Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

370

Глава 7

Однако субсидирование такой политики не может продолжаться

до бесконечности. Одно дело, направить часть прибыли сущест-

вующих предприятий на покрытие оправданных краткосрочных

убытков, возникающих при проникновении на новый товарный

или географический рынок; и совсем другое дело, неразборчиво

тратить средства корпорации (ухудшая таким образом совокуп-

ные финансовые показатели) для поддержания неразумно низ-

ких цен (даже во имя быстрого проникновения на рынок) или

для покрытия долгосрочных потерь. В какой-то момент всякое

предприятие должно начать приносить прибыть или оказаться за

бортом корпорации. Более того, хозяйственный портфель ком-

пании должен всегда иметь привлекательный вид. Поэтому дем-

пинг имеет свои ограничения. Согласно общему правилу воз-

можность демпинговой политики рассматривается лишь в случа-

ях, когда существует высокая вероятность того, что краткосроч-

ные убытки могут быть в будущем компенсированы значитель-

ной прибылью.

Комбинированные

стратегии диверсификации

Рассмотренные шесть подходов к диверсификации корпорации

не являются взаимоисключающими. Они могут применяться в

различных комбинациях и порядке, предоставляя компаниям

большие возможности при определении собственной стратегии

диверсификации в зависимости от конкретных условий. Наибо-

лее популярны следующие варианты формирования хозяйствен-

ного портфеля при диверсификации компании:

• Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы

сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но

хозяйственный портфель, тем не менее, содержит небольшое

количество предприятий в других сферах деятельности (их

оборот, как правило, не превышает одной трети от общего

объема продаж).

• Узко диверсифицированная компания, имеющая несколько

(от двух до пяти) основных направлений деятельности, свя-

занных между собой.

Корпоративные стратегии диверсификации 371

• Широко диверсифицированная компания, портфель которой

содержит большое количество родственных в основном

предприятий.

• Многоотраслевая компания, диверсифицированная по не-

скольким несвязанным направлениям, но включающая в се-

бя ряд связанных предприятий в рамках каждого направле-

ния, т. е. несколько не связанных между собой групп родст-

венных предприятий.

В каждо.м из этих случаев сфера распространения конкрет-

ных направлений деятельности компании может быть ограниче-

на рамками одной области, региона, страны, группы стран или

же вообще не иметь таких рамок. Таким образом, компания

может быть конкурентоспособна на местном уровне в одних

отраслях, на национальном в других и на международном в

третьих.

Ключевые моменты

Большинство компаний первоначально были заняты лишь в

одной отрасли, в одной сфере бизнеса. Если даже впоследствии

они не избежали процесса диверсификации в другие отрасли,

значительная часть доходов от их деятельности продолжает по-

ступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представ-

ляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда ком-

пания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем

бизнесе (включая любые возможности по интеграции вперед

или назад с целью усиления своей конкурентной позиции).

Целью диверсификации является увеличение стоимости ак-

ционерного капитала. Это происходит при объединении не-

скольких компаний, которые могут добиться более высоких ре-

зультатов под руководством одной материнской компании, чем

если бы они действовали в одиночку. Так или иначе данная ди-

версификация дает возможность увеличения акционерного ка-

питала при условии выполнения критериев привлекательности,

издержек вхождения и дополнительных выгод.

Существуют два основных способа диверсификации: диверси-

фикация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.

372

Глава 7

Причиной первого способа диверсификации является стра-

тегическая перспектива. Объединение компаний со стратегиче-

ским соответствием приводит к появлению дополнительных

конкурентных преимуществ, использование которых в конечном

счете дает возможность увеличения стоимости акционерного

капитала. Это именно тот случай, когда 2+2=5.

Сферы деятельности имеют стратегическое соответствие,

когда их цепочки ценностей предлагают потенциал: 1) для реа-

лизации экономии на масштабах деятельности или снижения

издержек производства, связанных с совместным использовани-

ем технологий, производственных мощностей, сбытовой сети

или торговой марки; 2) для передачи опыта или технологий; 3)

для дополнительной дифференциации. Также конкурентные

преимущества потенциально могут существовать где угодно сре-

ди цепочек ценностей в связанных сферах деятельности.

Основанием для диверсификации в несвязанную отрасль явля-

ется то, что имеющая хорошие показатели прибыли компания,

которая может быть приобретена на выгодных условиях, заслужи-

вает внимания вне зависимости от того, к какой отрасли она при-

надлежит. То есть данный вид диверсификации совершается в

основном для получения финансовых результатов; соображения

относительно стратегического соответствия отступают на второй

план. Преимущества такой диверсификации состоят в следующем:

1) распределение риска между компаниями, входящими в различ-

. ные отрасли; 2) возможность быстрого получения финансовой

отдачи (в том случае, когда приобретаемая компания имеет боль-

шой потенциал возможностей, включая правильную систему ме-

неджмента, или нуждается в поддержке более сильной компании

для реализации прибыльных проектов). Теоретически предполага-

ется, что третье преимущество диверсификации в несвязанные

отрасли состоит в уменьшении зависимости от смены фаз цикла и

получении большей финансовой стабильности.

Однако достижение этих трех преимуществ требует постоян-

ного внимания корпоративного руководства к управлению ком-

панией, чтобы избежать возможных отрицательных последствий

непрофильной диверсификации.

Чем большее число компаний входит в конгломерат и чем

более диверсифицированными они являются, тем больше сведе-

ний должно иметь корпоративное руководство каждой из фирм.

Корпоративные стратегии диверсификации 373

чтобы отличить выгодное приобретение от рискованного, ото-

брать наиболее подходящих управляющих для каждой из компа-

ний и знать их стратегические цели для того, чтобы рещить,

продавать эти компании или нет.

Если же высщее руководство корпорации не обладает ис-

ключительными талантами в области управления, то непро-

фильная диверсификация компаний, принадлежащих к различ-

ным отраслям, может оказаться менее удачной по сравнению с

диверсификацией в родствекные отрасли.

Когда диверсификация осуществилась, задача корпоратив-

ного руководства состоит в управлении хозяйственным портфе-

лем входящих в корпорацию компаний с максимально возмож-

ным предвидением перспектив их развития.

Существуют шесть различных стратегических подходов, спо-

собствующих улучшению деятельности диверсифицированной

компании:

1) осуществить приобретение новых компаний;

2) избавиться от предприятий, результаты деятельности ко-

торых оказались незначительными, или от тех, которые не име-

ют долгосрочных перспектив;

3) реструктуризировать хозяйственный портфель в том слу-

чае,

если результаты низкие и перспективы роста не видны;

4) перейти к диверсификации на другой базе;

5) использовать многонациональную диверсификацию;

6) избавиться от убыточных предприятий с потенциально

низким товарооборотом.

Наиболее популярный способ избавления от непривлека-

тельного или неприбыльного бизнеса — это продать его. Но

продать так, чтобы покупатель увидел в этом (бизнесе) привле-

кательность для себя. Нередко такие предприятия превращаются

в независимые в финансовом плане компании, в которых мате-

ринская компания может сохранить часть пакета акций.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и рест-

руктуризации портфеля используются, когда корпоративное ру-

ководство должно предпринять усилия, чтобы сделать заболев-

ший хозяйственный портфель здоровым.

Низкие показатели деятельности компаний могут быть вы-

званы большими убытками в одной или нескольких отраслях,

которые сказываются на деятельности всей корпорации, нали-

374

Глава 7

чием слишком большого числа предприятий в непривлекатель-

ных отраслях, ростом неплатежей компаний, приобретением

предприятий, которые не оправдали первоначальных ожиданий.

Корпоративная стратегия восстановления направлена на по-

вышение прибыльности убыточных предприятий, а не на их

продажу. Стратегия экономии предусматривает сокращение чис-

ла предприятий, входящих в корпорацию. При этом продаже в

первую очередь подлежат небольшие компании, которые не

вносят заметного вклада в деятельность корпорации, а также те,

которые не соответствуют критериям, определяемым корпора-

тивным руководством как наиболее значимые для дальнейшего

развития. Стратегия реструктуризации подразумевает радикаль-

ные изменения в хозяйственном портфеле компании, продажу и

приобретение предприятий с целью создания группы компаний

с хорошими производственными показателями.

Многонациональные стратегии диверсификации предусмат-

ривают проникновение в различные отрасли разных националь-

ных рынков. Несмотря на все трудности, возникающие при оп-

ределении и осуществлении такого множества стратегий (по

меньшей мере по одной для каждой отрасли с учетом особенно-

стей национальных рынков), многонациональная диверсифика-

ция создает значительные конкурентные преимущества для ком-

пании. Диверсифицированные транснациональные корпорации

могут использовать преимущества первого типа диверсификации

(экономия на масштабе производства, передача опыта и совме-

стное использование торговых марок) для завоевания прочных

позиций сразу в нескольких родственных глобальных отраслях.

Эти преимущества со временем могут помочь ДТНК одержать

верх над компаниями, занимающимися бизнесом только в одной

отрасли на национальном рынке, а также над ТНК, занятыми

лишь в одной сфере деятельности. Компании, занятые в одной

отрасли на национальном рынке, имеют лишь один источник

прибыли — потребительский рынок своей страны. Международ-

ная компания, занимающаяся одним видом деятельности, может

иметь источники прибыли в разных странах, но все они зависят

от ситуации в одной отрасли. ДТНК может использовать свое

преимущество низких издержек, получаемое за счет экономии

на масштабах деятельности, для снижения цен на продукцию до

тех пор, пока цены конкурентов не станут ниже себестоимости

Корпоративные стратегии диверсификации 375

ИХ товаров, и таким образом завоевать новые доли рынка. Но

даже не обладая преимуществом низких издержек, ДТНК может

снижать цены на свою продукцию для победы над конкурента-

ми,

а возникающие убытки компенсировать за счет прибылей,

получаемых от деятельности в других отраслях. Хорошо финан-

сируемая и фамотно управляемая ДТНК может подорвать фи-

нансовое и конкурентное положение компании, занятой в одной

отрасли на своем национальном и/или мировом рынках. Наи-

большее конкурентное преимущество ДТНК могут получить в

отраслях, где возможна значительная экономия на масштабах

производства, где очевидны выгоды совместного использования

торговых марок, а также существуют возможности технологиче-

ского обмена.

ГЛАВА 8

Стратегический анализ

диверсифицированных компаний

Если бы мы точно

знали,

где

находимся

и как мы

сюда

попали,

мы

могли бы

'понять,

куда

движемся,

— и если те

последствия,

которые лежат

на

нашем

пути,

неприемлемы,

мы

могли

бы

вовремя

их

избежать.

Абраам Линкольн

Ни одна компания

не

может позволить себе

все,

что ей хотелось

бы

делать.

Ресурсы

должны быть четко

распределены.

Суть

стратегического планирования

со-

стоит

направлении ресурсов

в те

сферы,

которые обладают наибольшими

потенци-

альными возможностями

будуш,ем.

Реджинальд Джонс

Как только компания начала диверсификацию, перед творцами

стратегии встают три вопроса:

• Насколько привлекателен тот сектор бизнеса, в котором ра-

ботает компания?

• Как будет выглядеть компания через несколько лет, придер-

живаясь существующих направлений своей деятельности.

• Если ответы на два предыдущих вопроса не были удовлетво-

рительными, что тогда должна делать компания для

того,

чтобы свернуть некоторые виды деятельности, укрепив при

этом свои позиции в оставщихся сферах, и освоить новые с

целью оптимизации существующего "портфеля деловой ак-

тивности"?

Задача разработки и реализации планов по улучщению привле-

кательности и конкурентной силы каждой составляющей портфеля

деловой активности компании является центральной во всей кон-

цепции стратегического управления на уровне корпорации.

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 377

Стратегический анализ деятельности диверсифицированных

компаний построен на концепциях и методах, используемых и

для компаний, занимающихся одним видом деятельности. Но

при этом также существует ряд новых аспектов, которые следует

принимать во внимание, и дополнительные аналитические под-

ходы, которые необходимо использовать. При оценке стратегии

диверсифицированной компании, ее значимости и потенциаль-

ных возможностей в принятии решения о дальнейщих действиях

в области стратегического планирования менеджеры должны

строго придерживаться процедуры, состоящей из следующих

восьми этапов:

Определение текущей стратегии корпорации.

Составление одной или нескольких матриц делового порт-

феля компании с целью определения его характеристик.

Сравнение долгосрочной привлекательности каждой из

отраслей, в которых компания осуществляет свою дея-

тельность.

Сравнение конкурентной силы хозяйственных подразде-

лений' компании с целью определения наиболее жизне-

способных в соответствующих отраслях, являющихся серь-

езными конкурентами.

Ранжирование хозяйственных единиц с учетом истории

их развития и будущих перспектив.

6. Оценка совместимости каждого хозяйственного подразде-

ления со стратегией корпорации и определение ценности

стратегических связей между существующими подразде-

лениями.

Классификация хозяйственных подразделений по прин-

ципу приоритетов инвестирования и принятия рещения о

характере стратегии для каждого отдельного хозяйствен-

ного подразделения: должна ли это быть агрессивная

экспансия, укрепление и защита, пересмотр и изменение

положения или "сбор урожая"/ликвидация. (Задача раз-

работки специальных стратегий для хозяйственных под-

разделений с целью укрепления их конкурентных пози-

' В данной главе под хозяйственным подразделением подразумевается струк-

турная единица диверсифицированный корпорации, занимающаяся одним

видом деятельности (бизнеса), либо просто определенный вид бизнеса, корпо-

рации. — Примеч. научн, ред.

378

Глава 8

ций лежит обычно на менеджерах среднего звена управ-

ления, в то время как высшее руководство корпорации

дает свои предложения и принимает окончательное ре-

шение.)

8. Инициирование новых стратегических мер, направлен-

ных на улучшение общего положения корпорации, изме-

нение структуры портфеля путем приобретения и продаж,

координация деятельности взаимосвязанных хозяйствен-

ных подразделений, позволяюшая добиться сокращения

издержек и передачи полезных навыков, и направление

ресурсов корпорации в те области, где открываются наи-

большие возможности.

В настоящей главе дано описание этого процесса, состоя-

щего из восьми этапов, и представлены аналитические инстру-

менты, необходимые для правильной оценки стратегии корпо-

рации.

Определение текущей стратегии компании

Оценка хозяйственного

портфеля диверсифи-

цированной компании

должна начинаться

четкого определения

ее стратегии диверси-

фикации.

Стратегический анализ диверсифициро-

ванной компании начинается с оценки

существующей стратегии организации и

структуры ее деловой активности. Вспом-

ните табл. 2.2, из которой следует, что

вывод о перспективах корпоративной стра-

тегии диверсифицированной компании

можно сделать на основании следующей

информации:

Какова степень диверсификации фирмы (что характеризуется

отношением валового объема продаж к операционной прибыли,

полученной каждым хозяйственным подразделением, а также

тем, насколько широка или узка база диверсификации).

Сформирован ли портфель фирмы на базе связанной или

несвязанной диверсификации или на основе сочетания этих

двух видов?

Проводятся ли компанией операции в основном внутри страны,

носят ли они многонациональный или глобальный характер?

Стратегический анализ диверсифицированных компаний 379

• Какой характер носят предпринимаемые меры, направлен-

ные на развитие ключевых хозяйственных подразделений

и/или усиление существующих позиций?

• Делаются ли шаги по расширению портфеля и освоению

новых отраслей?

• Предпринимаются ли попытки избавиться от убыточных или

непривлекательных хозяйственных подразделений?

• Какие усилия, направленные на получение выгод от стратеги-

ческих взаимосвязей, предпринимает корпоративное управле-

ние и как используется диверсификация для создания кон-

курентных преимуществ?

• Какие соотношения имеют капиталовложения в каждое из

хозяйственных подразделений?

Определение текущей корпоративной стратегии закладывает

основу для ее объективного анализа и впоследствии для ее кор-

ректировки и внесения изменений, которые, по мнению руко-

водства, считаются приемлемыми.

Оценка диверсифицированного портфеля

с использованием матричного анализа

Одним из наиболее распространенных

методов оценки качества видов деятель-

ности диверсифицированной компании

является матричный анализ ее хозяйст-

венного портфеля. Матрица хозяйствен-

ного портфеля представляет собой таб-

лицу, в которой сопоставляются стратегиче-

ские позиции каждого структурного подраз-

деления диверсифицированной компании.

Матрица может быть построена на основе любой пары показа-

телей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее су-

щественными являются темпы роста отрасли, доля рынка, дол-

госрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и

стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось

матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая — поло-

Матрица хозяйственного

портфеля — двухмерная

модель, сравнивающая

стратегическое положе-

ние каждого вида

дея-

тельности (бизнеса) дивер-

сифицированной компа-

нии.