Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

320

Глава 6

9. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солид-

ного конкурентного преимущества и

достаточного

финансо-

вого обеспечения.

10.

Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значи-

тельно

выгоднее,

чем сильного.

11.

Избегайте снижения цен без достаточного

преимуш,ества

по издержкам. Только производитель с низким уровнем

издержек сможет выдержать снижение цен в долгосроч-

ной перспективе.

12.

Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика,

направленная на захват рыночного пространства конкурен-

тов, может спровоцировать с их

стороны

условия войны и

маркетинговую "гонку вооружения", что приведет к сни-

жению прибыли для всех. Агрессивные шаги по захвату

большей доли рынка приводят к жестокой конкуренции,

особенно когда на рынке большое количество товарных

запасов и излишних производственных мошностей.

13.

Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхожде-

ния в качестве, использовании товара, обслуживании при

реализации стратегии дифференциации. Незначительные

отличия в товарах, предлагаемых конкурентами, могут ос-

таться незамеченными потребителями.

Ключевые моменты

Недостаточно просто понять, что основными конкурентными

стратегиями фирмы могут быть: лидерство по издержкам, широ-

кая дифференциация, оптимальные издержки, фокусирование

на снижении издержек, фокусирование на дифференциации и

что компания может выбрать наступательный, защитный харак-

тер своих действий, выступить первой или последней со своими

инициативами. Менеджеры должны также понимать, что сово-

купность стратегических возможностей очерчена и офаничена:

1) характером отрасли и условиями конкуренции в ней; 2) кон-

курентоспособностью самой фирмы, ее рыночной позицией и

возможностями. Некоторые стратегии больше, чем другие, соот-

Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией goi

ветствуют специфике определенных отраслей и конкурентному

окружению. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответ-

ствуют определенному состоянию фирмы. В данной главе рас-

сматривается многофанная и сложная задача приведения стра-

тегии в соответствие с внешней и внутренней средой фирмы,

дается классификация пяти классических типов окружающей

среды и трех классических типов положения фирмы.

Не акцентируя основное внимание на обобщении основных

положений (основные принципы действительно нельзя описать

тремя-четырьмя фразами каждый), мы сосредоточились на вы-

боре стратегий для указанных восьми ситуаций. Мы считаем,

что в выводах целесообразнее представить более широкие рамки

для разработки стратегии при любой ситуации в отрасли и ком-

пании. В табл. 6.2 приведены итоговые данные по важнейшим

анализируемым факторам и стратегическим возможностям.

Приведение стратегии в соответствие со сложившимися усло-

виями начинается с изучения окружающей среды и конкурент-

ного положения фирмы (столбцы 1 и 2 в табл. 6.2), а для этого

предлагается ответить на ряд вопросов.

Как можно охарактеризовать отрасль, в которой действует

фирма (зарождающаяся, быстро развивающаяся, находя-

щаяся в стадии зрелости, раздробленная (фрагментарная),

глобальная, по производству товаров потребительского

назначения)? Какие стратегические возможности макси-

мально соответствуют этим общим состояниям окружаю-

щей среды?

Каково положение фирмы в отрасли (сильное, слабое или

кризисное; является ли фирма лидером, находится на

вторых ролях или борется за выживание)? Каким образом

положение фирмы влияет на стратегические возможно-

сти,

обеспечиваемые существующей стадией развития в

отрасли (в частности, какие стратегические направления

следует исключить)?

На следующем этапе разработчик стратегии анализирует

внешние и внутренние факторы (столбец 3) и оценивает их об-

щее влияние на положение фирмы. В результате должны быть

четко определены доля фирмы на базовом рынке, ее инвестици-

онные (колонка 4) и стратегические возможности (колонка 5).

Таблица 6.2. Приведение стратегии

соответствие

ситуацией

(перечень возможных стратегий

характеристика общей ситуации)

Характеристика от-

расли

• Молодая, зарождаю-

щаяся

• Быстрорастущая

• Объединяющая не-

большую группу конку-

рентов

• Находящаяся в стадии

зрелости/медленного

роста

• Стареющая/находящая-

ся в стадии спада

• Раздробленная

(фрагментарная)

• Международная/гло-

бальная

• Производящая потре-

бительские товары

• Высокотехнологичная/

быстро изменяющаяся

Положение фирмы

в отрасли

• Доминирующий лидер

глобальный

национальный

региональный

местный

• Лидер

• Агрессивный претен-

дент (бросающий вы-

зов)

• Верный последователь

• Слабый/разоренный

кандидат на "разворот"

или уход из отрасли

• "Застрявший на полпу-

ти"/

не имеет четкой

стратегии или репута-

ции на рынке

Факторы, характери-

зующие положение

фирмы

• Внешние

движущие силы

конкурентное давление

предугаданные шаги

основных конкурентов

ключевые факторы ус-

пеха

привлекательность от-

расли

• Внутренние

существующее положе-

ние фирмы

сильные и слабые сто-

роны

возможности и угрозы

уровень издержек

конкурентная сила

стратегические резуль-

таты и проблемы

Доля рынка и инвестиционные воз-

можности

• Развиваться и создавать

захватить более значительную

долю

рынка,

развиваясь

быстрее,

чем

отрасль

целом

инвестировать значительные средства

для обеспечения потенциала роста

• Укреплять и защищать

защищать рыночную долю, развиваясь

по крайней мере теми же темпами, как

отрасль в целом

инвестировать достаточно для обеспече-

ния конкурентной силы и позиции на рынке

• Сокращать и отступать

сдать слабые позиции, если к этому вы-

нудят, но стойко защищать основные

рынки/группы потребителей

максимизировать краткосрочный поток

денежной наличности

минимизировать реинвестиции в бизнес

• Поправить и изменить

осуществить разворот

• Уйти/ликвидировать

продавать

закрывать

Стратегические возможно-

сти

• Конкурентный подход

низкие общие издержки

дифференциация

оптимальные издержки

фокусирование на издерж-

ках

фокусирование на диффе-

ренциации

Наступательные инициативы

сила конкурента

способность конкурента

принципы наступления

партизанская война

упреждающие удары

Оборонительные инициативы

укрепление/защита

ответный удар

'снятие урожая"

Международные инициативы

продажа лицензий

экспортная

многонациональная

глобальная

Вертикальная интеграция

вперед

Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 323

Заключительный шаг — это подгонка выбранных общих

стратегических подходов (колонки 4 и 5) к ситуации в отрасли

и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами.

В данном случае важно быть уверенным, что: 1) выбранная

стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и ее

конкурентным возможностям; 2) выбранная стратегия учиты-

вает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается

фирма.

• Отказываясь от слабых стратегий и взвешивая плюсы и ми-

нусы наиболее привлекательных, следует задать себе не-

сколько вопросов, ответы на которые помогут принять ре-

шение. На какого рода стратегическое преимущество может

реально рассчитывать фирма и какие необходимо использо-

вать стратегические подходы/шаги для его обеспечения?

• Обладает ли фирма организационными возможностями и

финансовыми ресурсами для успешной реализации этих

шагов и подходов? Если нет, то может ли их создать, полу-

чить? Если конкурентное преимущество уже создано, то как

его можно защитить? Какие оборонные стратегии следует

использовать? Будут ли конкуренты принимать контрмеры?

Чего потребует нейтрализация их усилий?

• Есть ли среди конкурентов особо уязвимые? Следует ли

фирме усиливать наступление, чтобы получить больше выгод

от такой уязвимости? Когда следует наступать?

• Какие дополнительные стратегические шаги необходимы для

адаптации к движущим силам в отрасли, для учета специфи-

ческих угроз и слабых сторон фирмы и других специфичных

для нее проблем?

Осуществляя выбор стратегических инициатив, следует из-

бегать некоторых ловушек. В частности, опасно:

• Разрабатывать фандиозные, амбициозные стратегические

планы, требующие огромного числа стратегических действий

и/или ресурсов и возможностей, значительно превышающих

потенциал фирмы.

• Выбирать стратегию, которая означает коренной отход от

принципов и основ, обеспечивших фирме прежний успех.

Радикальное изменение стратегии нельзя осуществлять авто-

матически: ему должна предшествовать тщательная оценка

возможных рисков.

324

Глава 6

• Выбирать стратегию, идущую вразрез с организационной

культурой или конфликтующую с ценностями и философией

большей части высшего руководства.

• Отказываться принимать решения по вопросу о том, как

конкурировать. Попытки достичь конкурентного преимуще-

ства одновременно в нескольких областях часто приводят к

такому числу компромиссов и непоследовательных действий,

что фирма не достигает преимущества нигде и застревает на

полпути.

В табл. 6.3 приведена общая структура плана стратегически дей-

ствий для предприятия, осуществляющего один

вид

деятельности.

Таблица 6.3. Пример структуры плана стратегических действий

Стратегическое видение и миссия 5. Поддерживающие функциональные

стратегии в области

Стратегические цели производства

фаткосрочные маркетинга/продаж

долгосрочные финансов

3. Финансовые цели персонала/человеческих ресурсов

краткосрочные другие

долгосрочные 6. Рекомендуемые действия

4. Общая деловая стратегия немедленные

перспективные

ГЛАВА 7

Корпоративные стратегии

диверсификации

...

покупать

или не

покупать:

вот в

чем

вопрос.

Роберт Дж. Терри

Стратегия

— это

осторожное исследование

плана

действий,

которое разовьет

конку-

рентное преимущество

бизнесе

умножит

его.

БрюсД. Хендерсон

В этой главе, как и в следующей, мы поднимаемся на новую

ступень в иерархии формулирования стратегии. Акценты сме-

щаются с разработки стратегии для компании, занятой лишь

одним видом деятельности, на разработку стратегии для дивер-

сифицированной компании. Поскольку диверсифицированную

компанию можно рассматривать как набор отдельных видов

предпринимательской деятельности, формулирование стратегии

на этом уровне является более широкомасштабной задачей, не-

жели на уровне узкоспециализированной фирмы. На однопро-

фильных предприятиях конкуренция идет только в рамках од-

ной отрасли, и руководство должно найти успешные пути кон-

курентной борьбы. В диверсифицированной компании менед-

жерам необходимо создать стратегию для мультибизнеса, много-

отраслевой стратегический план действий для ряда отличных

друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных

отраслях.

Как уже отмечалось в гл. 2, корпоративная стратегия дивер-

сифицированной компании концентрируется на:

деятельности по продвижению компании в отрасли, вы-

бранной для диверсификации (основными вариантами

здесь являются либо покупка компании, работающей в

целевой отрасли, либо создание совместного предприятия

326

Глава 7

другой компанией с целью вхождения в новую отрасль,

либо создание и развитие новой компании с нуля);

мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем

деловой активности компании при условии, что диверси-

фикация уже достигнута (усиление конкурентных пози-

ций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех

видов деятельности, которые уже не вписываются в дол-

госрочные планы руководства, а также расширение сфе-

ры функционирования фирмы);

попытках использовать любые стратегические преимуще-

ства, связанные с хозяйственным портфелем компании, и

превратить их в конкурентное преимущество;

оценке перспектив рентабельности для каждого из под-

разделений предприятия и стягивании корпоративных ре-

сурсов туда, где существуют наиболее привлекательные

стратегические возможности для роста.

Эти четыре задачи достаточно трудоемки, поэтому необхо-

димо,

чтобы менеджеры верхнего эшелона управления в основ-

ном воздерживались от детального вхождения в технику реали-

зации стратегий на более низких уровнях управления, а делеги-

ровали свои полномочия по разработке стратегии руководителям

соответствующих структурных подразделений.

В этой главе мы рассмотрим общие типы корпоративных ди-

версификационных стратегий и опишем, как компания может

использовать диверсификацию для создания или усиления кон-

курентного преимущества каждого структурного подразделения.

В гл. 8 мы рассмотрим технику и процедуры для оценки стра-

тегической привлекательности хозяйственного портфеля дивер-

сифицированной компании.

От узкой специализации к диверсификации

Большинство компаний начинают свою деятельность как не-

большие узкоспециализированные предприятия, обслуживая

местный или региональный рынок. На начальной стадии суще-

ствования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик,

собственные средства ограничены, а конкурентные позиции

Корпоративные стратегии диверсификации 327

уязвимы. Обычно молодая компания старается увеличить объем

продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупа-

телей. Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы

максимально использовать возможности для роста. Цена, каче-

ство,

сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются

под интересы покупателей. Ассортимент выпускаемой продук-

ции расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные

запросы потребителей.

Диверсификация не должна становить-

ся стратегически приоритетной до тех

пор,

пока компания не исчерпает всех

возможностей для роста в своей сфере

деятельности.

На следующем этапе изы-

скиваются возможности для

геофафической экспансии. Как

правило, она происходит в

такой последовательности: ме-

стный — региональный —

национальный — междуна-

родный рынки. Глубина проникновения может варьироваться в

зависимости от уровня рентабельности. На одном из перечис-

ленных уровней геофафическая экспансия может быть останов-

лена из-за слишком жесткой конкуренции, недостатка ресурсов

или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.

До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя

возможности одной отрасли, нет никакой необходимости прово-

дить диверсификацию. Но, как только потенциал для роста на-

чинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведе-

ние более афессивной политики с целью увеличения доли рын-

ка, либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор

последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в

каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические

возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может

диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно

новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее

10%

от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах

(до 50%), распространяя свою активность как в одну или две

новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество

мелких. И если диверсификация достигнута, то руководство

может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех ви-

дов деятельности, которые больше не являются привлекатель-

ными.

328

Глава 7

Почему стратегия, направленная

на узкую специализацию, является привлекательной

Компании, которые концентрируются на одном виде бизнеса,

могут достигнуть завидных результатов, долгие годы функцио-

нируя без какой-либо диверсификации. McDonald's, Delta

Airlines, Coca-Cola, Domino's Pizza, Apple Computer, Federal

Express, Timex, Campbell's Soup, Anheuser-Busch, Xerox, Gerber и

Polaroid — все эти компании завоевали свою репутацию, будучи

узкоспециализированными. В некоммерческом секторе акцент

на единственный вид деятельности благотворно сказался на Red

Cross,

Salvation Army, Christian Children's Fund, Girl Scouts, Phi

Beta Kappa и American Civil Liberties Union.

Концентрация в одной облас-

Существуют важные организацион-

ные

управленческие преимущества

в концентрации усилий

одной

сфере деятельности.

ти (полностью или с небольшой

долей диверсификации) имеет ряд

полезных организационных и

управленческих преимуществ. Во-

первых, концентрация почти

исключает неопределенность в вопросе "кто мы и чем занимаем-

ся".

Вся энергия в этом случае направляется в один вид бизнеса,

и вероятность того, что усилия высшего руководства будут распы-

ляться на многие сферы, практически отсутствует. Внимание

предпринимателя может быть сфокусировано на достижение по-

стоянного соответствия стратегии фирмы любым изменениям в

отрасли и нуждах потребителей. Все руководство, и особенно

высшее звено, получает возможность быть в курсе всех производ-

ственных процессов на предприятии. Высшее звено руководства

обычно проходит все ступени роста на фирме и имеет большой

производственный опыт (на диверсифицированных предприятиях

корпоративные менеджеры редко имеют возможность работать

более чем в одном или двух направлениях деятельности компании).

Во-вторых, концентрация в одной области предполагает на-

личие серьезных стимулов, побуждающих менеджера бороться за

укрепление конкурентных позиций фирмы в отрасли на дли-

тельную перспективу, а не извлекать сиюминутную прибыль,

забывая о долгосрочных стратегических интересах компании.

Компания может использовать все свои организационные ресур-

сы,

чтобы подняться на более высокий уровень в своей сфере.

Корпоративные стратегии диверсификации 329

При таких условиях проще выявить важнейщие конкурентные

преимущества фирмы. В случае, если внимание менеджеров

сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность возник-

новения идей о том, как улучшить технологию производства,

как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойст-

вами товара, как повысить эффективность во всех звеньях це-

почки "производство—затраты", значительно увеличивается.

Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем

больше возможность использования накопленного опыта и чет-

кой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также

обеспечения лидерства в своей отрасли.

Риск стратегии узкой специализации

Большим риском для компании в случае концентрации на един-

ственном виде деятельности является сосредоточение всех ее

усилий на одном направлении, т. е., образно говоря, все яйца

фирмы находятся в одной корзине. В случае, если отрасль стаг-

нирует или по какие-либо другим причинам она уже не является

такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится

в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне

становится все сложней, а получение прибыли становится все

более сложной задачей. Иногда изменения в потребностях по-

требителей, технологические нововведения или появление но-

вых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции

фирмы или просто уничтожить ее. Для примера достаточно

взглянуть на то, что компьютерная обработка текста сделала с

бизнесом электрических печатных машинок, и что проигрывате-

ли лазерных дисков делают сейчас с рынком компакт-кассет и

фампластинок. По этой причине многие узкоспециализирован-

ные компании все больше обращают внимание на диверсифика-

цию,

когда их бизнес переживает пик развития.

Когда диверсификация приобретает смысл

Для лучшего понимания того, когда компании, сосредоточенной

на одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсифи-

кации, рассмотрим схему на рис. 7.1, где конкурентные позиции

фирмы сопостаЕшены с показателями, характеризующими раапичные