Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

Глобальная стратегия дает возмож-

ность фирме получить существенное

конкурентное преимущество, разме-

щая свою деятельность в наиболее

привлекательных странах и коорди-

нируя свои стратегические действия

во всем мире. Фирмы, действующие

только на рынке своей страны, ли-

шены таких возможностей.

290 Глава 6

Глобальная стратегия

конкурентное преимущество

в глобальной стратегии существуют два метода, с помощью ко-

торых фирма может добиться конкурентного преимущества или

компенсировать различные невыгодные условия в своей стране.

Первый метод базируется на

способности фирмы, действую-

щей на мировом рынке, осущест-

влять свою деятельность (научные

исследования и разработки, про-

изводство комплектующих, сбор-

ку, создание центров распреде-

ления и центров по обслужива-

нию потребителей, продаже и

маркетингу и т. д.) в разных

странах таким образом, чтобы снижать затраты или усиливать

товарную дифференциацию. Второй метод ориентирован на

способность фирмы координировать деятельность разбросанных

по миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма,

действующая только на внутреннем рынке.

Размещение хозяйственности деятельности. Используя разме-

щение для достижения конкурентного преимущества, глобаль-

ная фирма должна учитывать два момента: 1) концентрировать

ли осуществляемую деятельность в одной или двух странах или

рассредоточить ее по разным странам; 2) в каких странах раз-

мещать ту или иную деятельность. Хозяйственные подразделе-

ния обычно размещаются в одном или двух местах в том случае,

если это дает существенную экономию на масштабах производ-

ства, если для осуществления наилучшей координации предпоч-

тительнее размещение взаимосвязанных видов деятельности в

одном месте или если за счет сосредоточения деятельности в

одном месте значительно снижаются издержки производства в

результате накопления производственного опыта. В некоторых

отраслях экономия на масштабах при производстве комплек-

тующих и сборке настолько велика, что компания создает один

крупный завод, продукцию которого поставляет на мировой

рынок. Там, где существующая практика "материалы — точно в

срок" приводит к существенному снижению издержек и/или где

сборочные предприятия имеют длительные договорные отноше-

Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 291

ния с основными поставщиками, заводы по выпуску комплек-

тующих изделий могут фуппироваться вокруг сборочных пред-

приятий.

Рассредоточение хозяйственной деятельности является более

выгодным, чем ее концентрация по нескольким причинам. Дея-

тельность, связанная с обслуживанием покупателя, такая, как

распределение продукции среди дилеров, продажа и реклама, а

также послепродажное обслуживание обычно должны осуществ-

ляться в непосредственной близости к потребителю. Это означа-

ет необходимость обеспечения физической возможности осуще-

ствлять подобную деятельность на рынках всех стран, где гло-

бальная фирма имеет много клиентов (кроме тех случаев, когда

есть возможность быстрого обслуживания потребителей в сопре-

дельных странах из близко расположенного центра). Например,

фирмы, которые занимаются производством оборудования для

бурения нефтяных скважин и добычи угля, осуществляют свою

деятельность во многих странах, обеспечивая потребности кли-

ентов в быстром ремонте оборудования и технической помощи.

Крупные международные финансовые компании имеют много-

численные зарубежные филиалы для обслуживания зарубежных

операций транснациональных корпораций, являющихся их кли-

ентами. Компании, которые активно осуществляют рассредото-

чение своей деятельности, ориентированной на потребителя,

могут получить значительное преимущество на мировых рынках

над своими конкурентами, осуществляющими централизацию

подобной же деятельности, за счет обслуживания клиентов. Это

как раз и является одним из факторов, определяющих успех

большой щестерки аудиторских фирм по сравнению с другими

фирмами (фирмами второго круга). Рассредоточение деятельно-

сти также создает конкурентное преимущество в тех случаях,

когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на

масштабах производства и торговые барьеры делают проведение

операций из одного центра слишком невыгодным. Многие ком-

пании часто осуществляют рассредоточение деятельности, чтобы

застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в

поставках (связанных с забастовками, техническими неполадка-

ми и задержками транспорта) и неблагоприятных политических

событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае кон-

центрации деятельности.

292

Глава 6

Классической причиной для размещения производства в од-

ной стране являются более низкие производственные затраты.

Хотя глобальные фирмы имеют весомые аргументы в пользу

рассредоточения деятельности, ориентированной на покупателя,

по нескольким странам, такие операции, как поставка материа-

лов,

изготовление комплектующих изделий, сборка готовой про-

дукции, технологические исследования и разработка новых про-

дуктов, часто могут быть оторваны от места реализации и осу-

ществляться там, где это дешевле. Компоненты могут произво-

диться в Мексике, технические исследования могут проводиться

во Франкфурте, разработка новой продукции и ее испытание

—

на атолле Фениксе, а заводы по сборке располагаться в Испа-

нии, Бразилии, на Тайване или в Южной Каролине. Необходи-

мые средства могут быть получены в любом месте, где для этого

имеются наилучшие условия. Тем не менее низкая себестои-

мость может быть не единственным соображением для размеще-

ния. Исследовательский центр может быть размещен в той стра-

не,

где имеется в достаточном количестве технически подготов-

ленный персонал. Центр по обслуживанию клиентуры или тор-

говый центр может быть размещен в стране, удобной для уста-

новления тесных связей с основными клиентами. Сборочный

завод может быть размещен в стране в ответ на решение прави-

тельства о более свободном импорте компонентов, произведен-

ных на крупных заводах, расположенных в другом месте.

Координация деятельности и стратегические решения. Коорди-

нируя свою деятельность в разных странах, компания может

создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного

преимущества несколькими способами. Если компания находит

способ более эффективной сборки продукции на бразильском

заводе, то полученные знания и опыт могут быть переданы на

сборочный завод в Испании. Знания, полученные в ходе марке-

тинговых исследований в Великобритании, могут быть исполь-

зованы для представления продукта в Новой Зеландии и Австра-

лии. Компания может перенести производство из одной страны

в другую для того, чтобы воспользоваться колебаниями курса

валют, усилить воздействие на правительство той или иной

страны, учитывать уровни заработной платы, затраты на элек-

троэнергию, а также торговые офаничения. Компания может

поднять репутацию своей торговой марки, последовательно ис-

пользуя одни и те же характеристики для дифференциации сво-

Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 293

ей продукции во всем мире. Всемирная репутация фирмы Honda

вначале как производителя мотоциклов высокого качества, а

затем — автомобилей дала ей конкурентное преимущество при

позиционировании на рынке своих газонокосилок как дорогого

товара. Имя фирмы позволило компании мгновенно завоевать

доверие покупателей.

Компания, конкурирующая на мировом рынке, может вы-

брать, где и когда бросить вызов соперникам. Она может решить

нанести ответный удар афессивным конкурентам на рынке

страны, где соперники имеют наибольщие объемы продаж или

наибольщую чистую прибыль, с целью подорвать финансовые

возможности конкурента, а затем вступить с ним в конкурент-

ную борьбу на рынках других стран.

Компания может рещить начать войну на основе снижения

цен против слабых конкурентов на их местных рынках, захваты-

вая большую долю рынка и компенсируя краткосрочные потери

из прибыли, заработанной на рынках других стран.

Компания, конкурирующая только на местном рынке, не

имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые

дают расположение в разных странах и координация деятель-

ности. Местные компании, осознающие свое невыгодное по-

ложение по сравнению с конкурирующими глобальными фир-

мами, могут начать завоевывать свои позиции в конкурентной

борьбе путем перехода от стратегии внутренней к стратегии

глобальной.

Стратегические альянсы (объединения)

Стратегические альянсы могут помочь

фирмам в отраслях с глобальной

конкуренцией укрепить свои позиции,

не теряя независимости.

Стратегическими альянсами на-

зываются соглашения о сотруд-

ничестве между фирмами, иду-

щие дальше обычных торговых

операций, но не доводящие

дело до слияния фирм. Альянс

подразумевает проведение совместных исследований, обмен тех-

нологиями, совместное использование производственных мощ-

ностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объе-

динение усилий в производстве компонентов или сборке конеч-

294

Глава 6

НОЙ Продукции. Стратегические альянсы являются для фирм

одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах,

средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохра-

нении их независимости.

Исторически фирмы индустриально развитых стран, ориен-

тированные на экспорт, искали возможности альянса с фирмами

в менее развитых странах, чтобы импортировать и продвигать на

местный рынок свою продукцию

—

такие соглашения были час-

то необходимы для получения доступа на рынки менее развитых

стран. В последнее время ведущие компании из разных частей

света создавали стратегические альянсы для усиления своих со-

вместных возможностей по обслуживанию целых континентов и

продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на

мировом рынке. Как японские, так и американские компании

создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособно-

сти на рынке стран Европейского Сообщества и освоения от-

крывающихся рынков восточноевропейских стран. В иллюстра-

ции 6.3 описано успешное использование фирмой Toshiba стра-

тегических альянсов и совместных предприятий для получения

соответствующих технологий и нахождения товарных рынков.

Иллюстрация

6.3

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПАНИЕЙ TOSHIBA

СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ И СОВМЕСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Toshiba — старейшая в Японии и третья по величине (после Hitachi

Matsushita) компания

по производству электроники, вот уже многие годы считает краеугольными камнями своей

стратегии лицензионные соглашения, совместные предприятия

стратегические альянсы.

Используя такие партнерские отношения, приветствуя

развивая производство новых

товаров, компания стала производителем электрической

электронной продукции

на

сумму 37 млрд долл., начиная

домашних компьютеров

микросхем

кончая телекомму-

никационным оборудованием и электросиловыми установками.

Фумио Сато, исполнительный директор компании, считает, что совместные предпри-

ятия и стратегические альянсы — необходимый компонент стратегии, особенно для компа-

нии,

работающей

высокоточной электроникой и претендующей на мировое господство:

'Эра,

когда одна компания могла доминировать

технологии или бизнесе

за

счет

только своих усилий, закончилась. Технология стала настолько совершенной,

рынки

такими комплексными, что вы просто не можете рассчитывать

дальше быть самы-

ми лучшими во всех аспектах".

Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 295

Среди двух дюжин совместных предприятий и альянсов присутствуют следующие:

• Пятилетнее совместное предприятие с компанией Motorola по разработке и произ-

водству специальных чипов (DRAMs — dynamic randow access memory) для

ком-

пании Toshiba и микропроцессоров для Motorola. Изначально компании инвести-

ровали по 125 млн

долл.

каждая, а затем еще по 480 млн долл.

• Совместное с IBM предприятие по производству дисплеев на жидких кристаллах

для портативных компьютеров.

• Другое совместное предприятие с IBM по разработке чипов памяти для компьюте-

ров (один чип памяти flash (вспышка) запоминает информацию даже при аварий-

ном отключении электроэнергии).

• Альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производи-

телей телекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудо-

вания средств связи.

• Партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для

рабочих станций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций

дня Sun и использования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по

кон-

тролю энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторингу

производственных процессов.

• Стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и произ-

водства нового поколения DRAM — один чип способен хранить 256 млн бит ин-

формации (приблизительно 8000 машинописных страниц).

• Альянс с Apple Computer с целью разработки CD-ROM, подключаемых непосред-

ственно к телевизору.

• Совместный проект с подразделением компании Time Warner по разработке новой

интерактивной кабельной телевизионной технологии.

Другие альянсы и совместные предприятия с General Electric, United Technologies,

National Semiconductor, Samsung (Корея), LSI Logic (Канада) и европейскими компаниями

Olivetti,

SCS-Thomson, Rhone-Poulenc, Thomson Consumer Electronics и GEC Alstholm в области

производства факсов, ксероксов, медицинского оборудования, компьютеров, бытовых прибо-

ров,

перезаряжающихся батареек и оборудования для атомных и гидэоэлектростанций.

Итак, ни один из совместных проектов компании Toshiba не привел к конфликтам с

аналогичными проектами конкурентов (Toshiba имеет деловые отношения с 9 другими

производителями чипов и полупроводников). Toshiba так аргументирует свой подход к

альянсам:

выбирать партнера тщательно, информировать партнера о связях с другими

компаниями, тщательно определять роль и права каждого партнера в специальном доку-

менте (включая такие аспекты, как: кто и что получит, если альянс не начнет работать),

культивировать простоту во взаимоотношениях и доброжелательность к каждому партнеру.

Руководство компании верит, что стратегические альянсы и совместные предприятия —

эффективный инструмент для быстрого вхождения компании в новый бизнес, позволяющий

распределить затраты по разработке и производству новых товаров с компетентными партнера-

ми и

обеспечить

доступ

важным

геофафическим рынкам сбыта

за

пределами Японии.

Источник: Brenton R. Schlender. How Toshiba Makes Alliances Work. Fortune

October. 4. 1993.

296

Глава 6

Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически

важным соображениям. Тремя наиболее важными из них явля-

ются: достижение экономии на масштабах производства и/или

маркетинга, заполнение пробелов в знаниях по технике и про-

изводству, а также получение доступа на рынок. Объединив уси-

лия в производстве компонентов, сборке и продвижении своей

продукции, компании могут осознать, что снижения затрат не-

возможно достичь при их собственных малых объемах производ-

ства. Союзники могут научиться многому друг у друга, осущест-

вляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау и изучая

производственные процессы друг друга.

Альянсы часто используются аутсайдерами, чтобы соответст-

вовать местному законодательству о национальной принадлежно-

сти фирмы, а союзники могут совместно использовать дилерскую

сеть и сеть распределения, тем самым укрепляя свой доступ к

потребителю. Кроме того, альянсы оказывают влияние на конку-

ренцию: они не только могут компенсировать невыифышные

моменты в конкуренции, но могут также привести к тому, что

объединившиеся компании направят свои усилия в большей сте-

пени против общих конкурентов, чем против друг друга. Многие

быстрорастущие компании в попытках догнать в конкурентной

борьбе ведущие компании, и в то же время желая сохранить свою

независимость, прибегали к альянсам, предпочитая их слиянию.

Однако альянсы имеют свои недостатки. Эффективная коор-

динация между независимыми компаниями, которые имеют раз-

личную мотивацию и, может быть, противоречащие друг другу

цели, является сложной задачей, требующей многочисленных

встреч, большого количества людей, чтобы определить, что необ-

ходимо разделить, что оставить в своей собственности и каким

образом соглашение будет действовать. Союзникам, возможно,

придется преодолеть также языковой и культурный барьеры. За-

траты времени, которое необходимо менеджерам фирм на встре-

чи,

достижение взаимного доверия, координацию, велики. Часто

в самом разгаре переговоров обнаруживается, что у партнеров

существенно отличаются взгляды на функционирование альянса

и, кроме того, их цели не совпадают и даже противоречат друг

другу, так же как и стратегии. Напряжение в отношениях возрас-

тает, рабочие отношения становятся прохладными и надежды на

выгоды так и не материализуются. Часто сложно бывает сотруд-

Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 297

ничать с противником в сферах, остро реагирующих на конку-

рентные усилия, поэтому возникает вопрос о взаимном доверии и

о честном обмене информацией и опытом. В конфликт также

могут вступать культура компаний и их оценка своей значимости.

Ключевые фигуры, от которых зависит успех или провал, могут

быть несовместимыми, неспособными работать вместе и сотруд-

ничать для принятия компромиссных рещений. Наиболее серьез-

ной, однако, является опасность зависимости от другой компании

при проведении важных испытаний в течение длительного перио-

да. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна посто-

янно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для

усиления своей позиции среди конкурентов и достижения ста-

бильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то

слияние компаний является лучщим вариантом, нежели стратеги-

ческий альянс. Стратегический

альянс также используется как

промежуточный способ преодо-

ления невыифышных моментов

в конкуренции на мировом рын-

Стратегические альянсы более эф-

фективны 8 борьбе со стратегиче-

скими недостатками, чем в завоева-

нии стратегических преимуществ.

ке,

реже для получения конкурентного преимущества. В иллюст-

рации 6.4 описан опыт создания стратегических альянсов.

Чтобы получить максимальную выгоду от стратегического

альянса, компании должны обратить внимание на следующие

рекомендации:

Ищите подходящего партнера (совместимого с фирмой);

не жалейте времени на установление крепких связей и

доверия и не ждите немедленной отдачи.

Выбирайте союзника, чьи товары и позиции на рынке

скорее дополняют ваши, чем конкурируют с ними.

Выясните детально и быстро все о технологии и управле-

нии партнера; внедрите ценные идеи и практику в свою

деятельность незамедлительно.

Будьте внимательны, чтобы не передать партнеру информа-

цию,

на которую чутко реагирует конкурентная ситуация.

Рассматривайте альянс как временный (на 5—Шлет); со-

храняйте его и далее, если это выгодно, но прерывайте

без колебаний и действуйте самостоятельно, когда альянс

становится невыгоден.

298 Глава 6

Иллюстрация 6.4

ОПЫТ КОМПАНИИ ПО СОЗДАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

Как недавно отметил президент компании British Aerospace, стратегический альянс с ино-

странной компанией является "одним из наиболее быстрых и дешевых путей осуществле-

ния глобальной стратегии". AT & Т образовала совместные предприятия со многими круп-

нейшими телефонными и электронными компаниями мира. Boeing — мировой лидер в

производстве коммерческих самолетов, выступил партнером Kawasal<i, Mitsubishi и Fuji в

производстве широкофюзеляжного транспортного самолета, способного летать на большие

расстояния. Genferal Electric и Snecma, французский производитель самолетных двигате-

лей,

стали партнерами 50:50 в проекте производства двигателей для самолетов компаний

Boeing,

Мс Donnell-Dougias и Airbus Industrie (лидер по производству пассажирских самоле-

тов в Европе, компания, созданная путем объединения аэрокосмических компаний Англии,

Испании,

Германии и Франции). General Electric и Snecma можно рассматривать в качестве

классического примера, так как он существует вот уже 17 лет и выполнил заказов на сумму,

достигающую 39 млрд. долл. США, произведя 10 300

двигателей.

С начала 80-х годов

сотни стратегических альянсов были образованы в автомобильной отрасли. Они создава-

лись по мере того, как производители легковых и грузовых машин, а также запчастей вклю-

чились в жесткую конкурентную борьбу за завоевание более прочных позиций на мировых

рынках. Объединялись не только производители автомобилей, занимающие прочные

позиции в одном регионе с производителями автомобилей, имеющими такие же позиции в

другом регионе мира, но и производители транспортных средств сформировывали страте-

гические альянсы с ключевыми поставщиками комплектующих изделий (особенно с теми,

кто располагает высококачественными комплектующими и имеет серьезные технологиче-

ские возможности).

General Motors и Toyota в 1984 г. образовали товарищество 50:50 под названием New

United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI) для производства автомобилей для обеих компа-

ний на старом заводе GM во Фремонте, Калифорния. Стратегическое значение альянса

GM-Toyota состояло в том, что компания Toyota могла получить навыки работы с амери-

канскими поставщиками и рабочими (в качестве прелюдии к строительству собственных

заводов в США), в то время как GM могла изучать методы производства и управления

компании Toyota. Каждая компания посылала своих управляющих на завод NUMMI на 2—

3 года, чтобы они изучили и вобрали в себя все, что можно, а затем использовали весь

опыт, полученный на заводе NUMMI, на своих рабочих местах на GM и на Toyota. Toyota

быстро применила опыт, полученный в NUMMI. К 1991 г, компания открыла 2 завода в

Северной Америке, начала строительство третьего и производила 50% автомобилей,

продаваемых в США на своих североамериканских заводах, Хотя GM и использовал мно-

гие из полученных в NUMMI знаний в своей практике управления и производства на новых

заводах, выпускающих модели Сатурн в штате Теннесси, он действовал более медленно,

чем Toyota. В целом считается, что американские и европейские компании менее искусны в

деле внедрения опыта, полученного во время стратегических объединений, чем японские

ф>1рмы.

Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 299

Многие альянсы разваливаются или ликвидируются, если один из партнеров прини-

мает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 г. анализ 150 компаний, состо-

явших в альянсах, которые впоследствии были ликвидированы, показал, что в 3/4 всех

альянсов партнеры были поглощены японскими фирмами. Девятилетняя история сущест-

вования альянса между Fujitsu и International Computer, Ltd (ICL), британской компанией,

закончился тем, что Fujitsu приобрела 80% акций компании ICL. Согласно утверждениям

одного из журналистов, Fujitsu намеренно поставила компанию ICL в такое положение,

когда у нее не было другого выбора, как продаться своему партнеру. Fujitsu начинала как

поставщик компонентов для компьютеров ICL, а затем расширила свою деятельность и

через 9 лет стала единственным источником новых технологий для ICL. Когда крупная

электронная английская фирма, основавшая ICL, обнаружила, что производство компьюте-

ров начало приходить в упадок, она решила продать компанию, и Fujitsu была единствен-

ным покупателем, которого ей удалось найти.

Стратегические намерения, "сокровищницы"

и перекрестное финансирование

Конкурентов на международных рынках отличает не только их

стратегия, но и долгосрочные стратегические цели и стратегиче-

ские намерения.

Можно выделить четыре типа конкурентов:

• Компании, чьим стратегическим намерениям является дос-

тижение глобального доминирования или, по крайней мере,

высокого положения среди лидеров мирового рынка. Такие

фирмы осуществляют какую-либо из форм глобальной стра-

тегии.

• Компании, чьей основной стратегической целью является

защита своего доминирующего положения на местном рын-

ке,

хотя они и реализуют часть своей продукции за рубежом

(обычно до 20%) и осуществляют операции на нескольких

или на многих зарубежных рынках.

• Компании, которые стремятся к увеличению доли продаж по

всему миру и основной стратегической ориентацией которых

являются рынки зарубежных стран; такие компании имеют

многонациональную стратегию и могут получать больщие

прибыли от международных операций.

• Фирмы, ориентированные на внутренний рынок; их стратеги-

ческие намерения офаничиваются стремлением достигнуть