Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

340

Глава 7

двух ИЛИ более независимых организаций создает структуру с

более значительными конкурентными преимуществами, необхо-

димыми для достижения успеха. В подобных случаях каждый

партнер вносит в общее дело свою долю специфических знаний

и ресурсов, которых нет у другого, что особенно важно. В-

третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами

иногда являются единственной возможностью преодолеть им-

портные квоты, тарифы, национальные политические интересы

и культурные барьеры. Экономические, конкурентные и поли-

тические реалии, существующие в каждой стране, часто застав-

ляют иностранную компанию объединяться с местной фирмой с

целью получения доступа на национальный рынок. Местные

фирмы предлагают иностранным партнерам необходимый опыт,

специалистов в области управления и маркетинга, а также дос-

туп к каналам распределения. Однако совместные предприятия

зачастую должны решить сложный вопрос о том, как распреде-

лять усилия между партнерами и кто обладает правом контроля.

Конфликты между иностранными и национальными партнерами

могут возникать по целому ряду вопросов: сколько продукции

экспортировать, должен ли производственный процесс соответ-

ствовать стандартам иностранной компании или местным требо-

ваниям, кто должен контролировать поток наличности и рас-

пределение прибыли.

Диверсификация в родственные отрасли

в процессе поиска вариантов для диверсификации компания

может остановить свой выбор на родственной или на новой для

нее отрасли. В первом случае диверсификация проводится в

отрасли, обладающие своего рода стратегическим соответствием.

Оно (стратегическое соответствие) существует в том случае, ко-

гда различные фирмы имеют достаточно схожее производство

(однотипные цепочки ценностей), что создает возможность для:

1) передачи мастерства и опыта от одной компании к другой;

2) объединения различных производств в единую систему с це-

лью снижения издержек производства.

Диверсифицированная компания, которая использует внут-

реннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее произ-

Корпоративные стратегии диверсификации 341

водство, и

берет на вооружение преимущества стратегического

соответствия, достигает от совместных действий большего эф-

фекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя

независимую политику.

Существование стратегического со-

ответствия в хозяйственном портфеле

диверсифицированной фирмы вместе

с мастерством корпоративного руково-

дства создает при родственной дивер-

сификации эффект 2+2=5 и становит-

ся базисом для создания конкурент-

ного преимущества. Чем больше выго-

Родственная диверсифика-

ция проводится между

компаниями, имеющими

родственное производство и

обладающими стратегиче-

ским соответствием.

Что делает родственную

диверсификацию привлека-

тельной,

так это возмож-

ность превратить стратеги-

ческое соответствие в

кон-

курентное преимущество.

ды,

извлекаемые из стратегического соответствия, тем больше

конкурентное преимущество, получаемое от осуществления род-

ственной диверсификации, и, следовательно, родственная ди-

версификация удовлетворяет требованиям "критерия дополни-

тельных выгод" и увеличивает доходность акций компаний.

Связи, основанные на стратегиче-

ском соответствии, могут проявляться

в области технологии производства,

совместных требований к мастерству

персонала, единых источников мате-

риальных ресурсов и поставщиков,

потенциала для совместного производ-

ства деталей и компонентов, похожих

производственных методов и управленческого ноу-хау, в исполь-

зовании одинакового подхода к маркетингу и сбыту продукции,

одних и тех же оптовых покупателей или розничных дилеров,

потенциала совместного послепродажного обслуживания, а так-

же в получении синергического эффекта от использования об-

щей торговой марки. Соответствие или родственность могут

возникать в любом звене у компаний, имеющих схожие цепочки

ценностей. Подобные отношения очень важны, так как раскры-

вают новые возможности для снижения издержек производства,

обмена технологиями и навыками, дополнительного использо-

вания преимуществ общей торговой марки и позволяют извле-

кать другие выгоды из совместной деятельности. Это в свою

очередь является важным моментом в завоевании конкурентных

преимуществ над соперниками, которые еще не диверсифици-

ровались или диверсифицировалась, но не смогли получить дос-

туп к такого рода преимуществам.

342

Глава 7

Наиболее распространенными путями диверсификации в

родственные отрасли являются:

• Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная

деятельность могут использоваться совместно (хлебопекарня

покупает изготовителя крекера и соленых палочек).

• Использование родственных технологий (производитель

сельскохозяйственных семян и удобрений начинает постав-

лять химикаты против насекомых).

• Передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в

другой (производитель гамбургеров покупает сеть мексикан-

ских закусочных).

• Передача фирменного наименования и репутации у потреби-

теля новому продукту/услуге (производители шин приобре-

тают станцию техобслуживания автомобилей).

• Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного

вида деятельности (канал кабельного телевидения, приобре-

тая спортивную команду или кинокомпанию для обеспече-

ния трансляции своей основной профаммы).

Существует масса примеров подобного рода диверсифика-

ции. Компания BIC Реп, пионер в области производства недо-

рогих одноразовых шариковых авторучек, использовала свои

основные конкурентные преимущества как базу для изготовле-

ния одноразовых зажигалок и бритв'. Для производства данных

товаров требовалось наличие ноу-хау, обеспечивающих низкие

издержки производства и опыт в осуществлении маркетинга

потребительских товаров. Tandy Соф. осуществила родственную

диверсификацию, когда ее торговая сеть Radio Snack, первона-

чально торговавшая главным образом радио- и стереоаппарату-

рой, добавила к этому телефоны, селекторную связь, калькуля-

торы, часы, электронные и научные ифы, персональные ком-

пьютеры и периферийное компьютерное оборудование. Страте-

гия Tandy заключалась в использовании уже имеющейся сети по

продаже радиоаппаратуры для того, чтобы стать крупнейшим в

мире поставщиком электронных технологий. Philip Morris,

крупнейший производитель сигарет, приобретя Miller Brewing,

General Foods, Kraft, использовала стратегию родственной ди-

' в данном случае речь идет о наличии у компании технологии, обеспечивающей

низкие издержки производства, а также массовый сбыт. —

Примеч.

научн.

ред.

Корпоративные стратегии диверсификации 343

версификации и передала свой опыт маркетинга в сигаретном

бизнесе в производство пива и продуктов питания.

Компания Lockheed осуществила стратегию диверсификации,

изучив потребности министерства обороны и создав специальные

подразделения компании по поставке ракет, ракетных двигателей,

авиационного и "электронного оборудования, судов, а также про-

ведению исследований и разработок в области новых видов воо-

ружения. Перечень продуктов Procter & Gamble включает арахи-

совое масло Jif, полуфабрикаты для изготовления тортов Duncan

Hines,

кофе Folger, стиральный порошок Tide, растительное масло

Crisco, зубную пасту Crest, мыло Ivory, туалетную бумагу Charmin

и шампунь Head and Shoulders. Все виды перечисленных товаров

различны по своим потребительским свойствам, производятся по

разным технологиям и реализуются в разных конкурентных усло-

виях. Но изделия Procter & Gamble, тем не менее, представляют

собой осуществление родственной диверсификации, так как они

продвигаются на рынок через одну и ту же систему оптовой тор-

говли, продаются в одних и тех же точках розничной торговли,

одним и тем же покупателям, рекламируются и сбываются одни-

ми и теми же способами и используют общий опыт компании в

области маркетинга и торговли.

Иллюстрация 7.1 показывает сферы деятельности нескольких

компаний, которые осуществили родственную диверсификацию.

Иллюстрация 7.1

ПРИМЕРЫ КОМПАНИЙ, ОСУЩЕСТВИВШИХ РОДСТВЕННУЮ

ДИВЕРСИФИКАЦИЮ

Jillette PepsiCo

• Лезвия и бритвы • Напитки (Pepsi, Mountain Dew, Slice)

• Туалетные принадлежности (Right Guard, • Жареные цыплята

Sill^ience, Foanny, Dry Idea, Soft & Dry, зуб- • Pizza Hut

ные щетки Oral-B, White Rain, Toni) • Taco Bell

• Пишущие принадлежности (ручки Paper • Frito-Lay

Mate,

жидкость для коррекции Liquid • 7UP International (неамериканские про-

Paper, Waterman) дажи 7UP)

• Принадлежности для бритья Braun,

фены,

кофемолки, будильники и электри-

ческие зубные щетки

344

Глава 7

Philip IVIorris Companies Johnson & Johnson

• Сигареты (Marlboro, Virginia Slims, Benson • Товары для ухода за детьми (пудра,

& Hedges, Merit) шампунь, лосьены)

• Miller Brewing Company • Одноразовые полотенца

• Kraft General Foods (Maxwell House, • Пластырь и средства для обработки ран

Sanka, Oscar Mayer, Kool-Aid, Jell-0, Post • Средства гигиены для женщин (Stayfree,

cereals, замороженные продуеты Birds- Carefree, Sure & Natural, Modess)

Eye,

сыры Kraft, молочные продукты • Tylenol

Sealtesf, мороженое Breyers's) • Лекарства no рецептам

• Mission Viejo Realty • Хирургические и санитарные принад-

лежности

• Зубоврачебные принадлежности

• Товары для ухода за животными

Источник: годовые отчеты компаний.

Стратегическое соответствие, экономия

на масштабах

конкурентное преимущество

Стратегия диверсификации в родственные отрасли выглядит

действительно привлекательной. Она позволяет сохранить уро-

вень существующей деловой активности, использовать конку-

рентное преимущество за счет передачи опыта и мастерства или

более низких издержек производства, а также распределить рис-

ки инвестирования с фирмами из родственных отраслей.

Диверсификация в сферу деятельности, где технология, обо-

рудование, функциональная активность и каналы сбыта могут

рассматриваться в отдельности, приводит к снижению издержек

производства за счет экономии на масштабах деятельности'.

Экономия на масштабах деятельности существует тогда, когда

централизованное руководство двумя или большим количеством

' Экономия на масштабах производства (economies of scale) — экономическая

закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы

продукции на длительном интервале времени падают по мере роста объема

выпуска продукции. Экономия на масштабах деятельности (economies of scope)

— экономическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая

широкий ассортимент товаров и/или занимающаяся разны.ми видами деятель-

ности, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к

изменяющимся условиям рынка. — Примеч. научн. ред.

Корпоративные стратегии диверсификации 345

предприятий обходится дещевле, чем их раздельное функциони-

рование. Экономия от управления щирокомасштабным произ-

водством с больщим ассортиментом может возникать за счет

появления возможности снижения издержек производства, воз-

никающих при правильном рас-

пределении ресурсов или объе-

динении усилий в соответст-

вующих производственных звень-

ях, а также от возможности ис-

пользования единой товарной

марки для различных продук-

тов.

Чем больше экономия на

масштабах деятельности связана

с особенностями функционирова-

ния диверсифицированной ком-

пании, тем выше потенциал для

Стратегическое соответствие среди

родственных отраслей создает по-

тенциал для конкурентного преиму-

щества за счет; а) более низких

издержек производства; б) эффектив-

ной передачи основных навыков и

опыта, технологических особенно-

стей,

управленческих ноу-хау из

одной сферы деятельности в другую;

в) возможности использования общей

товарной марки.

создания конкурентного преимущества на базе более низких

издержек производства.

Как передача производственных навыков, так и распределе-

ние сфер деятельности позволяют компании, проводящей ди-

версификацию, получать большую прибыль от своей деятельно-

сти,

чем та, которую могли бы получить независимо действую-

щие производства. Ключом к

созданию возможностей для. пе-

редачи производственного опыта

и распределению сфер деятель-

ности, ведущим к снижению

издержек производства, является

диверсификация в сферы дея-

тельности, обладающие страте-

гическим соответствием. Хотя

стратегическое соответствие мо-

Экономия на масштабах деятельно-

сти существует, когда появляется

возможность сократить издержки

управления разрозненными произ-

водствами за счет централизованного

управления и снизить издержки в

любом звене производственного

процесса за счет существующих

внутренних взаимосвязей.

жет возникать в любом звене производственного процесса, чаще

всего оно рассматривается в рамках одного из трех взаимосвя-

занных понятий.

Рыночное соответствие. Когда отдельные звенья различных

производств совпадают таким образом, что продукция использу-

ется одними и теми же потребителями, распределяется через

общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и

продвижение на рынок осуществляются аналогичными метода-

346

Глава 7

ми,

тогда считается, что эти производства имеют рыночное со-

ответствие. Существует целый ряд возможностей экономии на

издержках (или экономии на масштабах деятельности), которые

возникают благодаря рыночному соответствию, использованию

общих методов стимулирования продажи (купоны, дающие пра-

во на получение скидки, бесплатное распределение образцов

товаров, а также предоставление права на их проверку, специ-

альные сезонные выпуски продукции и т. д.), а также совмест-

ному использованию дилерских сетей. Такое рыночное соответ-

ствие обычно позволяет фирме экономить на маркетинге, а так-

же сокращать издержки по продаже и распределению товаров.

В дополнение к экономии на масштабах деятельности рыноч-

ное соответствие дает возможности для передачи между различны-

ми производствами опыта по продаже товаров, его продвижению на

рынок, рекламе, опыта в области диверсификации продукции. Бо-

лее того, товарная марка и репутация компании зачастую могут

быть переданы из одного производства в другое. Товарная марка

компании Honda, известная в производстве автомобилей, дала воз-

можность компании получить скорое признание и репутацию в

производстве сенокосилок без значительных затрат на рекламу.

Репутация компании Canon в производстве фотооборудования зна-

чительно облегчила ее продвижение в фотокопировальный бизнес.

Марка Panasonic в производстве бытовой электротехники (радио,

ТВ) легко была перенесена в производство микроволновых печей,

что облегчило проникновение компании на этот рынок.

Производственное соответствие. Различные виды бизнеса

имеют производственное соответствие, когда существует воз-

можность для распределения сфер деятельности и передачи

производственного опыта в материально-техническом обеспече-

нии, проведении научных исследований и разработок, создании

новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере дело-

вого администрирования. Производственное соответствие в вы-

деленных областях обычно позволяет снизить издержки произ-

водства. Некоторая часть экономии приходится за счет органи-

зации крупносерийного производства (экономия на масштабах

производства), а другая часть возникает за счет возможности

снижения стоимости производства в результате совместных ус-

ловий (экономия на масштабах деятельности) •.

' В данном случае речь идет об экономии, которая возникает в результате ди-

версификации.

Корпоративные стратегии диверсификации 347

Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную про-

изводственную деятельность, тем большая достигается совмест-

ная экономия и тем значительнее конкурентное преимущество.

Производственное соответствие приводит к хорошим результа-

там, когда передаваемый технологический и производственный

опыт одной сферы бизнеса имеет возможность выгодного ис-

пользования в другой.

Управленческое соответствие. Данный вид соответствия воз-

никает тогда, когда различные производственные звенья имеют

схожие проблемы в организации производства, управлении пер-

соналом или в области технологии, что позволяет передавать

управленческий опыт от одного звена другому. Такая передача

опыта может осуществляться в любом звене цепочки ценностей.

Компания Ford использовала свой опыт управления финансами

и кредитом в автомобильном бизнесе, когда приобрела ряд убы-

точных крупных организаций во время проведения санации кре-

дитной сферы в 1989 г. Emerson Electric использовала свой опыт

в производстве готовой продукции с низким уровнем затрат для

развития лесопильного производства в новом отделении Бернд-

Пулан. Такая передача управленческого опыта и навыков отде-

лению Бернд-Пулан позволила компании проводить в жизнь

новую стратегию, при этом был изменен метод разработки и

производства продукции, что в свою очередь открыло путь для

осуществления новой ценовой и сбытовой политики.

Использование преимуществ стра-

тегического соответствия. Одно дело

— произвести диверсификацию в

отрасли со стратегическим соответ-

ствием, другое — реализовать пре-

имущества от этого процесса. Для

достижения преимуществ от дивер-

сификации схожие производствен-

ные звенья должны быть афегиро-

ваны в единый функциональный и

координируемый модуль, что в свою

очередь ликвидирует возможность

Конкурентное преимущество,

достигнутое

при

учете стратеги-

ческого соответствия

близких

сферах бизнеса, дает дополни-

тельный потенциал по сравнению

с индивидуальным производст-

вом.

Дополнительный источник

конкурентного преимущества разре-

шает при родавенной диверсифи-

кации иметь эффект

2-ь2=5по

доходности акций.

получения дифференцированных выгод (при раздельном функ-

ционировании). Более того, слияние функций и координация

может повлечь за собой расходы по реорганизации. В этом случае

менеджер должен определить, является ли выгода от централиза-

348

Глава 7

ЦИИ стратегического контроля достаточной, чтобы пожертвовать

автономией того или иного производственного звена. Таким обра-

зом, в случаях, когда в основе стратегического соответствия лежит

передача опыта и производственных навыков, менеджер должен

найти эффективный способ осуществления этой операции без

потерь квалифицированного персонала. Чем более стратегия ди-

версификации компании связана с передачей производственных

навыков, тем важнее накопление и сохранение достаточного ко-

личества высококвалифицированных специалистов. При этом

компания, проводящая диверсификацию, должна не только снаб-

жать производственными навыками новые производства, но также

следить за тем, чтобы последние освоили их в достаточной степе-

ни для создания конкурентного преимущества.

Стратегии диверсификации в неродственные

отрасли

Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия свя-

заны с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности ком-

пании, некоторые фирмы предпочитают проводить диверсифика-

цию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения

прибылей. При этом корпоративные менеджеры не дают никаких

установок на поиск стратегического соответствия между своим

бизнесом й другими сферами деятельности. Хотя компании, про-

водящие диверсификацию в новые для себя отрасли, могут попы-

таться разработать определенные цели диверсификации, отве-

чающие требованиям отрасли и критерию "затраты на вхожде-

ние",

критерий получения дополнительных выгод или не учиты-

вается, или отходит на второй план. Решение о диверсификации в

тот или иной вид производственной деятельности является ре-

зультатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным

положением непрофильной диверсификации является то, что

любая компания, которая может быть приобретена на выгодных

финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения

прибыли, представляет собой выгодное направление для диверси-

фикации. В то же время много сил и времени уходит на поиск и

наблюдение за возможными кандидатами для диверсификации.

Обычно к кандидату подходят со следующими критериями:

Корпоративные стратегии диверсификации 349

может ли производство достичь плановых показателей ком-

пании по прибыли и обеспечить возврат капиталовложений;

необходимо ли значительное вливание капиталовложений

для замены основного капитала, производственных фондов

или пополнения оборотного капитала;,

имеет ли производство значительный потенциал для роста;

является ли производство достаточно большим для того, чтобы

существенно влиять на положение дел в материнской компании;

возможны ли трудности с профсоюзами или противодейст-

вие со стороны государственных органов, касающиеся охра-

ны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав

потребителей;

уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства,

инфляции, высоких процентных ставок или изменений в по-

литике правительства.

Иногда компании, проводя-

щие непрофильную диверсифи-

кацию, сосредоточивают свои

усилия на поиске таких компа-

ний, которые предлагают воз-

можности для получения быст-

рой финансовой отдачи за счет

своего особого положения. Су-

Стратегия непрофильной диверсифика-

ции воапехает компанию, проводящую

диверсификацию в отрасли и производ-

ства,

обещающие привлекательные

финансовые результаты. Использова-

ние отношений

стратегического

соответ-

ствия

отходит

на второй

план.

ществует три типа подобных компаний:

• Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существу-

ют возможности для приобретения этих компаний по ценам

ниже рыночных, что дает возможность впоследствии продать

компанию по более высокой цене.

• Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие

фирмы зачастую могут быть приобретены по договорным

ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью

финансовых ресурсов материнской компании и управленче-

ских ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматри-

ваться как долгосрочные капиталовложения в инвестицион-

ном портфеле материнской компании (за счет их высокой

доходности или потенциального притока наличных средств)

либо быть проданы с прибылью.

• Компании, имеющие большие возможности для роста, но ли-

шенные возможности инвестирования. Такие привлекательные