;

связанная диверсификация,

наоборот, является стратегическим

подходом.

для снижения издержек, обмена опытом и технологиями, а так-

же для получения других выгод от подобного объединения. Це-

лью связанной диверсификации является приобретение допол-

нительных конкурентных преимуществ от слияния компаний.

356

Глава 7

Для увеличения рыночной стоимости

акций за счет стратегического подбо-

ра входящих в портфель произ-

водств и использования возникаю-

щих конкурентных преимуществ

руководство корпорации должно

уметь извлекать прибыль из целой

группы предприятий, что намного

сложнее управления одним предпри-

ятием.

Эти конкурентные преимущества ведут в дальнейшем к увели-

чению рыночной цены акций.

Несвязанная диверсифика-

ция, в свою очередь, основана

на финансовом подходе, когда

стоимость акции растет в ре-

зультате умелого использования

свободных финансовых ресурсов

корпорации, а также благодаря

точному определению финансо-

вой привлекательности отдель-

ных сфер деятельности. Чтобы

добиться увеличения рыночной

цены акций компании, диверсифицированной в несвязанные

отрасли, руководство должно обладать опытом формирования

корпоративного портфеля деловой активности и фамотного

управлениям. Это, в частности, означает:

• Умение внедряться в новые сферы деятельности, которые

могут обеспечить быструю отдачу вложенного капитала (т. е.

имеющие высокую привлекательность для инвесторов);

• Умение выторговывать хорошую цену за приобретаемые

компании (снижая, таким образом, первоначальные затраты).

• Умение продавать ранее приобретенные предприятия на са-

мом пике их расцвета и получать из этого дополнительную

надбавку к их цене (такие операции требуют от менеджеров

умения определять момент, когда дочерняя компания дос-

тигает своей критической точки, а также прогнозировать

долговременные тенденции снижения нормы прибыли).

• Умение отвлекать финансовые средства корпорации из от-

раслей с неясными финансовыми перспективами и разме-

щать их на тех направлениях, которые обещают быстрый

рост прибыли и большую отдачу вложенного капитала.

• Умение контролировать работу дочерних предприятий и спо-

собствовать фамотному руководству ими для повышения

эффективности диверсификации (что требует наличия экс-

пертного опыта в решении различных проблем, выработке

стратегии развития и принятии оперативных и решительных

мер для ее реализации).

В случае, если администрация компании окажется в состоя-

нии обеспечить претворение в жизнь стратегии несвязанной

Корпоративные стратегии диверсификации 357

диверсификации и сможет обойти другие фирмы в гонке за

прибылью и дивидендами, рыночная цена акций будет неуклон-

но расти. Однако достижение таких результатов потребует, оче-

видно, суперталантливого корпоративного руководства. Без

этого несвязанная диверсификация весьма сомнительный и даже

нереальный путь увеличения стоимости акций. Тех, кто пытался

это сделать и потерпел неудачу, намного больше, чем тех, кто

достиг успеха.

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса

Вопрос о продаже того или иного

предприятия следует рассматривать

в случае, если выяснится, что

дан-

ное направление не соответствует

стратегической политике корпорации,

или если оно утратило свою привле-

кательность.

Даже при продуманной страте-

гии диверсификации компании

могут возникнуть ситуации, ко-

гда приобретенные предприятия

не работают должным образом.

Невозможно избежать полного

или частичного несоответствия

планов и действительности, по-

скольку нельзя точно спрогнозировать результаты внедрения в

ту или иную сферу деятельности. Помимо этого, долгосрочная

привлекательность отрасли может со временем измениться; то,

что казалось когда-то заманчивым направлением для диверси-

фикации, позднее может потерять свой блеск. Некоторые пред-

приятия непременно окажутся на уровне ниже среднего, и в

результате возникнет вопрос о том, следует ли их оставить в

составе корпорации или же необходимо избавиться от них.

Другие дочерние компании, несмотря на благополучные финан-

совые показатели, будут, возможно, не так удачно состыковы-

ваться с остальными звеньями, как это было запланировано.

Иногда предприятие, кажущееся удачным приобретением со

стратегической точки зрения, может оказаться несовместимым с

другими компаниями в культурном отношении. У нескольких

фармацевтических компаний имеется как раз такой опыт. Когда

они внедрялись на рынок косметики и парфюмерии, то обнару-

жили, что персонал компании не испытывал большого уважения

к легкомысленным на первый взгляд товарам по сравнению с

358

Глава 7

более благородной задачей разработки чудодейственных ле-

карств для исцеления человечества. Отсутствие такой идеологи-

ческой совместимости фармацевтических компаний и космети-

ческой промышленности с ее ярко выраженной стилевой ориен-

тацией свело на нет попытки диверсифицироваться в эту от-

расль, несмотря на сходство технологий и каналов сбыта.

Когда конкретное направление деятельности корпорации те-

ряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из

этой ситуации является продажа бизнеса. Как правило, от по-

добных предприятий желательно избавиться побыстрее, если

только не требуется дополнительного времени для приведения

их в порядок. Чем больше предприятий находится в портфеле

диверсифицированной компании, тем вероятнее возникновение

потребности сбыть предприятия с плохими показателями или

слабой совместимостью. Полезным принципом для определения

необходимости и времени продажи предприятия является ответ

на вопрос: "Если бы мы не занимались этой деятельностью,

хотели бы мы внедриться в нее сейчас?" И если ответ отрицате-

лен, необходимо рассматривать возможности продажи такого

предприятия.

Избавиться от предприятия можно двумя способами. Мате-

ринская компания может просто выйти из этого бизнеса как в

финансовом, так и в административном плане, сохранив часть

акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация

может непосредственно продать предприятие на сторону, но в

этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, прода-

жу не следует рассматривать с такой точки зрения: "Кому бы мы

могли сбыть этот бизнес и сколько мы можем за него полу-

чить?".

Наоборот, гораздо разумнее спросить себя: "Для кого

данное предприятие может оказаться удачным приобретением и

на каких условиях оно будет для них приемлемо?". Те организа-

ции, для которых покупка такого предприятия является несо-

мненным благом, скорее всего заплатят за него наивысшую цену.

Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация

является наименее приятной и наиболее болезненной процеду-

рой, особенно для предприятий, занимающихся одним-

единственным бизнесом, поскольку для них она означает пол-

ное прекрашение своего существования. Для многоотраслевой,

многопрофильной корпорации ликвидация одного из направле-

ний менее драматична. Несмотря на трудности, связанные с

Корпоративные стратегии диверсификации 359

сокращением производства, остановкой мощностей и другими

последствиями, подобные меры позволяют укрепить положение

корпорации. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удов-

летворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Про-

должение работы предприятия, не соответствующего интересам

корпорации, лишь истощает ее ресурсы; это также может испор-

тить ее репутацию и разрушить карьеру многих менеджеров. К

сожалению, зачастую бывает сложно отличить бессмысленную

гонку от потенциального возрождения. Особенно это касается

ситуаций, когда в разумную оценку вмешиваются эмоции и гор-

дыня

—

а именно так, как правило, и бывает.

Корпоративные стратегии восстановления,

экономии и реструктуризации портфеля

Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации порт-

феля применяются, когда руководству корпорации требуется

изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показа-

телями. Тяжелое финансовое положение может быть вызвано

значительной убыточностью одной или более дочерних компа-

ний, ведущей к снижению финансовых показателей корпорации

в целом, диспропорциональным количеством предприятий в

наименее привлекательных отраслях промышленности, сложной

экономической ситуацией, неблагоприятно влияющей на многие

дочерние фирмы, высоким уровнем задолженности или неудач-

ными, не оправдавшими ожиданий приобретениями.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на

возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от

них. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации

в целом путем разрешения проблем тех предприятий, которые

вносят "наибольший вклад" в снижение совокупных показате-

лей. Стратегия восстановления наиболее приемлема в случаях,

когда причины ухудшения носят краткосрочный характер, убы-

точные предприятия относятся к отраслям с привлекательными

перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долго-

срочном аспекте.