Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

420

Глава 9

Управление выполнением

стратегии — это больше

искусство, чем наука.

очень мало конкретных директив для того, чтобы можно было

энергично взяться за работу: выполнение стратегии

—

это наиме-

нее формализованная часть стратегического управления и наибо-

лее неопределенная с точки зрения ее конечного результата. Ба-

зой для принятия решения о том, делать что-то или нет, являются

личный опыт, накопленная информа-

ция и результаты анализа существую-

щей ситуации. Однако, изучая имею-

щуюся информацию или анализируя

сложившуюся ситуацию, можно прийти

к противоречивым выводам, которым не будет соответствовать

личный опыт. То, что было хорошо для одних менеджеров, на

практике оказалось недостаточно для других. Это и понятно. Не-

которые менеджеры не только более эффективно, чем другие,

используют те или иные рекомендуемые подходы к организаци-

онным изменениям, но в каждом отдельном случае реализация

стратегии осуществляется в различной обстановке. Различные

условия конкуренции и деловая практика, различные культура и

рабочая окружающая среда, различная политика, разные системы

вознафаждения, различные пути развития организации и лично-

стные характеристики сотрудников — все это требует индивиду-

ального подхода к реализации стратегии, подхода, базирующегося

на конкретной ситуации и особенностях организации, учитываю-

щего здравый смысл исполнителя и его возможности по исполь-

зованию определенной техники изменений должным образом.

Основные задачи

в то время как подходы менеджеров к реализации стратегии

должны соответствовать каждой конкретной ситуации, сущест-

вуют определенные базовые требования, которые выполняются

независимо от особенностей организации. Они включают в себя:

• Создание организации', способной успешно выполнять стратегию.

• Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно

ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, кото-

рые определяют стратегический успех.

' в данном случае и в дальнейшем в данной главе под организацией

(organization) и организационной структурой (organizational structure) понимается

организационная структура управления компанией. — Примеч. научи, ред.

Выполнение стратегии; главные

достоинства,

реинжиниринг

структура 421

• Установление соответствующих стратегии курсов и процедур.

• Введение наилучшей практики и техники для обеспечения

постоянного развития и совершенствования.

• Инсталляция поддерживающих систем, которые создают

возможность персоналу компании успешно осуществлять

свою стратегическую роль изо дня в день.

• Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с

выполнением стратегии на высоком уровне и достижением

поставленных целей.

• Создание рабочего окружения и корпоративной культуры,

поддерживающих стратегию.

• Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необхо-

димого для реализации стратегии и ее совершенствования в

процессе реализации.

Эти управленческие задачи неоднократно возникают в про-

цессе выполнения стратегии независимо от специфики конкрет-

ной ситуации и определяют приоритеты в повестке дня испол-

нителя стратегии (рис. 9.1).

Одна или две из этих задач обычно не выполняются, будучи

менее критичными для компании или требующими больше вре-

мени для решения, что зависит от финансовых и конкурентных

возможностей организации, от природы и степени проводимых

стратегических изменений, от условий создания соответствующего

конкурентного преимущества, от прочности устоявшихся моделей

поведения, которые необходимо изменить, от того, есть ли у ком-

пании слабости, от которых следует избавиться, или необходимо

поднять уровень компетенции в каких-либо областях, от истори-

чески сложившихся личных и организационных связей на фирме,

от возможного давления на исполнителей с целью получения бы-

стрых результатов и от многих других факторов.

Разрабатывая план действий, исполнитель стратегии должен

начать с определения того, что организации необходимо делать

иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, а затем

продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения

настолько быстро, насколько это необходимо (практически воз-

можно). В первую очередь действия исполнителя стратегии

должны быть направлены на приведение в соответствие того,

как организация осуществляет виды деятельности, составляю-

щие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом с

тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии.

Сосредоточение значительных ресурсов

в стратегически важных видах деятельноаи

Создание

жизнеспособной

организации

Осущеавление

стратегического

лидерства

Формирование корпоративной

культуры в соответствии

со стратегией

Проведение

поддерживающей

стратегию политики

Введение наилучших

практики и механизмов

для постоянного

совершенствования

Увязывание системы вознаграждений

и стимулирования с достижением ключевых

стратегических целей

Инсталляция поддерживающих систем,

обеспечивающих персоналу компании

возможность профессионально

использовать свою стратегическую роль

Рис.

9.1.

Восемь основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг

структура 423

Необходимо обеспечить ряд таких «соответствий». Потенциаль-

ные возможности и навыки, мастерство, которыми располагает

организация, должны точно соответствовать требованиям стра-

тегии, особенно в том случае, если избранная стратегия базиру-

ется на создании конкурентного преимущества за счет уровня

компетенции. Ресурсы должны быть распределены таким обра-

зом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюд-

жетами, необходимыми для эффективного исполнения их стра-

тегической роли.

Необходимо, чтобы существующая в компании система по-

ощрений, ее политика, информационные системы, производст-

венная практика способствовали реализации стратегии, а не

ифали пассивную роль или, что еще хуже, не были помехой.

Так же важно, чтобы стиль и манера работы менеджеров созда-

вали и развивали рабочую обстановку и корпоративную культу-

ру, поддерживающие стратегию. Чем сильнее такие соответст-

вия, тем выше шансы для успешного исполнения стратегии.

Систематические усилия менеджеров по обеспечению соответст-

вия того, как организация осуществляет свой бизнес, с тем, что

требуется для хорошего выполнения стратегии, помогают объе-

динить организацию в единую команду, прилагающую усилия

для достижения запланированных результатов. Преуспевающие

исполнители стратегии профессионально ставят диагноз: что

нужно их организации для четного выполнения избранной стра-

тегии. Они творчески подходят к выбору вариантов эффектив-

ного осуществления видов деятельности, являющихся ключевы-

ми в цепочке ценностей.

Руководство процессом выполнения стратегии

Одним из созидающих или разрушающих детерминантов успеш-

ного выполнения стратегии является уровень руководства про-

цессом, т. е. то, насколько хорошо осуществляется руководство.

Менеджеры могут осуществлять руководство разными способа-

ми.

Они могут Ифать активную, заметную роль или неключевую

роль,

роль за сценой. Они могут принимать решения авторитар-

но или на основе консенсуса, делегировать полномочия в боль-

шей или меньшей степени, быть лично вовлеченными в детали

424

Глава 9

реализации стратегии или стоять в стороне и инструктировать

других, действовать быстро (внедрять инициативы сразу на

многих направлениях) или осторожно (ориентироваться на по-

степенный прогресс в течение длительного времени). То, как

менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит

от разных факторов, среди которых можно выделить: 1) их опыт

и знание бизнеса; 2) являются ли они новичками или ветерана-

ми в данной области; 3) личные взаимоотношения с другими

сотрудниками компании; 4) их навыки по диагностированию и

разрешению проблем, а также навыки администрирования и

межличностных отношений; 5) власть, которой они будут обла-

дать;

6) предпочитаемый ими стиль руководства; 7) их видение

той роли, которую они должны ифать, чтобы обеспечить вы-

полнение намеченного.

Хотя руководство реализацией корпоративной и деловой

стратегии обычно возлагается на исполнительного директора и

старших менеджеров, тем не менее высшее руководство должно

опираться на активную поддержку менеджеров среднего и низ-

шего уровня и сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стра-

тегические изменения в функциональных и производственных

подразделениях и эффективное исполнение стратегии на посто-

янной основе. Менеджеры среднего и низшего уровней не толь-

ко отвечают за то, чтобы начать процесс реализации стратегии и

осушествлять контроль за ним в рамках своих полномочий, но

также способствуют тому, чтобы были достигнуты поставленные

цели, и обеспечивают тесный контакт с рабочими и служашими,

улучшая исполнение стратегии на передовой: в ключевых видах

деятельности цепочки ценностей.

План действий исполнителя стратегии, находяшегося на

высшем уровне руководства (особенно это касается крупных

компаний с географически разбросанными хозяйственными

подразделениями), включает в себя главным образом делегиро-

вание полномочий (передачу функций по проведению измене-

ний подчиненным); достижение согласия в действиях и выдви-

жение своих сильных сторонников на позиции, которые обеспе-

чат им возможность двигать вперед процесс исполнения стра-

тегии в ключевых подразделениях организации; развитие побу-

дительных мотивов у сотрудников и создание возможностей для

выполнения стратегии; разработку системы оценок масштабов

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 425

прогресса и его фаниц; признание заслуг и награждение тех,

кто достиг определенных результатов; перераспределение ресур-

сов;

личное руководство процессом стратегических изменений.

Таким образом, чем больше компания, тем в большей степени

успех главного исполнителя стратегии зависит от кооперации и

мастерства менеджеров подразделений, которые могут передать

осуществление необходимых изменений на низшие организаци-

онные уровни. В небольших компаниях у руководителя, обеспе-

чивающего выполнение стратегии, нет необходимости действо-

вать через среднее звено управления. В этом случае он может

иметь дело непосредственно с менеджерами низшего звена и с

сотрудниками, лично управляя конкретными действиями и по-

следовательностью выполнения стратегии, наблюдая за этим

процессом и принимая решение в отношении того, как быстро

и интенсивно его развивать. Независимо от размера компании и

от того, какие требуются перемены (радикальные или незначитель-

ные),

самая важная отличительная черта лидерства (руководства

процессом выполнения стратегии) — это твердая уверенность в

том, что нужно делать для того, чтобы Достичь желаемых резуль-

татов. Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого

знания бизнеса и понимания окружения, в котором функциони-

рует организация.

Далее в этой главе, а также в двух по-

следующих главах, будут рассмотрены

все аспекты роли менеджера как руко-

водителя, обеспечивающего выполне-

ние стратегии. Обсуждение строится

вокруг восьми основных управленче-

ских составляющих процесса выпол-

нения стратегии и наиболее часто

встречающихся вопросов, связанных с каждой из них. В этой

главе исследуются задачи управления по созданию жизнеспо-

собной организации. В гл. 10 рассматриваются вопросы, связан-"

вые с распределением бюджетов, политикой, наилучшей прак-

тикой, системами поддержки и вознаграждения. Гл. 11 посвя-

щена проблемам создания поддерживающей стратегию корпора-

тивной культуры и осуществления стратегического лидерства

(руководства).

Действительное мастерство

исполнителя стратегии заклю-

чается в том, чтобы понять

(постичь), что необходимо

для ее грамотного выполне-

ния.

426

'"-'^звз

Создание жизнеспособной организации

Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит

от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и

конкурентных возможностей, а также от эффективной внутрен-

ней организации. Таким образом, создание жизнеспособной

структуры

—

это всегда самая приоритетная задача при реализа-

ции стратегии. Можно выделить три типа первоочередных дей-

ствий при построении организации.

1) Отбор талантливых людей на ключевые позиции.

2) Проверка соответствия опыта, главных достоинств, управ-

ленческого таланта, технических ноу-хау, конкурентных воз-

можностей существующим потребностям.

3) Организация бизнеса и процесса принятия решений таким об-

разом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.

Отбор людей

на

ключевые позиции

Подбор дееспособной управленческой команды — одна из пер-

вых краеугольных задач построения организации. Исполнители

стратегии должны очертить ядро управленческой команды, ко-

торое нужно для успешного выполнения стратегии, а затем най-

ти соответствующих людей на каждое направление деятельно-

сти.

Иногда для этой цели вполне подходит существующая

управленческая команда; иногда необходимо ее усилить и/или

расширить, выдвисая в нее собственных квалифицированных

сотрудников или привлекая специалистов со стороны, чья под-

готовка, образ мышления и стиль управления соответствуют

ситуации. В условиях быстро изменяющейся и развивающейся

ситуации в тех случаях, когда у компании нет сотрудников, об-

ладающих требуемыми знаниями, опытом и управленческим

ноу-хау, привлечение на ключевые руководящие посты специа-

листов со стороны представляет собой достаточно стандартный,

обычный подход к построению организации.

Для того чтобы подобрать дееспособную управленческую ко-

манду, нужно обладать определенным талантом и суметь пра-

вильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, зна-

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 427

ниями, ноу-хау должны обладать члены управленческой коман-

ды,

какой стиль руководства должен быть присущ каждому из

них, каковы должны быть их

ценности, убеждения, личные

свойства, чтобы все это способ-

ствовало успешному выполне-

нию стратегии. Как и всегда при

создании команды, в данном

случае важно собрать вместе

Собрать вместе сильную управлен-

ческую команду, состоящую из пра-

вильно подобранных людей и обла-

дающую необходимыми навыками и

мастерством, — одна из первых

задач реализации стратегии.

совместимую фуппу менеджеров, обладающих опытом и навы-

ками для выполнения поставленных задач. Члены команды

должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уро-

вень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии.

Создание сплоченной управленческой команды — основная за-

дача построения организации. Часто это первый шаг на пути

реализации стратегии. Пока ключевые посты не займут талант-

ливые, знающие люди, сложно говорить о том, что реализация

стратегии осуществляется в полную силу.

Создание главных достоинств

Не менее важной задачей построения организации является

обеспечение функциональных и производственных подразделе-

ний персоналом, обладающим навыками, техническими знания-

ми,

способностями, необходимыми для обеспечения фирме кон-

курентного преимущества над соперниками при осуществлении

одного или более видов деятельности, ифающих важную роль в

цепочке ценностей. Когда трудно или невозможно превзойти

конкурентов по стратегии (победить их за счет лучшей страте-

гии),

то путь к лидерству в отрасли лежит через превосходство в

реализации стратегии. Превосходство в реализации стратегии

необходимо в тех случаях, когда конкуренты имеют очень схо-

жие стратегии и готовы копировать стратегические маневры друг

друга. Создание главных достоинств и организационных возмож-

ностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить,

—

один из самых лучших путей превзойти его.

428

Глава 9

Принцип стратегического менедж-

мента. Создание главных достоинств

и организационных возможностей,

которым конкурент ничего не сможет

противопоставить,

—

солидная

основа для обеспечения устойчивого

конкурентного преимущества.

Главные достоинства могут иметь отношение к любым стра-

тегически значимым сферам деятельности. К таким достоинст-

вам (преимуществам перед конкурентами) фирмы можно отне-

сти,

например, больший опыт в развитии продукции, лучшее

производственное ноу-хау, возможность обеспечить клиентов

более качественным послепродажным обслуживанием своей

продукции, способность быст-

ро реагировать на изменение

требований клиентов, самые

высокие достижения в области

минимизации затрат, способ-

ность осуществлять реинжини-

ринг и переходить на выпуск

новых изделий быстрее конку-

рентов, наиболее совершенные

системы управления запасами, большой опыт маркетинговой

деятельности и владение искусством, продаж, обладание уни-

кальными технологиями, более эффективное сотрудничество

внутри фирмы в процессе управления. Главное достоинство

компании Honda заключается в том, что она является экспертом

в области технологии производства бензиновых двигателей и в

проектировании небольших двигателей. Для компании Intel —

это разработка сложных чипов для персональных компьютеров.

Главные достоинства компании Procter & Gamble заключаются в

их непревзойденном опыте и навыках в маркетинге и распреде-

лении продукции, а также в области их научно-исследова-

тельских разработок по пяти основным технологиям производ-

ства: жиров, масел, средств по уходу за кожей, моющих средств,

эмульгаторов. Главные достоинства фирмы Sony сводятся к ее

технологиям в области электроники и способности перенести эти

технологии в производство нрвых товаров (миниатюрных радио-

приемников и видеокамер, телевизоров и видеомагнитофонов с

уникальными свойствами). Очень часто главные достоинства

фирмы существенно возрастают, если она либо укрепляет свое

мастерство в тех областях, которые обеспечивают быстрый ус-

пех, либо своевременно отвечает на запросы потребителей, ис-

пользует новые технологические и рыночные возможности и

адекватно реагирует на конкурентные действия соперников.

Иногда менеджерам компании удается спрогнозировать фяду-

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 429

щие изменения в требованиях рынка и потребителей и опера-

тивно сформулировать набор достоинств, которые обеспечат

конкурентное преимущество.

При решении задачи построения организации для исполнителя

стратегии важны четыре характерные черты главных достоинств:

• Главные достоинства редко определяются совершенством

выполнения одной операции или функционированием од-

ного подразделения. Скорее они включают в себя мастерство

и виды деятельности в различных звеньях цепочки ценно-

стей компании, сочетание которых создает уникальные орга-

низационные возможности.

• Так как главные достоинства обычно являются плодом со-

вместных усилий различных рабочих групп и подразделений,

нельзя вменять в обязанности их руководителей создание та-

ких достоинств в масштабах корпорации в целом.

• Ориентация на превращение главных достоинств компании в

долгосрочное конкурентное преимущество требует значи-

тельно больших усилий и искусства, чем конкуренция, осно-

ванная на углублении и усилении этих достоинств.

• В связи с тем, что предпочтения потребителей часто меняются

непредсказуемым образом и требуется особое мастерство для

деятельности в условиях, когда не всегда можно точно спрог-

нозировать конкурентный успех, набор достоинств компании

должен быть достаточно широк и гибок, чтобы свободно адап-

тироваться в неопределенной будущей ситуации.

Многоаспектный характер главных достоинств (они затраги-

вают многие виды деятельности и требуют мастерства, опыта,

навыков в различных сферах) превращает процесс их создания и

усиления в своего рода упражнение, тренировку, во-первых, в

области искусства управления, накопления знаний и развития

интеллекта и, во-вторых, в области координации и распределе-

ния усилий различных рабочих фупп и подразделений в каждом

звене цепочки ценностей. Лучше всего этот процесс возглавить

руководителям высшего уровня, которые понимают, как созда-

ются главные достоинства корпорации, и могут обеспечить не-

обходимую координацию и распределение обязанностей между

функциональными подразделениями и менеджерами, предпочи-

тающими отстаивать интересы своих отделов. Кроме того, про-

ектировщики организации должны сосредоточить свое внимание