Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

381

4. Вертикальне навантаження. Дає працівникам змогу взяти на

себе відповідальність, яку традиційно несуть майстри (оперативне

вирішення виниклих проблем, планування праці), поширює межі їх

автономності. Наприклад, на працівників можна покласти відпові

дальність за перевірку якості та кількості матеріалів, що надходять,

та інформування про проблеми, що виникли. Звичайно, їм доведеть

ся витрачати більше зусиль при роботі із замовленнями.

5. Відкритіканализворотногозв’язку. Гарантують, що працівни

ки одержують інформацію про якість своєї роботи від внутрішніх чи

зовнішніх споживачів. Наприклад, у деяких організаціях проводяться

зустрічі працівників зі споживачами, на яких клієнти висловлюють

свою думку про рівень послуг, що надаються. Це дає можливість

підвищити якість виконання завдань і встановити тісніші контакти з

покупцями. Крім того, суспільне визнання досягнень працівників ор

ганізації позитивно впливає на їх психологічний стан, сприяє підви

щенню якості праці та задоволення роботою.

6. забезпечення можливості професійного зростання працівників.

Звичайно, не всі працівники прагнуть одержувати завдання високого

рівня складності, з необхідністю творчого підходу до їх вирішення.

Хтось не бажає нічого, крім праці, яка задовольняє тільки потреби

нижчого рівня, а хтось прагне досягти більшого. Усе це повинні вра

ховувати менеджери у своїй роботі.

контрольні питання і завдання

1. Розкрийте сутність мотивації та її зв’язок з іншими функціями

управління.

2. Які види мотивації вам відомі?

3. Як інтенсивність мотивації підлеглих впливає на ефективність їх

праці?

4. Охарактеризуйте взаємозв’язок внутрішньої та зовнішньої моти

вації.

5. Із яких стадій складається мотиваційний процес?

6. Які елементи мотиваційного процесу ви знаєте?

7. Охарактеризуйте зв’язок потреб, мотивів і стимулів, їх вплив на

поведінку людини.

8. Які мотиваційні теорії належать до змістовних? Розкрийте їх сут

ність.

9. Охарактеризуйте процесійні теорії мотивації.

10. Наведіть методи задоволення основних потреб підлеглих (згідно

з пірамідою потреб А. Маслоу).

11. Порівняйте вплив погодинної та відрядної форм оплати праці на

поведінку працівників.

12. Яка структура оплати праці повинна бути у працівника?

13. Дайте характеристику моральнопсихологічним методам моти

вації.

14. Розкрийте рекомендації щодо управління заохоченнями підлег

лих.

15. Як правильно критикувати і карати підлеглих?

16. Розкрийте зміст і особливості застосування моделі збагачення

змісту праці.

383

Розділ16. уПраВління колектиВаМи

16.1. Сутність і характеристики колективу

Сьогодні люди, як правило, працюють у складі соціальних груп.

група — це:

· сукупність людей зі спільними інтересами, професіями, діяль

ністю;

· порівняно відокремлене об’єднання незначної кількості людей

(не більше 10), які здійснюють спільні дії протягом тривалого

часу [65];

· двоє чи більше людей, які взаємодіють між собою і взаємовпли

вають один на одного [51];

· відносно стійка сукупність людей, які мають спільні інтереси,

цінності та норми поведінки, що формуються у межах історично

визначеного суспільства;

· певна кількість працівників, які дотримуються спільних норм і

прагнуть задовольняти свої потреби шляхом досягнення групової

мети [12];

· дві чи більше особи, які мають спільні цілі, виконують різні обо

в’язки, залежать один від одного, координують спільну діяльність

і сприймають себе як частину єдиного цілого [36].

В управлінні бізнесом менеджери мають справу із середніми і ма

лими соціальними групами.

Колектив— середня соціальна група, що об’єднує людей, зайнятих

вирішенням конкретних завдань, ґрунтується на спільності цілей,

принципів співпраці, поєднанні індивідуальних і групових інтересів

і працює на одному підприємстві чи в одній організації.

Група— мале соціальне об’єднання людей, які контактують між

собою на основі спільних цілей, норм поведінки, поєднання індиві

дуальних і групових інтересів. (Надалі будемо вважати, що в групу

входять працівники одного підрозділу.)

дозагальниххарактеристикколективівналежать:

· наявність спільної мети у всіх членів групи. Мета може форму

ватися як поєднання індивідуальних цілей чи визначатися ззовні

відповідно до місії організації;

· ототожнення членів групи з колективом і психологічне визначення

колег на основі спільних інтересів, принципів, ідеалів, схожості та

взаємної доповнюваності характерів, темпераментів тощо;

384

· усвідомлення учасниками належності до групи і відмінності

(тимчасової) від решти людей, представників інших колективів;

· постійна взаємодія членів колективу, яка має характер прямих

контактів, особистих розмов, взаємодопомоги. У групі працівники

спілкуються між собою, надаючи формальній взаємодії “людської

форми”. Взаємодія учасників колективу дає змогу:

– компенсувати обмеженість фізичних та інтелектуальних мож

ливостей кожного окремого працівника;

– виконати значний обсяг роботи завдяки розподілу і спеціаліза

ції праці, змагальності, згуртованості колективу;

· структурованість колективів. Кожен колектив має певну струк

туру:

– соціальнодемографічну (залежно від віку, статі, освіти, про

фесійної підготовки тощо);

– соціальнопсихологічну (залежно від симпатій, антипатій);

– поведінкову (залежно від активності, мотивів поведінки пра

цівників);

– політичну (залежно від інтересів, політичних уподобань, на

лежності до певних угруповань);

– функціональну (залежно від виробничих завдань учасників ко

лективу);

· розподіл серед учасників колективу виробничих (функціональ

них) та міжособистісних (підтримуючих ролей). Фахівці вва

жають, що для ефективної роботи колективу в його складі повинні

бути люди, які виконують такі функціональні та міжособистісні

ролі:

– координатор (керівник колективу);

– генератор ідей (розроблює варіанти рішення проблем);

– контролер (оцінює ідеї, спонукає інших до роботи);

– шліфувальник (уміє пов’язати вирішення проблеми з іншими

завданнями організації);

– ентузіаст (залучає своїм прикладом колег до дій щодо реалізації

визначеної мети);

– посередник (здійснює контакти між групою і зовнішнім сере

довищем, забезпечує єдність дій членів колективу);

– виконавець (реалізує чужі ідеї, виконує доручення);

– помічник (сприяє діям інших).

У невеликому колективі ці ролі потрібно поєднувати;

· наявність певної культури, вираженої у спільних цінностях, тра

диціях, правилах і нормах поведінки працівників колективу;

385

· керівництво, яке забезпечує раціональну організацію спільної

діяльності людей, розподіляє між ними завдання, здійснює про

думані заходи щодо згуртування колективу.

Важливими характеристиками колективу є рівень згуртованості,

психологічної сумісності, психологічний клімат, психологічний стан

людей.

згуртованість— психологічна єдність працівників щодо найваж

ливіших питань життєдіяльності колективу.

Основою психологічної ісоціально-психологічної сумісностіє від

повідність темпераментів, професійних і моральних якостей праців

ників, однорідність їх мотивів діяльності.

Психологічний стан характеризується рівнем задоволеності пра

цівників своїм статусом у колективі. На нього впливають характер,

сутність і престижність роботи, обсяг винагороди, перспективи зрос

тання, умови праці, психологічний клімат.

16.2. Вплив колективу на поведінку працівників

Колектив відіграє значну роль у житті кожної людини. У його ме

жах задовольняються потреби людей у спілкуванні, діловій взаємодії;

у колективі людина в разі потреби одержує підтримку і захист, знахо

дить визнання власних успіхів і досягнень.

Взаємодія людини і колективу має двосторонній характер: люди

на своїми діями сприяє вирішенню групових завдань, але і колектив

значно впливає на мотивацію працівника, сприяє задоволенню його

потреб безпеки, поваги, самореалізації тощо. У колективах із добри

ми взаємовідносинами, з активною спільною діяльністю люди мають

кращі здоров’я і мораль, більш захищені від зовнішнього впливу і

працюють продуктивніше, ніж люди, які перебувають у певній ізоля

ції при виконанні самостійної роботи.

Колектив не тільки допомагає людині вдосконалювати свої про

фесійні якості. Він змінює її поведінку, мотиваційну сферу, сприяє

висуненню на перший план нових потреб, мотивів та інтересів.

Впливколективунаповедінкулюдиниполягаєвтому,що:

1) відбуваються зміни таких характеристик працівників, як сприй

няття, мотивація, сфера уваги, система оцінок. Людина поширює сферу

своєї уваги завдяки зростанню інтересу до поведінки і проблем колег;

2) життя людини стає залежним від дій колег, і це призводить до

істотних змін її поглядів на себе, місце в колективі та на оточення;

386

3) у колективі людина одержує певний соціальний статус. Колек

тив не тільки розподіляє завдання й ролі, а й визначає відносну пози

цію кожного (лідери, близькі до лідерів, аутсайдери групи та ін.);

4) колектив допомагає людині сформувати нове бачення власного

“Я”. Працівник починає ототожнювати себе з групою, і це призводить

до істотних змін у його сприйнятті, розумінні власного місця і ролі в

житті;

5) беручи участь в обговоренні та розробленні колективних рі

шень, людина може запропонувати такі ідеї і пропозиції, яких вона

ніколи б не зробила в разі самостійного вирішення проблеми. Ефект

впливу на людину методу “мозкового штурму”, який часто застосо

вується при прийнятті колективних рішень, значно активізує її розу

мові можливості, підвищує творчий потенціал;

6) у колективі люди приймають зазвичай більш ризиковані рі

шення, ніж самостійно із тих самих проблем. Ця особливість пове

дінки людей є джерелом активнішої і продуктивнішої діяльності в

складі групи;

7) присутність інших людей, наприклад колег по колективу, при

зводить до зростання швидкості та погіршення якості виконання за

вдань працівником.

Залежно від характеру колективу його вплив на поведінку і моти

вацію окремого працівника може бути позитивним і негативним.

16.3. типи колективів

Колективи можна класифікувати за різними ознаками: за якісним

складом, чисельністю учасників, способами комплектування, рівнем

мотивації тощо (табл. 16.1). Кожна ознака класифікації дає змогу

керівникам звернути увагу на окремі аспекти й особливості управ

ління колективами.

Таблиця16.1

класифікація колективів

ознака класифікації типи колективів

1 2

За характером внутрішніх зв’язків Формальні;

неформальні

За способами комплектування Постійні;

тимчасові

387

закінченнятабл.16.1

1 2

За завданнями Групи керівництва;

функціональні групи;

виробничі;

комітети

За ефективністю використання

потенціалу групи

Робочі групи;

псевдокоманди;

потенційні команди;

справжні команди;

високоефективні команди

За рівнем мотивації на роботу Групи “Х”;

групи “Y”;

групи “Z”

За терміном функціонування Довгострокові;

середньострокові;

короткострокові

За складом учасників Гомогенні (однорідні);

гетерогенні (різнорідні)

За типом організаційних зв’язків Первинні;

вторинні (проміжні);

основні

За статусом Офіційні;

неофіційні

За стадією розвитку Колективи, що формуються;

колективи, що вже склалися;

колективи на стадії реорганізації

За розмірами Малі;

великі

За свободою входження Обов’язкові;

добровільні

За характером внутрішніх зв’язків колективи розподіляються

на формальні і неформальні.

Формальні колективи створюються через зовнішні причини (рі

шення керівництва, необхідність виконання певних завдань); можуть

бути створеними для виконання постійної функції (наприклад, від

діл планування) чи вирішення певного цільового завдання (напри

клад, робоча група, комісія). Формальні колективи виділяються як

структурні підрозділи в організації, мають керівника, чітко визна

чену структуру ролей, посад усередині групи, формально закріплені

за ними функції і завдання.

388

Неформальніколективи(групи) створюються вільно, спонтанно у

складі формальної організації на підґрунті спільних цілей, інтересів,

поглядів, звичок, симпатій та антипатій. У таких колективах діють

неписані правила і норми поведінки; робочі (службові) цілі та за

вдання відходять на другий план, є неформальні лідери. Часто вплив

неформальної групи на свого учасника перевищує вплив формальної

організації.

За способами комплектування розрізняють постійні та тимча

сові колективи.

Постійніколективи

зафіксовані у штатній структурі організації, їх

прикладами є бригади, відділи тощо. Представники постійних колек

тивів мають одну штатну посаду і працюють у складі тільки одного

колективу.

Тимчасовіколективи

створюються із представників різних підроз

ділів для роботи над конкретними завданнями (проектами, програ

мами). Після вирішення визначених завдань такі колективи припи

няють своє функціонування чи перенацілюються на реалізацію нових

проектів уже в іншому складі.

Тимчасові групи часто стикаються з певними проблемами:

· обмеженістю часу виконання завдання, тому учасники групи, слід

куючи за ходом його вирішення, одночасно підшукують собі нову

роботу;

· різним рівнем фахової підготовки і компетентності з проблеми,

яку вирішує група. Менш компетентні працівники не будуть вияв

ляти ініціативу;

· необхідністю суміщення обов’язків фахівцями у кількох колек

тивах — постійному і тимчасовому. Тому учасники тимчасових

колективів займаються їх проблемами впродовж тільки частини

робочого часу;

· особистими і, можливо, політичними інтересами. Члени тимчасо

вої групи можуть перебувати в ній скоріше як представники окре

мих відділів (керівників), а не як фахівці.

За завданнями, що виконуються, колективи розподіляються на

групи керівництва, функціональні, виробничі групи, комітети.

Групакерівництва(команднагрупа)

складається із керівника ор

ганізації (підрозділу) і його підлеглих, які, у свою чергу, також мо

жуть бути керівниками. Наприклад:

· президент і віцепрезиденти;

389

· заступник директора і керівники підпорядкованих йому підроз

ділів;

· начальник цеху і майстри виробничих дільниць.

Функціональнагрупапоєднує керівника і фахівців функціональ

ного підрозділу (служби, відділу, бюро, групи), які виконують спіль

ну функцію управління, мають близькі професійні цілі, завдання та

інтереси. Наприклад:

· відділ планування;

· відділ маркетингу;

· відділ контролю якості.

Виробничігрупифункціонують у лінійних підрозділах організа

цій і складаються із менеджера підрозділу та підлеглих йому пра

цівників. Учасники виробничої групи разом працюють над одним

завданням, виконують спільну роботу, виробляють однакову про

дукцію.

Комітет(комісія,рада) — постійна або тимчасова група всередині

організації, якій делеговано повноваження для виконання певних за

вдань.

Приклади комітетів: профспілковий комітет, комісія підприєм

ства з вирішення трудових спорів, рада директорів тощо.

Головна відмінність комітету від інших типів формальних ко

лективів полягає у груповому прийнятті рішень, що доцільно в таких

ситуаціях:

· коли рішення проблеми потребує значного досвіду у певній галузі;

· коли керівництву потрібно прийняти непопулярне рішення в ор

ганізації, а відповідальність за його прийняття перекласти на ко

мітет;

· для координації дій різних підрозділів при вирішенні комплекс

них завдань;

· коли небажано зосереджувати всю владу в руках однієї людини;

· при вирішенні суспільних проблем в організації.

Поєднання людей у колективи може значно підвищити ефектив

ність їх праці (теоретично). На практиці це відбувається не завжди.

Залежно від ефективності використання потенціалу колективу

виділяють робочі групи, псевдокоманди, потенційні команди, справж

ні команди, високоефективні команди [10].

Робочагрупа— група фахівців, які працюють переважно самостій

но і перебувають у соціальній взаємодії для обміну інформацією та

досвідом.

390

Діяльність робочої групи ґрунтується на спільному результаті

окремих зусиль її членів. Учасники таких груп взаємодіють пере

важно для обміну досвідом та інформацією. У робочій групі немає

адміністративного тиску щодо формування єдиних цілей чи чітких

завдань спільної діяльності, тому взаємодія членів групи має випад

ковий характер або не підкріплюється спільною відповідальністю за

одержані результати.

Псевдокоманди— це групи, члени яких не зуміли скористатися пе

ревагами спільної діяльності (не бачили в цьому сенсу, не захотіли,

нікому не було потрібно). У таких групах не проявляється інтересу

до визначення спільних цілей чи колективних завдань.

Потенційні команди — це колективи, члени яких відчувають

потребу ефективної діяльності і прагнуть досягнення високих ре

зультатів праці. Вони усвідомлюють важливість спільної мети для

підвищення продуктивності діяльності, мають конкретні завдання,

але поки що не змогли напрацювати ефективні методи співробіт

ництва.

Можливі два сценарії розвитку потенційної команди. Вона може

стати високоефективною групою, якщо вирішить проблеми спів

праці, або, не використавши свого потенціалу, із часом перетворитися

на псевдокоманду.

Справжні команди — невеликі групи, члени яких мають взаємо

доповнюючі уміння і навички, спільні цілі, завдання, напрацювали

ефективні методи спільної діяльності. Вони знають, як задовольнити

потреби організації та учасників групи; можливості команди переви

щують сподівання менеджерів.

Високоефективнікоманди— групи, які відповідають усім вимогам

до справжніх команд і сприяють індивідуальному розвитку їх учас

ників. Результати діяльності таких команд дуже високі. Ці команди

можуть бути зразком для інших колективів.

За рівнем мотивації на роботу колективи можна умовно роз

поділити на групи “X”, “Y”, “Z” [97].

Група“X” — не мотивована на роботу. Склад групи різнорідний

за віком, статтю, національністю, складається із некваліфікованих

працівників, що мають “совкову” психологію і чітко виражену уста

новку на мінімальну віддачу і бездіяльність. Інколи це може бути інте

лектуальна група, що сприймає роботу як клуб, де можна проводити

час, приємно спілкуючись, граючи в комп’ютерні ігри, читаючи літе

ратуру тощо. Ефективність і результативність групи дуже низькі.