Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

330

Глава 7

ТИПЫ рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого

сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каж-

дую из которых может попасть недиверсифицированная компания.

КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ

СЛАБАЯ СИЛЬНАЯ

а.

Стратегические возможности

• Пересмотр стратегии концентрации в

одной

сфере (для

увеличения товаро-

оборота)

• Покупка другой фирмы в той же

отрасли (для усиления конкурент-

ных преимуществ)

• Вертикальная интефация (если

она усиливает позиции фирмы)

• Диверсификация

• Слияние или продажа более силь-

ной фирме

• Закрытие (пхледняя возможность,

если

другие меры не помогли)

Стратегические возможности

• Пересмотр стратегии концентра-

ции в одной сфере (для увеличе-

ния товарооборота)

• Слияние с конкурирующей фирмой

(для усиления конкурентных пре-

имуществ)

• Вертикальная интеграция (если

она существенно укрепляет пози-

ции фирмы)

• Диверсификация

• "Снятие сливок" и уход с рынка

• Ликвидация (если другие меры не

помогли)

Стратегические возможности

• Продолжение концентрации в

одной области

Международная экспансия (если

существуют возможности рынка)

• Вертикальная интеграция (если

это усиливает конкурентные по-

зиции фирмы)

• Диверсификация в смежные

отрасли (для переноса в них

опы-

та и знаний из базовой отрасли)

Стратегические возможности

• Международная экспансия (если

существуют возможности рынка)

• Диверсификация в смежные от-

расли

• Диверсификация в новые отрас-

ли

• Совместные предприятия в но-

вых отраслях

• Вертикальная интеграция (если

это усиливает конкурентные по-

зиции фирмы)

• Продолжение стратегии концен-

трации (рост за счет отвоевания

доли рынка у слабых конкурен-

тов)

Примечание. Стратегические возможности перечисляются в порядке убы-

вания привлекательности.

Рис. 7 1. Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению

на рынке недиверсифицированной компании

Корпоративные стратегии диверсификации 331

При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста

рынка фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым

лучшим из которых является продолжение концентрации на един-

ственном виде бизнеса. Высокие темпы роста отрасли (а также

безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу)

заставляют фирму в данном случае прилагать все усилия для

сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего

развития основных конкурентных преимушеств, а также капита-

лизировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли.

В определенный момент компания может ощутить необходи-

мость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конку-

рентные позиции. Позже, когда рост на данном рынке начнет

замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как

о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией

знаний и опыта в смежные отрасли.

Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами

роста и слабой конкурентной позицией, должна, во-первых,

решить следующие вопросы: 1) почему ее подход к рынку дал

негативный результат; 2) что нужно сделать, чтобы усилить свои

конкурентные позиции. Во-вторых, фирма должна рассчитывать

свои возможности по обновлению конкурентной стратегии, учи-

тывая высокие темпы роста рынка. На быстрорастущем рынке

даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить

свое положение. Если компания молода и борется за существо-

вание, то в таких условиях у нее гораздо больше шансов выжить,

так как здесь существует множество еще не освоенных сфер для

предпринимательства (в отличие от отраслей, в которых наме-

чаются стагнация или спад производства). Однако, если слабая

фирма все же будет испытывать недостаток в ресурсах и знаниях

и не сможет развиваться самостоятельно, то у нее останутся

только два пути: объединиться либо с другой компанией данной

отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее

ресурсов и денежной наличности поддержать свое производство.

Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для сла-

бой фирмы, но только при наличии у нее достаточного количе-

ства материальных ресурсов. Третий путь — диверсификация в

смежные или в новые для фирмы отрасли. В том случае, если ни

один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта,

то активной стратегической позицией для диверсифицирован-

ной компании будет свертывание одного из видов ее деятельно-

332

Глава 7

сти,

а для специализированной — самоликвидация. Хотя уход из

отрасли вопреки ее большому потенциалу для роста может пока-

заться слишком экстремальной мерой, компания, не способная

работать с прибылью в развивающейся отрасли, по всей видимо-

сти,

неспособна эффективно функционировать вообще, тем бо-

лее в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы и ухуд-

шения условий для бизнеса в отрасли.

Компании со слабой конкурентной позицией на относитель-

но медленно растущем рынке должны обратить внимание на

следующие возможности: 1) перестройку рыночной стратегии с

целью поправить свое положение и занять более выгодную по-

зицию; 2) слияние с другой фирмой или поглощение фирмой-

конкурентом для создания более сильной базы для конкурен-

ции; 3) диверсификацию в смежные или другие отрасли при

наличии определенных финансовых ресурсов; 4) интефацию

"вперед и назад"', если эти действия будут увеличивать прибыль

и усиливать долгосрочную конкурентную стратегию; 5) "снятие

урожая" и последующий уход; 6) ликвидацию своего присутст-

вия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекра-

щения операций.

Сильные компании в условиях

медленно растущей отрасли долж-

ны рассмотреть возможности ис-

пользования избытка наличности

для начала диверсификации. Ди-

версификация в сферы, где фирма

может эффективно использовать

свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Одна-

ко диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли

должна рассматриваться только в том случае, если ни одна из

родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста.

Совместные предприятия с другими компаниями с целью функ-

ционирования в новых отраслях являются еще одной логической

возможностью. Вертикальная интефация должна рассматриваться

в самую последнюю очередь (так как она не обеспечивает выхода

из состояния медленного роста) и будет иметь смысл, только если

Вопрос о начале диверсификации

зависит частично от возможности

роста компании в ее настоящей

отрасли,

а частично — от ее конку-

рентных позиций.

' Интефация вперед и назад предполагает усиление контактов со сферой реали-

зации продукции (вперед) и с поставшиками сырья и комплектующих (назад).

Подробнее об интеграции см. гл. 5.

Корпоративные стратегии диверсификации 333

это принесет фирме солидные прибыли. Хотя при росте активно-

сти секторов внутри отрасли целесообразно инвестировать допол-

нительные средства в развитие производства, компания, зани-

мающая сильную позицию, но функционирующая в условиях

медленно развивающегося рынка, как правило, должна сокращать

объемы новых инвестиций в основную деятельность, чтобы полу-

чить дополнительные средства для вложения в новые для нее от-

расли.

Таким образом, решение во-

проса "когда диверсифициро-

ваться" зависит, с одной сторо-

ны,

от конкурентной позиции

фирмы на рынке, а с другой, —

от остающихся возможностей в

ее базовой отрасли. Следует

подчеркнуть, что не существует

четко определенного момента, в который компании должны

проводить диверсификацию. В самом деле они могут рацио-

нально выбирать различные подходы к вопросу о диверсифика-

ции и использовать их в разные моменты времени.

Компании, имеющие сильные конку-

рентные позиции в медпенно расту-

щих отраслях, являются первыми

кандидатами на осуществление

диверсификации в новые виды биз-

неса.

Создание ценности для акционеров: аргументы

в поддержку диверсификации

Основополагающей целью диверсификации является создание

ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с

целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия

должна сделать больше, чем

просто распределить свой риск

путем инвестирования средств в

различные отрасли. Акционеры

могут достичь такой же дивер-

сификации риска путем покуп-

ки акций компаний, занятых в

разных отраслях. Строго говоря, диверсификация не повышает

доходность акции до тех пор, пока группа фирм, объединенная в

Для повышения доходности акций

диверсифицирующаяся компания

должна идти в те виды бизнеса,

которые могут лучше действовать под

общим управлением, чем в качестве

независимых предприятий.

334

Глава 7

единую корпоративную систему, не начнет давать больший эф-

фект, нежели каждая из них в отдельности. Например, если

компания А диверсифицируется путем покупки компании Б и

если их суммарная прибыль через некоторое время после слия-

ния не превышает суммы прибылей, которые каждая из них

могла бы получить, работая отдельно, можно считать диверси-

фикацию А в Б неудачной с точки зрения создания дополни-

тельной доходности акции. Вкладчики компании А смогли бы

получить тот же результат 2+2=4, поместив свои сбережения в

акции компании Б. Доходность акции не создается через дивер-

сификацию, пока не достигнут эффект 2+2=5, когда родствен-

ные компании функционируют как составные части одной фир-

мы лучше, чем как независимые компании.

Три критерия для оценки диверсификации

Проблема создания дополнительной ценности акции требует

серьезного рассмотрения для выяснения того, насколько эффек-

тивен какой-либо отдельно взятый вид деятельности фирмы.

Сравнение реальных показателей с гипотетическими обычно

никогда не является на сто процентов удовлетворительным и

кроме всего прочего представляет уже свершившуюся картину.

Менеджеры по стратегии должны базировать свои решения на

прогнозах, однако попытки точно оценить влияние отдельных

решений по диверсификации на доходность акций не должны

быть оставлены. Корпоративные управляющие могут сделать

предварительные оценки того, способно ли то или иное реше-

ние по диверсификации компаний повысить доходность акций,

используя три следующих критерия:

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для ди-

версификации, должна быть достаточно привлекательной

с точки зрения получения хорошей прибыли с вложен-

ных средств. Истинная привлекательность определяется

• наличием благоприятных условий для конкуренции и

рыночной среды, способствующих обеспечению долго-

срочной рентабельности. Такие показатели, как высокие

темпы роста или сверхходовой товар, не дают реального

представления о привлекательности.

Корпоративные стратегии диверсификации 335

Критерий "затраты на

вхождение ".

Затраты на вхождение

в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы

не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли.

Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит

проникновение в нее. Входные барьеры для новых ком-

паний всегда высоки, в противном случае поток желаю-

щих войти в отрасль свел бы на нет возможность получе-

ния прибыли. Поэтому покупка компании, уже работаю-

щей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоя-

щая. Большая плата за проникновение в новую отрасль

снижает возможность увеличения доходности акций.

Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществ-

ляющая диверсификацию, должна приложить определен-

ные усилия для создания конкурентного преимущества в

новой сфере деятельности, или новый вид деятельности

должен обеспечить определенный потенциал для поддер-

жания конкурентного преимущества в текущих делах

компании. Создание конкурентного преимущества там,

где его ранее не существовало, приводит к появлению

возможности получения дополнительной прибыли и уве-

личения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет

трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал

для создания дополнительной доходности акций. При соответст-

вии только одному или двум критериям проведение диверсифи-

кации вызывает значительные опасения.

Стратегии диверсификации

Когда решение о проведении диверсификации принято, можно

выбрать различные пути его реализации. Существует достаточно

большой простор для выработки стратегических подходов к этому

вопросу. Рис. 7.2 показывает, каким образом компания может

продвигаться от монопроизводства к созданию диверсифици-

рованного предприятия. Наличие или отсутствие вертикальной

интефации на схеме зависит от того, насколько она укрепляет

или ослабляет конкурентные позиции компании на рынке.

336

Глава 7

Вертикальная

интеграция

•Полная

(все стадии

производства)

•Чхтичная

(отдельные

4s "'^'\ л

Диверсификация

в связанные

отрасли

• Формирование

доходности акций

за счет использо-

вания стратегических

преимуществ,

снижение издержек

обмен технопошями

Диверсификация

в несвязанные

отрасли

•Распределение рисков

по различным отраслям

•Формирование доход-

ности акций за счет

успешного управления

инвестиционным

портфелем

Диверсификация

в связанные

и несвязанные

отрасли

Диверсификация может

осуществляться с помощью

следующих мероприятий:

•Приобретения/слияния

•Создания собственного

нового предприятия с нуля

• Осуществлени я совместной

деятельности

Стратегические

возможности компании

после диверсификации

•Осуществление новых приобрете-

ний (или увеличение доли в ак1)<о-

нерном капитале)

для завоевания позиций в новых

отраслях

для усиления позиций в отраслях,

где компания уже работает

•Продажа отдельных предприятий

для улучшения совокупных финан-

совых показателей корпорации

с целью избавления от компаний,

которые больше на соответствуют

корпоративной политике

•Реструктуризация портфеля в слу-

чае неудовлетворительной работы

многих подразделений

путем продажи выбранных

предприятий

путем приобретения новых компа-

ний на средства, вырученные от

продаж, а также за счет лучшего

использования кредитных возмож-

ностей

•Сокращение (сужение) базы

диверсификации

путем

збавления от слабых

предприятий

путем отказа от направлений

деятельности, не относящихся

к ключевым сферам бизнеса

путем продажи одного или

нескольких предприятий,

относящихся к приоритетным

направлениям корпорации

•Превращение в транснациональ-

ную мультиотраслевую компанию

(ДТНК)

для

успешного противостояния

другим транснациональным

соперникам в основных отраслях

на мировом уровне

для получения стратегических и

конкурентных преимуществ за счет

транснациональной

диверсификации

•Ликвидация/закрытие убыточных

предприятий, которые невозможна

продать

Рис. 7.2. Варианты стратегии корпорации

Корпоративные стратегии диверсификации 337

Когда компания останавливает свой выбор на диверсификации,

она должна определить, будет ли это диверсификация в не свя-

занные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности

или же это будет комбинация обоих подходов. Когда диверсифи-

кация проведена, задача управления, как показано на схеме, со-

стоит в проведении инвестиционной политики и руководстве

всеми сферами деятельности компании. Основные стратегические

возможности показаны в последнем блоке на рис. 7.2.

Мы можем лучше понять стратегический выбор корпоратив-

ных менеджеров, занимающихся диверсификацией и управлени-

ем деятельностью диверсифицированной компании, рассматри-

вая щесть стратегий диверсификации.

Стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, "с

нуля", совместное предприятие.

Стратегии диверсификации в родственные отрасли.

Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

Стратегии свертывания и ликвидации.

Стратегии реструктурирования, восстановления и эко-

номии.

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три включают в себя способы диверсификации, по-

следние три — стратегии для усилия позиций уже диверсифици-

рованной компании.

Стратегии вхождения

новые сферы деятельности

Вхождение в отрасль может протекать в одной из трех форм:

поглощение, создание новой компании или совместного пред-

приятия. Поглощение уже существующей фирмы является наи-

более популярным способом и имеет преимущество в быстроте

проникновения на целевой рынок'. В то же время этот способ

диверсификации помогает преодолеть такие барьеры вхождения,

' в последние годы насильственное поглощение как процесс стало горячо об-

суждаться и рассматриваться как неправильный подход к приобретению других

фирм. Термин "поглошение" (приобретение контрольного пакета акций) связан

с попыткой (часто неожиданной) одной фирмы стать собственником или кон-

тролировать деятельность другой вопреки желаниям прежнего руководства и,

возможно, некоторых из акционеров.

338

Глава 7

как необходимость ликвидировать технологическое отставание,

установить связи с поставщиками (за счет использования старых

связей приобретаемой компании. — Примеч. научн.

ред.),

обеспе-

чить такой объем производства, чтобы быть в состоянии конку-

рировать с другими фирмами по себестоимости продукции,

осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с

целью обеспечения признания торговой марки и гарантирован-

ного сбыта. Во многих отраслях чтобы развить необходимую

информационную базу, обеспечить себя ресурсами и завоевать

репутацию серьезного конкурента, фирме могут потребоваться

годы. Таким образом, вопрос о покупке готовой компании на

целевом рынке далеко не праздный. Однако поиск нужной ком-

пании для приобретения иногда может вызвать затруднения.

Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед дилем-

мой: купить либо благополучную компанию по высокой цене,

либо аутсайдера по более низкой.

С одной стороны, если покупающая фирма испытывает не-

достаток в знаниях, необходимых для успешной работы в дан-

ной отрасли, но обладает больщим капита^юм, то для нее лучше

будет купить сильную перспективную компанию, пока цена ос-

тается в разумных пределах. С другой стороны, если покупатель

считает возможным трансформировать слабую фирму в сильную

и соответственно располагает необходимыми деньгами, ноу-хау

и терпением, слабая компания может стать лучшим вариантом

для долгосрочного инвестирования.

Еще один критерий, в основу

которого положена величина затрат

на организацию нового производ-

ства, предполагает наличие прибы-

ли,

адекватной потраченным на

покупку средствам, а также новым

капиталовложениям, необходимым

для поддержания и расширения

производства. Высокая цена при-

Одним из серьезных препятствий

внедрения

новую отрасль

путем приобретения является

проблема поиска компании,

занимающей сильные позиции,

за

цену, которая удовлетворяла

бы

критерию "затраты

на

вхожде-

ние".

обретения может сделать получение соответственно высокой

прибыли достаточно сложной задачей. Для примера предполо-

жим, что компания покупается за 3 млн долл., а прибыль после

уплаты налогов составляет 200 тыс. долл. на 1 млн долл. инвести-

ций в активы (20 процентов годовых). Легко подсчитать, что

прибыль от купленной фирмы должна быть ровно в три раза

Корпоративные стратегии диверсификации 339

больше, чтобы инвестор мог заработать те же 20% с потрачен-

ных на покупку 3 млн, которые получали предыдущие владель-

цы с

млн инвестиций в активы фирмы. Увеличение доходов с

200 млн до 600 млн долл. в год может занять несколько лет.

Кроме того, потребуются новые инвестиции, которые тоже

должны приносить не менее 20%. Поэтому владельцы растущих

и сильных компаний обычно запрашивают высокую цену, отра-

жающую перспективы фирмы с точки зрения рентабельности.

Очень сложно найти сильную компанию в привлекательной

отрасли по цене, которая позволяет рассчитывать на соответст-

венно высокие прибыли.

Диверсификация "с нуля" предполагает создание новой

компании в выбранной отрасли под общим управлением мате-

ринской компании. Вновь созданная фирма должна не только

преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в

новые производственные мощности, проводить работу по разви-

тию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию

каналов сбыта, формированию потребительской базы и так да-

лее.

Создание новой компании является наиболее привлекатель-

ным вариантом в следующих случаях: 1) когда для этого имеется

достаточно времени; 2) фирмы-конкуренты не реагируют долж-

ны образом на попытки новичка завоевать рынок; 3) выход на

рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой

компании; 4) фирма уже располагает необходимым для эффек-

тивного функционирования опытом; 5) создание новых произ-

водственных мощностей не будет негативно воздействовать на

соотношение спроса и предложения в отрасли; 6) целевая от-

расль наполнена относительно небольшими фирмами, так что

молодой компании не придется

напрямую соперничать с более

крупными и могущественными

конкурентами.

Создание совместных пред-

приятий может дать полезный

эффект по меньшей мере в трех

типах ситуаций. Во-первых, со-

Наибольшим препятствием при вхож-

дении в новую отрасль путем созда-

ния новой компании являются стои-

мость преодоления входных барье-

ров и необходимость затрат времени

для того, чтобы занять сильные и

прибыльные конкурентные позиции.

вместное предприятие — это хороший способ делать то, что

рискованно или неэкономично делать в одиночку. Во-вторых,

совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов