Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

270

Глава 6

В отраслях, находящихся на стадии

зрелости,

стратегический упор необ-

ходимо сделать на меры по повыше-

нию эффективности и поддержанию

уровня прибыльности: сокращение

параметрического ряда продукта,

совершенствование производствен-

ного процесса, сокращение издержек,

интенсификацию усилий по стимули-

рованию продаж, расширение интер-

национализации и приобретение

побежденных конкурентов.

Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации това-

ров не всегда могут покрыть реальные производственные затра-

ты.

Снятие с производства такой продукции сокращает издерж-

ки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые

дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма

имеет конкурентные преимущества.

Акцент на модернизацию про-

изводственного процесса. Усилия

по модернизации производства

могут иметь четырехкратную

отдачу: более низкие издержки,

улучшенный контроль качества,

большие возможности по произ-

водству разнообразных модифи-

каций продукции и сокращения

сроков между разработкой товара

и его выводом на рынок. Мо-

дернизация производственного

процесса может затронуть меха-

низацию высокозатратных видов работ, переоборудование произ-

водственных линий с целью повышения производительности тру-

да, создание самоуправляемых рабочих команд, реинжиниринг

производственной части создания цепочки ценностей, использо-

вание современных технологий (робототехника, компьютеризо-

ванный контроль и автоматически управляемые транспортные

средства). Японские компании успешно используют модерниза-

цию производственного процесса, чтобы стать производителями

высококачественных товаров при низком уровне издержек.

Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конку-

ренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продук-

ции. Такие усилия могут бьггь направлены на различны^ сферы дея-

тельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщи-

ков,

переключаться на использование дешевых компонентов, более

экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать

малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей,

увеличивать производственную и сбьгговую эффективность и про-

водить реорганизацию внутрифирменного управления.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке,

находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания

Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 271

клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с

повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увели-

чению продаж собственным клиентам могут включать в себя

подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения

товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продук-

товые магазины увеличили средний объем продаж одному поку-

пателю путем организации пунктов проката видеокассет, ис-

пользования автоматических банковских счетчиков и т. д.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда скла-

дывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие

крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам-

фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также

обеспечивает возможности увеличения эффективности произ-

водства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобре-

тенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями яв-

ляются те, которые существенно усиливают конкурентные пози-

ции фирмы-покупателя.

Выход на международные

рынки. По мере того как нацио-

нальный рынок переходит в ста-

дию зрелости, фирмы начинают

искать пути выхода на зарубеж-

ные рынки, где еще наблюдается

растущий спрос на их товар и не

столь сильно давление конку-

рентов. Некоторые производите-

ли из развитых промышленных

стран находят стратегию интер-

национализации весьма привле-

кательной, так как производст-

венное оборудование, которое

уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть ис-

пользовано на предприятиях менее развитых иностранных госу-

дарств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе

на зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1)

иностранные потребители не слишком привередливы и не

слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2)

иностранные конкуренты слабее, не представляют большую уг-

розу и не в состоянии следовать в производстве последнему сло-

Одной из наиболее серьезных стра-

тегических ошибок, которую фирма

может допустить, работая в находя-

щейся в стадии зрелости отрасли,

является компромисс между низкими

издержками,' дифференциацией и

фокусированием, который в конце

концов приведет фирму в состояние

"застрявшей на полпути" с неопреде-

ленной стратегией, средним имид-

жем,

неузнаваемой на рынке товар-

ной маркой, без конкурентных пре-

имуществ и без всякой надежды

стать лидером отрасли.

272

Глава 6

ву техники. Стратегия интернационализации приобретает осо-

бый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары

уже известны на зарубежном рынке. Несмотря на то, что рынок

прохладительных напитков США находится в стадии зрелости,

Coca-Cola остается развивающейся компанией, увеличивая свои

усилия по проникновению на зарубежные рынки, где объемы

реализации прохладительных напитков растуг быстрыми темпами.

Ошибки при выборе стратегии

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может со-

вершить при определении своей стратегии в тот период, когда

отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то

среднего между низкими издержками, дифференциацией и фо-

кусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует,

что в конце концов у фирмы не будет возможности завоевать

конкурентное преимущество, базирующееся либо' на низких

издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей

благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров

отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертво-

вании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной

прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение

цен, в задействовании больших мощностей при замедлении тем-

пов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия

по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро

обеспечить снижение издержек.

Стратегии для фирм, которые действуют

в отраслях, находящихся в состоянии

стагнации или спада

Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более

медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а

иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации

наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обес-

Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 273

печивающая получение максимального объема наличных средств

за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение

ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же

могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Только стаг-

нирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непри-

влекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а мо-

жет быть и нет, прекращение деятельности

—

это крайняя мера.

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в ста-

дии медленного роста или спада, должны принять суровую ре-

альность продолжающегося застоя и направить свои усилия на

формулировку целей, соответствующих существующим возмож-

ностям рынка. Показатели, характеризующие движение налич-

ности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем аб-

солютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю

рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии

увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход по-

следних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят

оставшимся захватить большую долю рынка.

Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях,

придерживаются в основном следующих стратегий:

Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления,

создания и разработки растущих

рыночных

сегментов.

Рын-

ки в стадии стагнации или падения спроса, как и все дру-

гие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один

или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время

как отрасль в целом переживает застой. Проницательный

предприниматель, который первый сконцентрирует свое

внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит

спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных

преимуществ на целевом сегменте.

Ориентация

на

дифференциацию

на

основе улучшения качества

инноваций.

Улучшенное качество или товарные новшества

могут оживить спрос путем создания новых растущих сег-

ментов или путем завоевания большего доверия у покупате-

лей. Удачное новшество открывает путь для неценовой кон-

куренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной

инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в

течение определенного периода будет сложно и дорого са-

мим разработать это нововведение.

Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень

издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту

274

Глава 6

доходов, компания может увеличить размер своей прибы-

ли и доход от капиталовложений путем постоянного со-

кращения текущих расходов и увеличения производи-

тельности. Фирмы могут достичь сокращения уровня из-

держек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельно-

сти,

которые могут быть выполнены другими фирмами с

меньшими затратами; 2) планирования внутренних про-

цессов; 3) консолидации неиспользованных производст-

венных мощностей; 4) использования большего количе-

ства сбытовых каналов для достижения объема продаж,

необходимого для снижения уровня издержек; 5) отказа

от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) вьщеления

из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.

Эти стратегии не являются

взаимоисключающими. Вывод на

рынок модернизированного то-

вара может создать быстро рас-

тущий рыночный сегмент. Ана-

логично увеличение производи-

тельности позволит снизить це-

ны,

что вызовет рост сегмента,

который составляют потребите-

ли,

чуткие к изменению цен.

Следует принять во внимание,

Доаижение конкурентного преимуще-

ства в отрасли, находящейся

состоя-

нии статации

или

спада, обычно

требует использования одной

из

трех

стратегий: фокусирование на растущих

рыночных сепиентах

отрасли; диф-

ференциация

на

хнове улучшения

качеава

инноваций или обеспече-

ние наименьших издержек

по

сравне-

нию с другими фирмами отрасли.

что все вышеперечисленные стратегии являются производными

обших конкурентных стратегий и приспособлены к сложным

внешним условиям отрасли.

Наиболее привлекательными отраслями, находящимися в ста-

дии спада, являются те, где объем продаж сокращается медлен-

ными темпами: там всегда существуют встроенный спрос и при-

быльные ниши. Наиболее типичными стратегическими ошибками

фирм, работающих на стагнирующих и сокращающихся рынках,

являются следующие: 1) вовлеченность в изнуряющую и убыточ-

ную конкурентную борьбу; 2) слишком быстрое изъятие из оборо-

та достаточной части наличности, что в конечном счете приводит

к краху компании; 3) слишком оптимистичное отношение к си-

туации и пассивное ожидание того, что дела пойдут на поправку.

Иллюстрация 6.1 показывает, какой путь избрала компания

Yamaha для прекращения падения спроса на рынке музыкаль-

ных инструментов (фортепиано).

Приведение маркетинговой стратеги+i в соответствие с ситуацией 275

Иллюстрация 6.1

СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ YAMAHA В ОТРАСЛИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ

МУЗЫКАЛЬНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ

На протяжении ряда лет спрос на фортепиано падал — в середине 1980-х гг. на 10% еже-

годно. Современные родители не уделяют занятиям своих детей музыкой того внимания,

которое уделяли их собственные родители. Чтобы оживить производство этих музыкаль-

ных инструментов, компания Yamaha провела маркетинговое исследование с целью выяс-

нить, какое применение находит фортепиано в тех семьях, которые уже приобрели инстру-

мент. Исследование показало, что подавляющее большинство инструментов (около

40 млн) в Америке, Европе и Японии очень редко используется. В большинстве случаев та

причина, ради которой они были куплены, перестала быть актуальной. Дети либо прекра-

тили свои занятия музыкой, либо выросли и уехали из дома своих родителей; взрослые

члены семей играют на фортепиано кр&йне редко, а то и вообще не играют, и только не-

большой процент составляют те, кто действительно продолжает использовать этот музы-

кальный инструмент по назначению. Большинство инструментов служит в качестве рос-

кошной мебели и находится в хорошем состоянии, несмотр» на то, что их регулярно не

настраивают. Исследование также показало, что в основном доходы владельцев этих

инструментов превышают средний уровень.

Разработчики стратегии компании Yamaha увидели в бездействующих фортепиано но-

вые потенциальные возможности для фирмы. В соответствии с новой стратегией на рынке

было предложено новое приспособление, которое превращало фортепиано в старомодные

автоматические фортепиано, способные воспроизводить огромное количество мелодий,

записанных на 3,5-дюймовом флоппи-диске (на таком же, как и для компьютера). Цена такого

приспособления составляла 2500

долл.

США за штуку. Одновременно Yamaha представила

на рынок дисклавир, модель звукового пианино, которое не только воспроизводило, но и

записывало мелодии длительностью до 90 минут; розничная цена на дисклавир составила

8000

долл.

США. В конце 1988 г. Yamaha предложила 30 дисков с разными записями по цене

29,95

долл.

за штуку и планировала увеличивать их количество. Yamaha была уверена, что

эти высокотехничные разработки обладают большим потенциалом для увеличения спроса.

Стратегии для конкуренции

в раздробленных отраслях

Некоторые отрасли состоят из сотен и даже тысяч мелких и сред-

них фирм, большинство которых составляют частные компании,

и ни одна из них не ифает существенной роли в общем объеме

276

Глава 6

продаж отрасли. Главной отличительной чертой раздробленной

отрасли является отсутствие лидеров, обладающих офомной до-

лей на рынке и признанных покупателями. Примерами таких

отраслей могут служить книгоиздание, танкерные перевозки неф-

ти,

ремонт автомобилей, рестораны и кафе быстрого обслужива-

ния, бухгалтерские услуги на частных фирмах, пошив женской

одежды, изготовление картонных коробок, гостиницы и мотели,

производство мебели, упаковка пищевых товаров и т. д.

Любой из следующих факторов может служить объяснением

того,

почему на этих рынках так много производителей.

• Низкие входные барьеры позволяют мелким фирмам войти в

отрасль быстро и без серьезных финансовых трудностей.

• Отсутствие экономии на масштабах производства позволяет

мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом

уровне издержек.

• Покупателям требуются относительно небольшие количества

товаров, ориентированных на их запросы (с точки зрения

организации бизнеса, предназначения товара, рекламы). По-

скольку спрос на какой-либо конкретный вид товара неве-

лик, объем продаж не может поддерживать производство,

продвижение товара на рынок или его сбыт на уровне, необ-

ходимом для крупных фирм.

• Рынок использования товара/услуги офаничен геофафически

(химическая чистка, строительство жилых домов, медицин-

ские услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные произво-

дители имеют конкурентные преимущества, так как они луч-

ше знают вкусы потребителей и особенности своего рынка.

• Спрос на рынке настолько велик и разнообразен, что требу-

ется офомное количество фирм, чтобы удовлетворить запро-

сы потребителей (рестораны, энергетика, пошив одежды).

• Высокие транспортные издержки ограничивают экономиче-

ски разумный радиус действия фирмы (производство бетон-

ных блоков, мобильных жилых домов, молока, фавия).

• Местные правила и обычаи отличают одну геофафическую

зону от другой.

• Отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм

не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания круп-

ной доли на рынке.

В некоторых раздробленных отраслях компании объединяют-

ся по мере развития. Жесткая конкуренция, которая сопровож-

Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 277

дает медленный рост, ослабляет слабые и неэффективные фир-

мы и упрочивает позиции крупных и более влиятельных фирм.

Некоторые отрасли так и остаются представленными офомным

числом мелких фирм, так как такая ситуация для них традици-

онна. Другие же остаются раздробленными, так как существую-

щие фирмы не обладают достаточными ресурсами или научным

потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к кон-

солидации.

Конкурентная борьба в раз-

дробленных отраслях может варь-

ироваться в пределах от умерен-

но сильной до ожесточенной.

Низкие входные барьеры пре-

вращают угрозу появления но-

вых конкурентов в постоянно

действующий фактор. Конку-

В раздробленных отраслях конкурен-

ты обычно имеют стратегическую

свободу: 1) осуществлять широкую

конкуренцию или фокусироваться;

2) создавать конкурентные преиму-

щества на базе низких издержек или

на базе дифференциации.

ренция со стороны товаров-субститутов может играть значи-

тельную роль, а может и не иметь значения. Сравнительно не-

большие размеры фирм в раздробленных отраслях ставят их в

невыгодное положение при переговорах с поставщиками и по-

купателями, имеющими сильные позиции, хотя иногда мелкие

компании могут объединяться, чтобы использовать совместные

усилия для достижения в процессе переговоров с поставщиками

и покупателями более выгодных условий для своих фирм. В та-

ких условиях максимум, что может ожидать компания, это до-

биться признания у покупателей и развиваться чуть быстрее, чем

отрасль в среднем. Конкурентные стратегии, основанные на

низких издержках или товарной дифференциации, жизнеспо-

собны в том случае, если товар не является в высшей степени

стандартизированным. Фокусирование на четко определенной

рыночной нище или сегменте обычно предоставляет больше

потенциальных конкурентных возможностей, чем ориентация на

рынок в целом. Возможные варианты конкурентных стратегий,

подходящих для раздробленных отраслей, включают:

•

Создание

эксплуатация типовых

условий.

Этот стратегиче-

ский подход часто используется фирмами в том случае, если

они осуществляют свою деятельность в различных геофафи-

ческих районах (например, ресторанный бизнес или рознич-

ная торговля). Он включает в себя строительство типовых

278

Глава 6

удобно расположенных помещений с минимальными затра-

тами, а затем доведение до соверщенства процесса функцио-

нирования этих точек для достижения наивысщей эффек-

тивности. Такие компании, как McDonald's, Home Depot и

7-Eleven, довели эту стратегию до совершенства, получая ка-

ждая в своей области большие прибыли.

Обеспечение

низких

издержек.

Когда сильна ценовая конкурен-

ция и уровень прибыли испытывает постоянное давление, фир-

мам целесообразно уделять большее внимание видам деятельно-

сти,

не являющимся второстепенными и требующим низких

накладных расходов, высокопроизводительной (дешевой) рабо-

чей силы, небольших капитальных затрат и обеспечивающим

эффективное функционирование компании в целом.

Увеличение

выгод для потребителя путем

интеграции.

Интефа-

ция вперед или назад может предоставить возможность сни-

зить издержки или увеличить выгоду от товара, получаемую

потребителями. В качестве примеров можно рассмотреть сборку

узлов перед отфузкой потребителям, обеспечение технической

помощи, открытие региональных центров по сбыту.

Специализация на виде товара. Когда в раздробленной отрас-

ли выпускается большое разнообразие моделей товаров и

предлагается много видов услуг, очень эффективной может

быть стратегия, ориентирующаяся на один вид това-

ра/услуги. Некоторые компании, производящие мебель, спе-

циализируются на выпуске только одного вида продукции,

например, кроватей, отделанных латунью, плетеной мебели,

садовой мебели, мебели в стиле "ранняя Америка". Мастер-

ские по ремонту автомобилей специализируются на ремонте

трансмиссий, кузова и т. д.

Специализация на типе потребителя. Фирма может выстоять

в условиях растущей конкуренции в отрасли, состоящей из

огромного числа мелких фирм, если она сконцентрирует

свое внимание на обслуживании тех потребителей, которые:

1) не борются за предоставление скидок, так как понимают,

что их сумма невелика или объем покупок несуществен;

2) менее чутки к изменению цен; 3) заинтересованы в уни-

кальных свойствах товара, ориентированных на потребителя

товаров/услуг или других "дополнениях".

Фокусирование на ограниченных географических районах. Даже

если фирме в условиях раздробленности отрасли не удастся

Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией 279

завоевать значительную долю рынка, она все же может дос-

тичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном

регионе. Концентрация и максимальное использование ре-

сурсов на офаниченной территории может способствовать

более высокой эффективности производства, уменьшению

срока доставки товара потребителю, обеспечить узнаваемость

торговой марки, насыщенность рекламой и позволит избе-

жать при этом перерасходования средств, что неизбежно при

функционировании на большей геофафической территории.

Супермаркеты, банки и магазины спорттоваров успешно

функционируют в офаниченном географическом районе,

имея там множество филиалов.

В условиях раздробленности отрасли у фирм есть свобода

стратегического выбора: преследовать ограниченные или широ-

кие маркетинговые цели, использовать конкурентные преиму-

щества низких издержек или дифференциации. Многие страте-

гические подходы могут быть использованы одновременно.

Стратегии для конкуренции

на международных рынках

Основными причинами выхода фирм на мировой рынок явля-

ются: желание освоить новые рынки, получить доступ к место-

рождениям природных ресурсов других стран или необходи-

мость достижения более низких издержек. В любом из перечис-

ленных случаев стратегия выхода на мировой рынок должна

четко соответствовать сложив-

Конкуренция на международных

рын-

ках выдвигает более жесткие требова-

ния к разработке стратегий, чем на

национальных рынках.

шейся ситуации. Особое вни-

мание следует уделить тому,

насколько вкусы и предпочте-

ния потребителей, сбытовые

каналы, перспективы роста, движущие силы и давление конку-

рентов на мировом рынке отличаются от условий национально-

го.

Кроме того, к основным отличиям рынка одной страны от

другой следует добавить четыре характерные особенности меж-

дународных операций: разный уровень производственных из-