Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии

Подождите немного. Документ загружается.

460

Глава 9

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Обеспечивает стратегически правиль-

ный путь организации портфеля деловой

активности бизнес-единиц в широко ди-

версифицированной компании.

• Позволяет осуществлять координацию

профильных

действий

в рамках

СБГ,

что в

свою очередь приводит к использованию

выгод

стратегического

соответствия.

• Обеспечивает большую связанность

среди новых инициатив отдельных, но

родственных хозяйственных подразде-

лений.

• Делает задачу определения стратегиче-

ских перспектив для высшего руководства

более значимой и первоочередной.

• Помогает распределять корпоративные

ресурсы по территориям с максималь-

ными возможностями роста.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

Очень просто определить и объеди-

нить бизнес-единицы в СБГ, если пре-

следовать только цель администриро-

вания.

Если критерий определения СБГ

связан с рационализацией и мало что

предусматривает для стратегической

координации, тогда объединение теря-

ет реальный

стратегический

смысл.

СБГ могут быть недальновидны в

определении будущих направлений

развития.

Роли и полномочия исполнительного

директора, вице-лрезкздента СБГ и ме-

неджера бизнес-единицы должны быть

скрупулезно определены, в противном

случае вице-президент СБГ попадет в

ловушку из-за плохо определенных

полномочий.

Пути выполнения задач становятся

нечеткими; кредит для успешно рабо-

тающих бизнес-единиц направляется

исполнительному директору, затем ме-

неджеру бизнес-единицы и в послед-

нюю очередь вице-президенту СБГ.

Концепция СБГ позволяет широко диверсифицированным ком-

паниям рационально построить свою структуру, состоящую из

большого числа хозяйственных подразделений, и разработать

мероприятия по использованию преимуществ стратегического

соответствия и совершенствованию процессов стратегического

планирования и бюджетирования. Стратегическая функция ви-

це-президента СБГ состоит в определении единого направления

развития, усилении стратегической координации между родст-

венными видами деятельности, наблюдении за проблемами,

возникающими на уровне предприятий и оказании им поддерж-

ки и помощи в случае необходимости. Вице-президент СБГ как

стратегический координатор всех видов деятельности в фуппе

может способствовать распределению ресурсов и передаче навыков,

когда принимаются стратегические решения и осуществляются

действия, подходящие для всех видов деятельности СБГ. СБГ,

СБГ-структуры имеют смысл для

уп-

равления широко диверсифицирован-

ными компаниями

усиления страте-

гической координации между разоб-

щенными сферами деятелы«хти

Выполнение стратегии:, главные достоинства, реинжиниринг

структура

461

наконец, становятся структурными единицами, разрабатываю-

щими и внедряющими стратегию с более широким спектром

видения и действия, чем однопрофильные предприятия. Это

содействует организационному механизму диверсифицирован-

ной компании в извлечении выгод стратегического соответствия

между предприятиями и добавлении конкурентных преимуществ

каждому предприятию СБГ в большей степени, чем бизнес-

единицы могли бы сами себе

создать. Более того, это дает

возможность взаимного влияния

своего рода перекрестного опы-

ления деятельности различных

видов бизнеса, идеально способ-

ствует созданию новых путей

увеличения стратегического богатства компании

—

новых товаров,

технологий и рынков. Энергичные действия в распределении ре-

сурсов, передаче навыков, являются одним из самых хороших

путей для компаний, которые могут использовать развитие внут-

ренних способностей для внедрения в новые сферы бизнеса.

Матричная форма организационной структуры управления.

Матричная форма организационной структуры предполагает

наличие двух (или более) ветвей власти, двух каналов управле-

ния бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и

вознафаждения. Отличительной чертой матричной структуры явля-

ется то, что руководство бизнесом/товаром/проектом/венчурным

предприятием и руководство функцией или процессом пересе-

каются (образуя при этом матрицу), и ответственность за приня-

тие решений в каждом элементе (клетке) матрицы делится меж-

ду менеджерами бизнеса/проектов/венчурных команд и менед-

жерами функциональных подразделений и процессов, как это

показано на рис. 9.6. В матричной структуре система подчине-

ния носит двойственный характер: с одной стороны, подразде-

ления, курирующие бизнес/проект/процесс/венчурное предпри-

ятие,

а другой

—

подразделения компании, выполняющие опре-

деленные функции. Результатом этого является компромисс

между функциональной специализацией (проектирование, науч-

ные исследования и разработки, nponafBOflCTBo, маркетинг, фи-

нансы) и ориентацией на определенный вид продукции или

Генеральный

директор

Бизнес/Проект/

Венчурное предприятие

Менеджер

Бизнес/Проект/

_^ Венчурное

предприятие^

Менеджер

Бизнес/Проект/

^Венчурное предприятие

Менеджер

Бизнес/Проект/

^Венчурное

предприятие^

МенеджерД,

НИОКР

инжиниринг

Специалисты

НИОКР

инжиниринг

Специалисты

НИОКР

инжиниринг

Специалисты

НИОКР

инжиниринг

Специалисты

<•

производство

Специалисты

Производство

Специалисты

Производство

Специалисты

Производство

Специалисты

Маркетинг

Специалисты

Маркетинг

Специалисты

Маркетинг

Специалисты

Маркетинг

Специалисты

Финансы

Специалисты

Финансы

Специалисты

Финансы

Специалисты

Финансы

Специалисты

Рис 9.6.

Матричная организационная структура

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 463

деятельности, проект, процесс или особые венчурные подразде-

ления (когда высокопрофессиональные разнопрофильные спе-

циалисты, необходимые для обеспечения производства конкрет-

ного вида продукции, осуществления проекта или бизнеса,

функционирования венчурного предприятия, объединяются в

одном подразделении или отделе).

Далее приводятся стратегические преимущества и недостатки

матричной формы структуры управления.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Позволяет уделять внимание каждому

направлению стратегического развития.

Обеспечивает реализацию принципа

взаимозависимости и взаимоограничения

между конкурирующими точками зрения.

Позволяет развивать в диверсифициро-

ванных компаниях стратегическое соот-

ветствие на функциональной основе.

Позволяет принимать решение на основе

принципа:

'лучше

для

организации в целом".

Обеспечивает кооперацию, нахождение

консенсуса в разрешении конфликтов и

координацию родственных действий.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

Очень сложно управлять.

Трудно обеспечить «баланс» между

двумя линиями ответственности.

Сильно разделенная ответственность

может затруднить работу и привести к не-

рациональным затратам времени.

Трудно продвигаться вперед быстро и

уверенно, не получая одобрения других

людей.

Способствует развитию бюрократии в

организации и подрезает крылья созида-

тельному предпринимательству.

Матричные

структуры,

хотя и являют-

ся сложными для управления, а ино-

гда и очень громоздкими, дают фирме

возможность организовываться по

двум поддерживающим стратегию

направлениям одновременно.

Организационная структура

матричного типа действительно

представляет собой "новый об-

раз жизни". Она ломает прин-

цип единства руководства; нали-

чие двух каналов отчетности,

двух боссов и разделение ответ-

ственности создают новый тип

организационного климата. Кроме того, матричная структура

представляет собой конфликторазрешающую систему, с помо-

щью которой согласуются стратегические и текущие приорите-

ты,

осуществляется разделение полномочий и ресурсы распреде-

ляются внутри компании на основе принципа "лучше для всех".

Толчком к развитию матричных структур послужил рост ин-

тереса со стороны фирм к стратегиям, реализация которых тре-

бует наличия фупп по реализации процесса, менеджеров по

464

Глава 9

продукту, менеджеров функциональных подразделений, регио-

нальных менеджеров, менеджеров по специальным проектам,

менеджеров вновь создаваемых венчурных предприятий, менед-

жеров по видам деятельности, причем все они отвечают за стра-

тегически важные направления. Когда хотя бы две из несколь-

ких переменных (товар, потребитель, технология, регион, функ-

ция, процесс, сегмент рынка) имеют примерно одинаковые

стратегические приоритеты, матричная структура может стать

эффективной. Матричная структура способствует реализации

принципа взаимозависимости и взаимоограничения между кон-

курирующими взглядами и перспективами внутри компании,

предполагая назначение менеджера на каждое из направлений

стратегического развития. Матричная структура, таким образом,

позволяет обеспечить непосредственное руководство каждым из

стратегически важных направлений и их включение в общую

организационную схему управления. В этом смысле она помога-

ет менеджерам среднего уровня управления принимать решения,

учитывая интересы компании в целом. Другим существенным

преимуществом матричной организационной структуры является

то,

что она может служить механизмом достижения стратегиче-

ского соответствия. Когда стратегические соответствия в дивер-

сифицированной компании связаны с функциональной сферой

(НИОКР, технология, маркетинг) или с пересекающимися

функциями, такая структура обеспечит координацию действий

по разделению обязанностей и передаче опыта и навыков.

К компаниям, использующим матричные структуры, отно-

сятся такие фирмы, как General Electric, Texas Instruments,

Citibank, Shell Oil, TRW, Bechtel, Boeing и Dow Chemical. В ил-

люстрации 9.1 показано, как одна широко диверсифицирован-

ная компания, имеющая глобальные стратегии развития для

каждого из своих видов деятельности, использовала организаци-

онную структуру матричного типа для управления своими опе-

рациями во всем мире. Однако во многих компаниях использо-

вание матричной структуры ограничивается ее применением в

каких-то определенных областях (для определенных важных

функций), а не распространяется на построения схемы управле-

ния компанией в целом.

Многие компании и менеджеры остерегаются использовать

матричные структуры организации из-за слабого руководства.

Это сложная для управления структура; людям трудно понять.

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и струетура 465

перед кем и за что отчитываться. Более того, поскольку матрич-

ная структура требует коммуникации и консенсуса, это может

привести к перебоям в работе компании и даже остановке. Лю-

ди,

работающие в одной сфере, вынуждены вести дела с людь-

ми,

работающими в другой сфере, и устанавливать связи и кон-

такты, пробираясь через существующую внутри фирмы бюро-

кратию. Действия могут быть парализованы, так как из-за разде-

ления ответственности трудно действовать рещительно, не обсу-

див предварительно предпринимаемые шаги с другими людьми

и не получив одобрения. Много времени и энергии уходит на

контакты и различные согласования. Ощутимый рост затрат на

ведение деловых операций и удлинение сроков принятия реще-

ний может привести к тому, что доходы от деятельности будут

очень невелики. Но несмотря на это, в некоторых случаях выиг-

рыщ от разрещения конфликтов, нахождения консенсуса и ко-

ординации перевешивает указанные недостатки, что и демонст-

рирует иллюстрация 9.1.

Иллюстрация 9.1

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ

ГЛОБАЛЬНОЙ КОМПАНИИ

Asea Brown Boveri (ABB) — диверсифицированная многонациональная корпорация со штаб-

квартирой в Цюрихе (Швейцария). ABB была создана в 1987 г. путем слияния компаний Asea,

одного из крупнейших промышленных предприятий Швеции, и Brown Boveri, крупнейшей

компании Швейцарии. Обе фирмы производили оборудование для электростанций и электро-

технические изделия. Сразу после слияния ABB приобрела незначительные пакеты акций

60 компаний, в основном за пределами Европы. В 1991 г. ежегодный доход ABB достиг

25 млрд долл., на предприятиях ABB по всему миру работали 240 000 человек, в том числе

150000 — в Западной Европе, 4000 — в Северной Америке, 10000 — в Южной Америке,

000 — в Индии. Компания превращалась в мирового лидера на рынках электротехнических

и электроустановочных изделий, связанных с ними услуг, а также на рынке генераторных

установок; ABB стала основным производителем в Европе. Доходы от продаж в Европе со-

ставляли

60%

доходов

фирмы,

в Северной Америке —

30%,

в Азии —15%.

Для управления глобальной деятельностью ABB была выбрана матричная организаци-

онная структура, которая усиливала главные достоинства фирмы в области электроэнергети-

ческих технологий, а также способствовала достижению глобальной экономии на масштабах

производства, при этом максимально учитывая требования национального рынка.

Высшим звеном в организационной структуре корпорации ABB являлся исполнитель-

ный комитет, в который входили исполнительный директор Перси Барневик (Percy

46G

Глаза 9

Barnevik) и двенадцать его коллег: шведы, швейцарцы, немцы, американцы, при этом

некоторые из них работали постоянно за пределами Швейцарии. Эта группа, встречи кото-

рей проходили каждые 3 недели в разных уголках мира, отвечали за стратегию корпорации

и еэ осуществление.

По строкам матрицы ABB были расположены около 50 сфер деятельности (СД), каж-

дая из которых представлена близкосвязанным набором товаров и услуг. Сферы деятель-

ности были сгруппированы в 8 бизнесч;егментов, каждый из которых контролировался

каким-либо членом исполнительского комитета. Каждая СД имела своего руководителя

(менеджера), ответственного за: 1) разработку и лидерство в осуществлении глобальной

страте1ии; 2) установление стандартов по качеству и издержкам на всех предприятиях,

относящихся к данной сфере деятельности по всему миру; 3) решение вопроса о том, какие

предприятия и куда будут экспортировать свою продукцию; 4) перемещение сотрудников

между подразделениями, расположенными в разных странах, с целью обмена опытом,

создание многонациональных команд для решения проблем СД, а также установления

отношений доверия и взаимопомощи в коллективе; 5) объединения исследовательских и

экспертных фондов для обеспечения роста прибылей СД по всему миру. Руководитель СД

определяет, какой регион мира представляет для его подразделения наибольший интерес.

Например, руководитель СД по трансформаторам, в ведении которого находились

25 заводов в 16 странах (швед по национальности), выбрал для своего местонахождения

Манхейм (Германия), а руководитель СД по электроизмерительной аппаратуре, америка-

нец — Северную Каролину.

По столбцам матрицы была расположена группа национальных предприятий со своими

президентами, советом директоров, финансовой отчетностью, Президенты национальных

предприятий ABB отвечали за максимизацию эффективности и производительнхти всех

видов деятельности корпорации в пределах своей страны. "Национальные президенты"

(президенты национальных предприятий ABB) тесно сотрудничают с руководителями сфер

деятельности с целью оценить и улучшить

все,

что связано с

данной

СД в своей стране.

Внутри матрицы находятся 1 200 местных компаний ABB со средним числом рабо-

тающих 200 человек, каждую из которых возглавляет президент. Этот человек подотчетен

одновременно двум руководителям: национальному президенту, в чьей стране работает

данная компания и руководителю СД, которой предназначены ее товары/услуги. Любая

местная компания являлась филиалом национальной компании ABB. Например, все мест-

ные компании в Норвегии являлись филиалами национальной компании Норвегии; мест-

ные компании в Португалии — филиалом ABB Португалии и т.д. 1 200 президентов мест-

ных компаний ABB должны были быть великолепными менеджерами центров прибыли,

способными эффективно удовлетворять требованиям двух руководителей. Общий руково-

дитель для местных президентов — это менеджер СД, который определял роль местных

компаний в глобальной стратегии ABB, а таюке устанавливал правила, которым местная

компания должна следовать в процессе выполнения стратегии. Боссом (руководителем)

для местных президентов являлся исполнительный директор национальной компании, с

которым необходимо было сотрудничать при решении проблем, возникающих на местном

уровне.

ABB полагала, что именно подобная матричная структура позволяет наиболее опти-

мально выполнять глобальные бизнес-стратегии и в то же время максимизировать резуль-

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 467

таты ее деятельности на рынке каждой отдельной страны. Матричная структура обеспечи-

вала возможность компании стать крупной и глобальной в стратегическом аспекте, одно-

временно оставаясь небольшой и местной, когда дело касается конкретного производства.

Процесс принятия решения был децентрализован (передан на уровень руководителей СД,

национальных президентов и президентов местных компаний), но отчетнхть и контроль

оставались строго централизованы (через руководителей СД — национальных президен-

тов — в исполнительный комитет). ABB рассматривала себя как федерацию национальных

компаний с общим координационным центром.

В штаб-квартире ABB в Цюрихе работали лишь 100 специалистов. Система информа-

ционного обеспечения управления ежемесячно собирала данные из центров прибыли,

сравнивая текущую ситуацию с бюджетами и прогнозами. Данные представлялись в на-

циональных валютах, затем переводились в доллары США, чтобы обеспечить возможность

их сравнения. Финансовая отчетность ABB представлялась в долларах США и английский

язык являлся официальным языком в корпорации. Все встречи на высшем уровне прохо-

дили на английском языке.

Дополнение к основной организационной структуре. Ни одна из

базовых организационных структур не обеспечивает полностью

решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для под-

держки реализации выбранной стратегии. Некоторые недостатки

могут быть устранены путем использования двух или более типов

организационной структуры одновременно. Многие компании

достаточно велики и диверсифицированы, чтобы иметь в своей

формальной структуре управления стратегические бизнес-фуппы

(СБГ),

подразделения, организованные по функциональному или

геофафическому признаку, построенные по матричному принци-

пу, а также узкоспециализированные отделы. Однако во многих

компаниях в дополнение к организационной структуре управле-

ния, обеспечивающей выполнение стратегии, необходимо созда-

вать специальные координационные механизмы и обеспечивать

«созидательную дезорганизацию». В этом качестве могут высту-

пать группы по выполнению межфункциональных заданий, про-

ектные фуппы, венчурные группы, независимые рабочие группы,

а также отдельные софудники, угюлномоченные не считаться с

бюрократической волокитой в случаях, когда дело требует опера-

тивного исполнения. Ниже приведены шесть наиболее широко

применяемых механизмов, дополняющих формальную организа-

ционную структуру управления:

Проектные

группы.

Создается отдельная, независимая ра-

бочая фуппа, основной задачей которой является управ-

468

Глава 9

ление процессом реализации конкретного проекта

(введение нового технологического процесса, освоение

нового вида деятельности, разработка нового товара,

слияние с другой компанией, выполнение правительст-

венного заказа, строительство и пуск в эксплуатацию но-

вого завода). Проектные фуппы особенно приспособле-

ны для решения уникальных, труднопрогнозируемых за-

дач,

которые практически невозможно решить при обыч-

ной организации.

Группы

по

выполнению межфункционапы{ых

заданий.

Группа

состоит из руководителей высшего звена и/или специали-

стов и создается тогда, когда решение проблемы требует

экспертного участия различных отделов одновременно, ко-

гда необходима координация разных направлений деятель-

ности, а также в целях обмена опытом между специалиста-

ми,

выполняющими различные функции. Такие фуппы

наиболее эффективны, когда их численность не превышает

десяти человек; участие в них добровольное, иерархия чле-

нов соответствует важности проблемы. Эта фуппа должна

быть мобильна для быстрого решения проблемы. Создается

она только при наличии в этом необходимости. Для работы

ФУПпы не требуется дополнительного персонала, а объем

документации — минимален. Компании, успешно исполь-

зующие такие фуппы, создают их для решения наиболее

неотложных задач, а затем распускают.

Венчурные

группы.

Создается фуппа для решения таких

задач, как внедрение нового продукта, выход на новый

геофафический рынок или освоение/создание новых ви-

дов деятельности. Многие компании, такие как Dow,

General Mills, Westinghouse, General Electric, Monsanto,

применяли такой подход с целью возродить предприни-

мательский дух. При создании таких фупп необходимо

решить, кому будет подотчетен руководитель фуппы, из

каких источников будет осуществляться финансирование

— из бюджета корпорации, хозяйственного подразделе-

ния или отдела, как не допустить развитие бюрократиче-

ских и корыстных интересов, как скоординировать раз-

личные задачи фуппы, если их много.

Независимые рабочие группы

(на

самообеспечении).

Привле-

каются специалисты различного профиля, которые рабо-

Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура ДАО

тают не на постоянной основе и объединяются в фуппу

для улучшения деятельности в важных в стратегическом

отношении областях: сокращение сроков вывода товара на

рынок, улучшение качества товара и обслуживания клиен-

тов,

сокращение сроков поставки, устранение дефицита

запасов, сокращение издержек на сырье и комплектующие,

увеличение производительности сборочных линий, разра-

ботка новых моделей. Компании American Express удалось

сократить три уровня управленческой иерархии, когда бы-

ли созданы самостоятельные, самоуправляемые фуппы по

обслуживанию заявок клиентов, обеспечивающие однора-

зовое обращение за счет быстрого принятие решений.

Группы

по

реализации

процесса.

В фуппу объединяют спе-

циалистов, отвечающих за различные стадии бизнес-

процесса из разных функциональных подразделений. Та-

кие фуппы могут быть уполномочены перестраивать

процесс, нести ответственность за результаты и нафаж-

даться по итогам работы. Возрождение фирмы Chrj^ler во

многом связано с базовыми командами (platform teams),

создание которых привело к значительному усовершенст-

вованию процесса разработки новых моделей. Каждая

фуппа состоит из специалистов инженерного, консфук-

торского, финансового, снабженческого и маркетинго-

вого отделов. Эта фуппа отвечает за производство авто-

мобиля от начала до конца, обладает широкими полно-

мочиями и несет ответственность за результаты своей

деятельности.; Кроме того, фуппа координирует свою

деятельность с производственным отделом и постоянно

консультируется с поставщиками по вопросам качества

комплектующих. Однажды софудники отдела снабжения

Chrysler предпочли заплатить на 30% больше за более ка-

чественную деталь, так как по соображениям одного из

инженеров более высокие издержки компенсировались

бы экономией за счет сокращения времени сборки.

Менеджеры

по связи с

клиентурой.

В тех случаях, когда

стадии бизнес-процесса очень сложны или рассредоточе-

ны так, что непрактично объединять их для реализации

одним исполнителем или командой, необходимо создать

отдельный механизм контакта с пофебителем. Ифая

роль буфера между внуфенними процессами и пофеби-