Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

410

Глава 8

компании для того, чтобы избежать низких финансовых

результатов.

Отказ

от

слабых

или

убыточных

бизнес-единиц.

Наиболее

вероятными кандидатами на избавление от них являются

хозяйственные подразделения, имеющие слабые конку-

рентные позиции или действующие в относительно не-

привлекательных отраслях. Средства, полученные за счет

избавления от слабых или убыточных подразделений,

могут, конечно, использоваться для финансирования но-

вых приобретений, стратегических инициатив в остав-

шихся подразделениях или выплаты долгов.

Создание альянсов

качестве попытки изменить

условия,

являюш,иеся причиной

низких

результатов

деятельности.

некоторых случаях союзы с отечественными или ино-

странными фирмами, торговыми ассоциациями, постав-

щиками, потребителями, контактными фуппами' могут

помочь улучшить неблагоприятные перспективы разви-

тия.

Создание или поддержка какой-либо политической

группы может стать достаточно сильным инструментом

лоббирования при решении экспортных проблем, вопро-

сов налогообложения и регулирования хозяйственной

деятельности.

Пересмотреть

цели

корпорации (ориентироваться

на

более

скромные результаты

деятельности).

Неблагоприятная си-

туация на рынке или приближение спада в одном или не-

скольких ключевых хозяйственных подразделениях могут

сделать цели компании недостижимыми. К этому может

привести и чрезмерная амбициозность при установлении

целей. Сокращение разрыва между желаемыми и реаль-

ными результатами деятельности может потребовать пе--

ресмотра корпоративных целей для приведения их в со-

ответствие с существующим положением. Такой пере-

смотр целей — обычно последняя возможность, к кото-

рой прибегают тогда, когда все другие действия не приве-

ли к желаемому результату.

' Контактная группа — любая группа, кото1^ая проявляет реальный или потен-

циальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность

достигать поставленных целей (например, местные органы власти). — Примеч.

научн. ред.

Стратегический анализ диверсифицированных компаний

л-1

Поиск

дополнительных возможностей

диверсификации

Одним

из

главных вопросов

при

разработке корпоративной

стратегии диверсифицированной компании является следую-

щий: "Следовать

ли в

дальнейшем стратегии диверсификации

если

да, то как

выбрать правильную отрасль

бизнес".

Для

фирм, использующих стратегию непрофильной диверсифика-

ции, вопрос

о том, в

каком направлении

дальнейщем дивер-

сифицироваться, остается

от-

крытым: поиск кандидатов

на

приобретение базируется

боль-

шей степени

на

финансовых

критериях,

а не на

отраслевых

или стратегических.

При принятии решения

Фирмы,

ориентирующиеся

на

страте-

гию непрофильной диверсификации,

охотятся

за

теми видами деятельно-

сти,

которые обеспечивают наилучшие

финансовые результаты

неважно,

какой отрасли они относятся.

включении

хозяйственный портфель непрофильных видов дея-

тельности принимаются во внимание некоторые моменты,

част-

ности: являются

ли

новые бизнес-единицы (новые приобретения)

жизненно необходимыми

для

улучшения результатов деятельно-

сти корпорации

целом; следует ли корпорации использовать воз-

можность приобретения одной

или

нескольких фирм,

так как это

предотвратит попытку покупки этих фирм другими компаниями;

настало ли время для таких приобретений (руководство корпорации

может быть полностью зафужено заботами

существующем хозяйст-

венном портфеле).

Что касается стратегии про-

фильной диверсификации,

то

целью поиска новых отраслей

является выявление таких

из

них, цепочки ценностей которых

соответствуют цепочкам ценно-

стей одного

или

нескольких

хозяйственных подразделений, входящих

портфель деловой

активности. Внутренняя связь (родство)' может касаться:

1) то-

Фирмы,

ориентирующиеся на стратегию

профильной диверсификации, ищут

привлекательные отрасли, характери-

зующиеся высокой степенью стратеги-

ческого соответствия.

В данном случае, говоря о внутренних связях между различными бизнес-

единицами, об их родстве, автор имеет в виду схожесть определенных выпол-

няемых функций или операций. — Примеч. научн. ред.

412

Глава 8

вара или процесса исследований и разработок; 2) возможностей

совместного производства или сборки; 3) маркетинговой дея-

тельности, каналов распределения или совместного использова-

ния товарной марки; 4) общих потребителей (т. е. пересечения

сегментов рынка); 5) возможностей совместного послепродаж-

ного обслуживания; 6) ноу-хау в области управления — иными

словами, любой сферы, где может существовать соответствие

рынка, производства, управления.

После того как вне хозяйственного портфеля диверсифициро-

ванной компании, состоящего из родственных бизнес-единиц,

выявлены виды деятельности, стратегически им соответствующие,

разработчики корпоративной стратегии должны вьщелить бизнес-

единицы с больщим потенциалом конкурентных преимуществ (за

счет сокращения издержек, передачи навыков и т. д.) и бизнес-

единицы с незначительными выгодами от стратегического соот-

ветствия. Величина потенциала конкурентных преимуществ зави-

сит от того, являются ли выгоды от стратегического соответствия

достаточными с точки зрения конкурентоспособности; сколько

придется затратить, чтобы воспользоваться этими выгодами; на-

сколько сложно будет осуществить координацию или слияние

внутренних связей между хозяйственными подразделениями. Час-

то тщательный анализ показывает, что хотя хозяйственные под-

разделения и имеют много общего и между ними существуют

реально и потенциально внутренние связи, только незначительная

часть этих связей является стратегически важной для создания

значимого конкурентного преимущества.

Распределение ресурсов корпорации

Чтобы добиться более высоких результатов деятельности хозяй-

ственных подразделений, входящих в портфель деловой актив-

ности диверсифицированной компании, менеджерам корпора-

ции надо эффективно распределить имеющиеся ресурсы. Они

должны направить ресурсы из сфер с низкими возможностями в

сферы с высокими возможностями. Избавление от пофанич-

ных' видов деятельности — один из наилучших путей высвобо-

' в данном случае речь идет о бизнес-единицах, находящихся на стадии спада.

— Примеч. научн. ред.

Стратегический анализ диверсифицированных компаний ^ j о

ждения непродуктивно используемых активов для их передачи в

другие подразделения. Дополнительные средства от компаний

дойных коров и подразделений, собирающих урожай, также уве-

личивают богатство корпорации. Для размещения ресурсов су-

ществуют следующие возможности: 1) финансирование сущест-

вующих направлений деятельности с целью их укрепления и

расщирения; 2) приобретение компаний для захвата позиций в

новых отраслях; 3) финансирование венчурных компаний, ори-

ентированных на дол1Х)срочные исследования; 4) выплата долго-

срочных долгов; 5) увеличение дивидендов; 6) выкуп акций

компании. Первые три возможности относятся к стратегиче-

ским, последние три — к финансовым. В идеале фирма должна

обладать достаточными средствами для обслуживания как стра-

тегических, так и финансовых намерений. Если же нет, то стра-

тегические намерения рассматриваются как приоритетные, за

исключением особых обстоятельств.

Руководящие принципы управления процессом

разработки корпоративной стратегии

Хотя формальный анализ и мозговая атака являются хорощим

подспорьем при разработке корпоративной стратегии, в основе ее

создания и развития лежит нечто больщее. Редко сразу появляется

всеобъемлющая глобальная формулировка общей корпоративной

стратегии. Напротив, для того чтобы корпоративная стратегия

большинства предприятий начала вырисовываться и развиваться,

необходимо получить результаты исследования различных внут-

ренних и внешних событий, прогнозирования развития, экспери-

ментов, собрать больше информации, осмыслить существующие

проблемы, узнать о различных имеющихся и новых возможно-

стях, разработать специальную систему реагирования на неожи-

данные кризисные ситуации, обеспечить полную согласованность

при развитии стратегии, осознать все факторы, относящиеся к

стратегии, оценить их важность и внутреннюю взаимосвязь.

Стратегический анализ не является чем-то, что администра-

ция диверсифицированных компаний может осуществить еди-

4-|

4 Глава 8

новременно и в полном объеме. Такие крупномасштабные ис-

следования иногда проводятся по расписанию, но опыт показы-

вает, что наиболее важные стратегические решения созревают

постепенно, а не являются результатом периодически осуществ-

ляемого полномасштабного анализа, сопровождаемого опера-

тивными решениями. Обычно высшее руководство приближает-

ся к главным стратегическим решениям постепенно, шаг за

шагом, часто начиная со сформулированной в общем виде ис-

ходной концепции, а затем дополняя, "настраивая" ее и изме-

няя свое собственное мнение о ее содержании по мере того как

поступает больше информации, результаты анализа подтвер-

ждают или опровергают их точку зрения о ситуации, достигается

консенсус по вопросу о необходимых стратегических действиях.

Часто внимание и ресурсы концентрируются на нескольких кри-

тических стратегических шагах, отражающих и объединяющих

направление развития корпорации, ее цели и стратегии.

Ключевые моменты

Анализ стратегии диверсифицированных компаний представляет

собой процесс, состоящий из восьми шагов:

Шаг 1.

Тщательный анализ текущей

стратегии.

На что дела-

ется основной упор: на профильную или непрофильную дивер-

сификацию? Каков размах деятельности компании: националь-

ная,

многонациональная или глобальная фирма? Каковы по-

следние шаги по приобретению новых компаний и избавлению

от старых, а также по завоеванию позиций в новых отраслях?

Какие были предприняты попытки для создания конкурентных

преимуществ, основанных на экономии на масштабах производ-

ства, обмене опытом или совместном использовании торговых

марок? Каков объем инвестиций в каждую конкретную отрасль?

Этот шаг является основой для тщательной оценки необходимо-

сти изменения стратегии.

Шаг 2.

Построение четырехклеточной матрицы

"рост/доля"

или девятиклеточной матрицы

"привлекательность/позиция",

и/или

матрицы жизненного

цикла для

стратегической оценки

хо-

Стратегический анализ диверсифицированных компаний л i с

зяйственного портфеля компании

соотношения позиций

различ-

ных

хозяйственных подразделений

в этом

портфеле.

Девятикле-

точиая матрица "привлекательность/позиция" является более

совершенной как в концептуальном, так и в методологическом

отношении, так как в ней рассматривается большое количество

показателей, важных при выборе той или иной стратегии.

Шаг 3. Оценка

привлекательности

каждой отрасли, пред-

ставленной

хозяйственном портфеле

компании.

Если девяти-

клеточная матрица "привлекательность/позиция" уже построе-

на (шаг 2), то в наличии имеется вся необходимая для анализа

информация. Количественная оценка привлекательности какой-

либо отрасли, проведенная в соответствии с предлагаемой мето-

дикой, является более систематизированной и заслуживает

большего доверия, чем любые субъективные оценки.

Шаг 4.

Оценка конкурентных позиций

конкурентной силы

каж-

дого из хозяйственных

подразделений.

Этот шаг также несложно осуще-

ствить, если построена матрица "привлекательность/позиция"

(шаг 2). Как обычно, качественная оценка конкурентной силы,

проведенная в соответствии с той же методикой, что использова-

лась и для оценки привлекательности отрасли, или в соответствии

с методикой, представленной в табл. 4.4, является более предпоч-

тительной, чем субъективные оценки.

Шаг 5.

Ранжирование различных хозяйственных подразделений

компании

по

результатам

их

прошлой деятельности

(в порядке

убывания:

от лучших

худшему)

и по

прогнозным оценкам

их

буду-

щего развития (также

порядке

убывания).

Как правило, подраз-

деления компании, имеющие сильные позиции в привлекатель-

ных отраслях, отличаются существенно более хорошими пер-

спективами развития, чем подразделения со слабыми позициями

или действующие в непривлекательных отраслях. Этот шаг соз-

дает основу для вывода о том, как хозяйственный портфель

компании будет работать в будущем.

Шаг 6.

Определение

того, какие именно виды

деятельности

имеют

важные стратегические соответствия

другими

видами

деятельности хозяйственного

портфеля,

и оценка

соответствия

каждого

вида

деятельности направлению

развития и

стратегии

материнской

компании.

Бизнес более привлекателен стратегиче-

ски,

если способствует экономии на масштабах производства,

обмену опытом (навыками), совместному использованию торго-

416

Глава 8

вых марок и если материнской компании целесообразно зани-

маться этим бизнесом в обозримом будущем. Бизнес более при-

влекателен в финансовом отношении, если способен внести

существенный вклад в улучшение будущих финансовых резуль-

татов деятельности фирмы.

Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приори-

тетности инвестирования. Здесь определяется, где следует мате-

ринской компании сконцентрировать новые капиталовложения.

Кроме того, определяется основное стратегическое направление

деятельности каждого подразделения (инвестирование и расши-

рение, укрепление и защита, пересмотр и изменение положе-

ния, сбор урожая или ликвидация).

Шаг 8. Использование результатов предшествующего анализа

для разработки последовательных действий, направленных на

улучшение деятельности корпорации в целом. Эти действия могут

быть следующими:

• Приобретение новых компаний, создание новых бизнес-

единиц внутри самой корпорации, избавление от пофанич-

ных видов деятельности или от видов деятельности, не соот-

ветствующих больше направлению развития корпорации и ее

стратегии.

• Разработка шагов по укреплению долгосрочной конкурент-

ной позиции ключевых видов деятельности компании.

• Деятельность по созданию возможностей для использования

стратегического соответствия и превращению его в долго-

срочное конкурентное преимущество.

• Перераспределение ресурсов корпорации из сфер деятельно-

сти с низкими возможностями в сферы с высокими возмож-

ностями.

ГЛАВА 9

Выполнение стратегии:

главные достоинства,

реинжиниринг

структура

Мы прекрасно разрабатываем стратегию

выполняем ее

вдохновением.

Руководитель фирмы автозапчастей

Только

представлять

себе новые стратегии

недостаточно.

Генеральный директор

должен быть

состоянии трансформировать

свое

стратегическое видение

конкрет-

ные

шаги,

которые необходимо

сделать.

Ричард Дж.Хамермеш

Проведение организационных

мероприятий — это то, что вы делаете прежде чем

начать что-то

делать,

чтобы,

когда

вы

делаете

это,

все не

перемешалось.

А.А.Милн

Следующим шагом после того как менеджеры выбрали страте-

гию,

является превращение ее в действия и хорошие результаты.

Введение стратегии в действие и ее организационное исполне-

ние требуют решения различных управленческих задач и соот-

ветствующих навыков. Поскольку разработка стратегии в основ-

ном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то

ее реализация проходит главным образом через управление

людьми и деловыми процессами. Тогда как успешное создание

стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа кон-

куренции и отрасли предпринимательского искусства, успешное

выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией,

работой с каждым, чтобы то, как организация выполняет свою

основную деятельность, соответствовало требованиям хорошего

исполнения стратегии. Выполнение стратегии

—

это ориентиро-

ванная на действия, подчиняющая себе все остальное задача.

418

Глава 9

которая проверяет способность менеджера проводить организа-

ционные изменения, разрабатывать и контролировать деловые

процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Опытные менеджеры, которые разбираются в разработке и

исполнении стратегии, уверены, что гораздо легче развить стра-

тегический план на словах, чем его осуществить. По словам од-

ного из руководителей: «Для нас было довольно просто решить,

куда мы хотели идти. Сложной задачей оказалось переориенти-

ровать организацию на новые приоритеты». Что делает внедре-

ние стратегии более сложным,

трудоемким управленческим про-

цессом, чем ее разработка? Это

прежде всего больший круг управ-

ленческих обязанностей, кото-

рые требуют внимания; множе-

ство путей, по которым может

идти менеджер; требование на-

личия необходимых навыков

управления людьми; настойчивость, необходимая для реализа-

ции начатых инициатив; опережающее разрешение спорных

вопросов, которые могут возникнуть; сопротивление переменам,

которые надо преодолеть. Ведь если менеджеры объявляют новую

стратегию, это не значит, что подчиненные согласны с ней и бу-

дут способствовать ее выполнению.

Некоторые могут скептически

относиться к стратегии, видя ее

противоречащей важнейшим ин-

тересам организации, непривле-

Задача выполняющего стратегию

менеджера состоит в трансформиро-

вании стратегического плана в

дей-

ствие и осуществление того, что

необходимо сделать для достижения

заданных стратегических и финансо-

вых целей.

Не компании реализуют стратегии,

люди делают это.

кательной, чтобы ей следовать, или угрожающей их собственной

карьере. Более того, персонал может интерпретировать новую

стратегию по-разному, испытывать неуверенность в отношении

того,

как будут осуществляться необходимые изменения в их

отделах, и иметь различные представления о последствиях этих

изменений. Устоявшиеся традиции, интересы, инерция и проч-

но укоренившиеся обычаи в организации не исчезнут сами по

себе в тот момент, когда менеджеры сделают стратегический

выбор и начнут его осуществлять. Это побуждает грамотное ру-

ководство побороть очаги сомнения и несогласия, достичь кон-

сенсуса в том, как создать и сохранить ответственность и со-

трудничество подразделений организации и осуществить единое

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура ^-^ Q

выполнение стратегии. В зависимости от сложности проводимых

согласований и организационных изменений процесс выполне-

ния стратегии может занять от нескольких месяцев до несколь-

ких лет.

Основа выполнения стратегии

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратеги-

ческого плана компании в конкретные действия и затем — в

результаты. Как и процесс разработки стратегии, это работа для

всей управленческой команды, а не только для нескольких

старших менеджеров. Тогда как за успешное выполнение стра-

тегии отвечают руководители организации и ее структурных

подразделений (хозяйственных, функциональных и основных

производственных единиц), сам процесс реализации стратегии

затрагивает обычно каждый элемент организационной структу-

ры,

начиная с крупнейших производственных подразделений и

заканчивая небольшими рабочими фуппами, находящимися на

передовой. Каждый менеджер должен продумать ответ на вопрос:

«Что должно быть сделано на моем участке, чтобы реализовать на-

шу часть стратегического плана, и что лично я должен сделать,

чтобы это вьтолнить?» В этом смысле все менеджеры являются

исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответст-

венности и все сотрудники являются участниками этого процесса.

Одним из факторов, способствующих

успешной реализации стратегии, являет-

ся коммуникация. Руководство компа-

нии должно настолько четко и убеди-

тельно сформулировать необходимость

организационных изменений, чтобы все

независимо от занимаемой должности

почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии

и достижение поставленных целей. В идеале менеджеры пре-

вращают реализацию стратегии в крестовый поход всей компа-

нии. Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены

финансовые и производственные задания, можно считать, что

процесс реализации прошел успешно.

К сожалению, нет четких руководств (где все расписано по-

следовательно по шагам), нет проторенных дорожек и существует

Каждый менеджер играет

активную роль в процес-

се внедрения и реализа-

ции стратегического плана

фирмы.