Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

371

· акордною, за якої за одиницю продукції приймаються виріб,

комплекс робіт і послуг, на які складається калькуляція витрат

праці та заробітної платні.

Результати застосування відрядної форми оплати праці:

· встановлюється прямий зв’язок між результатами праці та роз

міром винагороди;

· витрати на робочу силу змінюються залежно від обсягів вироб

ництва, що знижує рівень фінансового ризику;

· працівники стимульовані на підвищення продуктивності праці;

· якість виробленої продукції погіршується, необхідно створювати

відділи технічного контролю, що збільшує витрати;

· можливі напружені відносини між працівниками і спеціалістами,

які приймають вироблену продукцію.

15.7. Структура оплати праці працівника

Структура оплати праці має особливості залежно від галузі біз

несу, типу підприємства, обов’язків працівника і складається із ос

новної заробітної платні, додаткової заробітної платні, інших заохо

чувальних і компенсаційних виплат (рис. 15.5).

основназаробітнаплатавизначається тарифними ставками, роз

цінками за розрядами, посадовими окладами, а також надбавками і

доплатами, розміри яких не перевищують визначені чинним законо

давством. Метод нарахування основної заробітної плати залежить від

системи оплати праці на підприємстві.

1 — Основна заробітна плата

2 — Додаткова заробітна плата

3 — Інші заохочувальні та компенсійні виплати:

· матеріальна допомога

· винагорода за кінцеві результати

· трудові та соціальні пільги

· інші виплати

Рис.15.5.Структура оплати праці працівника

додаткова заробітна плата залежить від результатів господар

ської діяльності підприємства і встановлюється у вигляді премій,

винагород, інших заохочувальних і компенсаційних виплат, а також

надбавок і доплат, які не передбачені законодавством. До неї нале

1 2

372

жать доплати за неблагополучні та шкідливі умови праці і роботу за

технічно обґрунтованими нормами; поєднання професій і виконання

додаткових обов’язків; роботу у вечірню і нічну зміни; класність; вчені

ступені й звання, почесні звання, встановлені державою тощо. Перера

ховані надбавки, доплати і компенсації найчастіше нараховуються як

встановлені підприємством відсотки від основної заробітної плати.

іншізаохочувальнітакомпенсаційнівиплати. До них належать:

· матеріальна допомога, яка є епізодичною формою оплати праці,

виплачується за особистою заявою працівника згідно з розпоряд

женням керівника підприємства в надзвичайних і екстремальних

випадках;

· винагорода за кінцеві результати, яка виплачується за досягнення

річних, квартальних планів окремим структурним підрозділам

чи підприємствам, за збільшення обсягів товарної продукції,

зростання продуктивності праці, підвищення якості продукції і

послуг, економію ресурсів та інші види досягнутих результатів.

Винагорода стимулює групові інтереси, заохочує колективізм у

досягненні кінцевих результатів виробництва і найчастіше розпо

діляється за коефіцієнтом трудового внеску;

· трудові та спеціальні пільги працівникам, які надаються згідно з

рішенням трудового колективу підприємства (крім передбачених

законодавством) щодо оплати додаткових відпусток, путівок, екс

курсій та подорожей;

· інші виплати, які мають індивідуальний характер: оплата житла,

продовольчих і промислових товарів, проїзних квитків, абонементів

у спортивні групи, передплата на газети і журнали, оплата всіх видів

страхування працівників, доплата за використання особистого

транспорту тощо.

15.8. Морально-психологічні методи мотивації

До моральнопсихологічних методів мотивації належать:

1. Визнання, яке може бути особистим і публічним. Сутність мето

ду особистого визнання полягає в тому, що прізвища кращих праців

ників заносяться у спеціальні доповіді вищому керівництву організа

ції, їх персонально поздоровляє адміністрація в разі загальних свят і

сімейних дат.

В Україні особисте визнання як метод мотивації поки що не має

значного поширення, більш поширене публічне визнання.

373

За зразкове виконання трудових обов’язків, підвищення продук

тивності праці, покращення якості продукції, тривалу бездоганну

працю та інші досягнення працівники можуть заохочуватися оголо

шенням подяки, цінним подарунком, почесною грамотою, занесен

ням у Книгу пошани і на Дошку пошани. Правилами внутрішнього

розпорядку можуть бути передбачені інші заохочення, наприклад

почесні звання своєї організації.

Заохочення повинні стимулювати не тільки працівника, а і його

колег. Для цього необхідно, щоб воно сприймалося колективом як

справедливе. При цьому припускається поєднання кількох видів за

охочення, наприклад матеріального і морального стимулювання.

Працівникам, які успішно і добросовісно виконують свої трудові

обов’язки, надаються переваги і пільги у сфері соціальнокультурно

го і житловопобутового обслуговування, при переведенні на більш

кваліфіковану роботу чи на вищу посаду (за наявності вакансій, не

обхідної підготовки та особистих якостей).

2. Постановкависокихцілей, які надихають людей на ефективну

працю. Значна частина завдань, які керівник ставить перед працівни

ком, повинна містити в собі елемент виклику. Морально мотивують

працівників створенняатмосферивзаємноїповаги,довіри,заохочення

розумовогоризику, терпимостідо помилок і невдач, уважне ставлен

ня з боку керівництва і товаришів по роботі.

3. Посадове підвищення, яке є інтегрованим методом мотивації:

воно забезпечує вищу заробітну платню (економічний мотив), цікаву

і змістовну роботу (організаційний мотив), ілюструє визнання заслуг

і авторитету людини шляхом переведення у вищу статусну групу

(моральний мотив). Але цей метод мотивації має значні обмежен

ня: в організації не так багато високих вакантних посад; не всі люди

спроможні керувати і прагнуть до керівництва; посадове підвищення

потребує значних витрат на перепідготовку.

4. Схвалення.Його найкраще застосовувати під час роботи. Роботу

ще не закінчено, але видно, що вона виконується якісно. Схвалюють

ся старанність, відповідальне ставлення до роботи. Схвалення можна

поєднувати з рекомендаціями, порадами, зауваженнями і навіть з кри

тикою.

5. Похвала.Потрібна при завершенні роботи значних обсягів, ос

воєнні нових методів праці, нових технологій, впровадженні раціо

нальної пропозиції. Іншими словами, хвалити потрібно за добре ви

конані завдання, закінчені справи, вирішені проблеми.

374

6. Підтримка.Її слід застосовувати в разі, коли працівник сумні

вається, не впевнений, не може визначитися у виборі цілей, завдань,

способів дій. У цей момент підтримка конче необхідна. Людина по

требує особливої підтримки при засвоєнні нової справи. Головна мета

підтримки — усунути сумніви, невпевненість, вагання, які заважають

прийняти рішення. Підтримку краще використати, коли працівник

розгублений, пригнічений внаслідок невдачі.

7. Підкріплення(позитивнеінегативне). Сутність позитивного під

кріплення полягає в тому, що заохочуються дії, які мають позитивну

спрямованість. За негативного підкріплення заохочується відсутність

дій з негативною спрямованістю: порушень, запізнень, прогулів.

Між позитивним і негативним підкріпленнями існує певна аси

метрія. Негативне підкріплення може спричинити не тільки бажані, а

й непередбачувані реакції, позитивні — тільки бажані.

Підкріплення може також бути постійним і періодичним. Постій-

непідкріпленнязастосовується після кожної дії. Це забезпечує високу

результативність, але призводить до раннього задоволення потреб і

швидкого зниження рівня мотивації.

Періодичнепідкріпленняполягає в тому, що мотивація застосову

ється не за всіма результатами, а через чітко визначену їх кількість.

Вона дає добрий стабільний результат в умовах частого і регулярного

повторення дій.

Величина підкріплення повинна бути мінімальною, щоб постійно

підтримувати зацікавленість працівників у продовженні необхідної

діяльності й при цьому не виснажувати ресурси організації.

8. Методпогашення, чи відсутності підкріплення позитивних і не

гативних дій. Полягає в їх ігноруванні, і тоді вони самі по собі припи

няються.

9. Переконання.Базується на аргументованому і логічному впливі

на психіку людини для її мотивації на досягнення визначних цілей,

виконання певних завдань, прийняття рішень.

10. Примушення. Це крайній моральнопсихологічний метод мо

тивації. Застосовується тоді, коли інші методи впливу на людину не

дали результатів і працівника примушують, можливо, навіть проти

його волі й бажання, виконувати певну роботу. При цьому необхідно

використовувати дуже суттєві стимули.

11. Наслідування.Є методом мотивації окремого працівника чи со

ціальної групи шляхом особистого прикладу керівника або кращого

працівника, зразки поведінки якого є прикладом для інших.

375

12. Спонукання.Є методом моральної мотивації людини, за якого

підкреслюються позитивні якості працівника, його кваліфікація і до

свід, впевненість в успішному виконанні дорученої роботи.

13. осудження. Це метод мотивації людини, яка припускаєть

ся значних відхилень від моральних норм у колективі; результати і

якість її праці незадовільні. Такий метод не може застосовуватися

для впливу на людей зі слабкою психікою і на відсталу частину ко

лективу.

15.9. управління винагородою підлеглих

Винагорода — це те, що людина вважає для себе цінним. В управ

лінні винагорода застосовується з такою метою:

· залучення кращого персоналу в організацію;

· утримання кращих співпрацівників в організації;

· стимулювання продуктивної поведінки;

· контроль за витратами на робочу силу.

Для спонукання працівників до ефективнішої діяльності менед

жери застосовують два основних типи винагороди — внутрішню і

зовнішню (рис. 15.6).

Рис.15.6.Види винагороди

Рекомендаціїщодоуправліннявинагородою:

1. Винагорода повинна бути конкретною, спиратися на макси

мально можливе інформаційне забезпечення. Люди повинні точно

знати, за що вони (чи їх колеги) заохочені.

Внутрішня

(забезпечується змістом праці):

· почуття досягнення результату;

· відчуття змістовності та важли

вості роботи, що виконується,

самоповага;

· дружба і спілкування,

що виникають у процесі роботи;

· прийнятні умови праці і точне

визначення завдань

Зовнішня

(забезпечується організацією,

керівництвом):

· заробітна платня;

· просування по службі;

· символи службового статусу і

престижу;

· похвала і визнання з боку керівни

цтва;

· додаткові виплати

Винагорода

376

2. При заохоченні працівника необхідно враховувати особли

вості його особистості, індивідуальні потреби, інтереси.

3. Заохочення працівника не слід затягувати, відкладати, напри

клад до моменту підбиття підсумків діяльності підприємства (під

розділу) за місяць, квартал, півріччя, рік, тому що втрачається гост

рота моменту, очікування працівника не справджуються, зростає

образа на керівництво.

4. Винагорода повинна бути реальною для її досягнення і одер

жання працівником. Необхідно заохочувати підлеглих і за незначні

успіхи.

5. Вище керівництво підприємства повинно брати активну участь

у системі винагороди персоналу. Тоді заохочення буде більш знач

ним і важливим для працівників.

6. Краще застосовувати несподівану і нерегулярну винагороду.

У цьому разі вона є приємним сюрпризом і має більший вплив на

працівника.

7. Інколи невелика винагорода може бути ефективнішою, ніж

велика: значне заохочення надається небагатьом людям, воно демо

тивує інших працівників, які можуть бути ображеними, тому що вва

жають, що заслужили винагороду.

8. Потрібно заохочувати співпрацівників так, щоб це запам’яталося

надовго.

15.10. критика і покарання підлеглих

критика — метод психологічного впливу на людину, яка припус

кається значних відхилень від моральних норм у колективі або ре

зультати і якість праці якої незадовільні. Це слова, звернені до совісті

працівника.

При використанні критики слід керуватися такими рекоменда-

ціями.

1. Перед тим, як застосувати критичне оцінювання вчинку чи

результатів роботи, необхідно розібратися в ситуації, що склалася,

виокремити причини особисті й об’єктивні, які не залежать від пра

цівника. Критикувати можна тільки за недоліки, пов’язані зі ставлен

ням до справи, звичками, з такими індивідуальними особливостями,

як неуважність, неспостережливість, забудькуватість, лінь, поквап

ливість тощо.

377

2. Критикувати підлеглого за конкретний проступок необхідно

одразу після його скоєння, не відкладаючи розмову до того часу, коли

вчинок буде напівзабутим і ефект новизни зникне.

3. Місце для критики (в конфіденційній обстановці чи присут

ності колег по роботі) менеджер обирає залежно від мети розмови.

Публічна критика принижує авторитет підлеглого; його можуть під

тримати колеги, внаслідок чого керівник ризикує бути втягнутим в

конфліктну ситуацію. В приватній розмові менеджер у змозі впевне

но контролювати ситуацію, свої емоції.

4. Підлеглий повинен знати, чим конкретно незадоволений керів

ник. Необхідно також вказати підлеглому причину, яка призвела до

огріху чи недоліків у роботі, й вислухати його пояснення.

5. Критикуючи підлеглого, не потрібно гарячкувати, висловлюва

ти образливі та зневажливі епітети і порівняння. Такі виразні захо

ди мало допомагають сприйняттю ділової сторони критики, можуть

спричинити агресивну реакцію і відкритий протест підлеглого.

6. Критика повинна містити позитивну сторону. Потрібно не тіль

ки вказати підлеглому недоліки та їх причини, а й запропонувати ви

хід, навчити, як уникати надалі повторення подібних випадків.

7. Критикуючи підлеглих, потрібно враховувати їх вік, стать, до

свід роботи, темперамент. Відомо, що жінки емоційніше сприймають

критику, ніж чоловіки, холерики більш агресивні порівняно з флег

матиками.

Якщо підлеглий хворобливо сприймає критику, дуже переживає

щодо зроблених зауважень і в результаті робить ще більше помилок,

необхідно поєднувати критику з якоюнебудь формою заохочення —

підтримкою, підбадьоренням.

Після критики підлеглий повинен бачити вихід із складної ситуа

ції, що склалася, і змінити свою поведінку. Якщо він не реагує на кри

тику і його поведінка, ставлення до роботи не змінюються на краще,

до нього застосовується покарання.

Покарання підлеглих. Покарання— прямий вплив з метою зміни

поведінки, спрямований на припинення негативних дій, недопущен

ня їх у майбутньому і досягнення позитивних результатів. Покарання

може застосовуватися у вигляді матеріального стягнення (штрафи,

санкції), зниження соціального статусу в колективі, психологічної

ізоляції працівника, створення атмосфери нетерпимості, зниження в

посаді тощо.

378

Рекомендаціїщодозастосуванняметодупокарань.

1. Карати підлеглих можуть тільки ті керівники, які мають на це

повноваження.

2. Покарання ефективне, якщо воно сприймається як справедливе

і спирається на авторитет загальновизнаних норм і цінностей.

3. Дієвість покарання прямо пропорційна його силі й обернено

пропорційна можливості уникнення його після порушення.

4. Застосовувати покарання необхідно не відразу після порушен

ня, а через деякий час, щоб менеджер мав змогу розібратися в діях

підлеглого, не перебував у збудженому стані.

5. Працівника необхідно карати за конкретне порушення і тільки

один раз; за провину однієї людини неправильно карати весь колек

тив; кожне наступне покарання повинно бути сильнішим за поперед

нє; щоб покарання було ефективним, воно повинно бути достатньо

відчутним і суттєвим для порушника.

6. Використовуючи покарання, необхідно враховувати обставини,

за яких здійснено порушення, його серйозність і наслідки, попередню

роботу і поведінку підлеглого.

7. Важливу роль в ефективному покаранні відіграє його розуміння

порушником. Необхідно пояснити причину покарання і повідомити

про майбутні наслідки, якщо поведінка підлеглого не зміниться на

краще.

8. У практиці управління покарання краще використовувати ра

зом із винагородою для демонстрації протилежних наслідків добро

совісної і недобросовісної роботи.

Наслідки застосування методу покарання для мотивації підлег

лих не такі передбачувані, наприклад, як наслідки методу заохочен

ня. Покарання приблизно підказує підлеглому, чого він не повинен

робити, але не дає інформації, яку поведінку обрати. Ефект від по

карання тільки тимчасовий: як тільки загроза покарання усувається,

порушення знову відбуваються. Таким чином, загроза покарання за

порушення повинна існувати постійно.

Застосування покарання як методу мотивації породжує небажані

побічні ефекти (особливо якщо покарання несправедливе):

· негативне ставлення працівника до менеджера, який його покарав,

і до діяльності, невдачі в якій призвели до покарання;

· агресивність, неспокій, саботаж, спроби обманути керівництво;

· нерішучість і пасивність працівника, небажання брати на себе

ризик, приймати рішення, висловлювати точку зору;

379

· зростання агресивності колег як до менеджера, так і до покараного

працівника.

15.11. Мотивація збагаченням змісту праці

Учені та менеджерипрактики давно ведуть пошук методів підви

щення рівня мотивації персоналу у процесі праці. Проблема полягає

в тому, що менеджмент повинен запропонувати працівникам не тіль

ки зовнішню винагороду, а і внутрішню.

Деякі вчені (наприклад, Дж. Хекмен і Дж. Олдхем) у розробленій

у 1980 р. моделі збагачення праці [97] висловили припущення, що

зміни менеджментом характеристик робочого процесу дають змогу

підвищити мотивацію персоналу і рівень його задоволеності працею

(рис. 15.7).

Рис.15.7.зміст праці та мотивація персоналу

досягнення високої мотивації до виконання робочих завдань по-

в’язанезнаявністюпевнихпсихологічнихстанів:

· усвідомлення сенсу чи сприйняття цінності роботи. Якщо пра

цівники вважають свою працю тривіальною і безцільною, їх мо

тивація перебуває на низькому рівні;

· усвідомлюваною відповідальністю за якість процесу праці та кіль

кість виробленої продукції;

Базовий обсяг

робіт

Критично важливі

психологічні стани

Особисті та виробничі

результати праці

Перелік навичок

Визначеність завдань

Значущість завдань

Відчуття змістовної

значущості праці

Високий рівень

внутрішньої мотивації

Високоякісне

виконання робіт

Висока задоволеність

працею

Низький рівень прогулів

і плинності кадрів

Самостійність

Зворотний зв’язок

Відповідальність

за результати праці

Знання реальних

результатів вироб

ничої діяльності

Рівень прагнення працівника до професійного зростання

380

· знанням результатів — зворотного зв’язку, який сигналізує праців

никам про рівень виконання завдань. За відсутності такого зв’язку

почуття відповідальності персоналу за якість праці зменшується.

Усвоючергу,психологічністанипрацівниківвизначаютьсяоснов-

нимихарактеристикамизавдань:

· різноманітністю процесу праці;

· рівнем різних навичок і досвіду, якого потребує виконання зав

дань;

· завершенням завдання, тобто виконанням його від початку і до

кінця;

· рівнем важливості виконання завдання для організації та сус

пільства;

· рівнем свободи і незалежності працівника при прийнятті рішення

щодо способу виконання завдання.

дляпідсиленнямотиваціїпрацівниківзмістомпраціпропонують-

сятакіметоди.

1. Поєднанняробіт. Замість того, щоб розділяти робочі завдання

на дрібні операції, працівники можуть поєднувати кілька видів робіт,

що дасть їм змогу використовувати всі знання і навички і виконувати

більшу частину завдання. Наприклад, приймальник замовлень може

поєднувати прийняття заявок клієнтів, організацію доставки і випис

ку супровідних документів.

2. Формування комплексних робочихгруп, які виконують повний

робочий цикл операцій. Це дає змогу покласти на них значну від

повідальність за виконання завдання і використати переваги внут

рішнього розподілу праці. Якщо, наприклад, виготовлення продукту

передбачає використання складальної лінії і працівники виконують

винятково закріплені за ними операції, можна організувати вироб

ництво і покласти відповідальність за кінцевий результат на комп

лексні робочі групи, члени яких самостійно розподіляють завдання і

здійснюють повний цикл операцій.

3. Встановленнязв’язківізспоживачами. Надає працівникам мож

ливість ознайомитися з поглядами людей (як усередині організації,

так і за її межами), які користуються результатами їх праці, усвідо

мити її значення для діяльності компанії. Якщо замість того, щоб ви

конувати тільки деякі операції при виготовленні товару, робоча група

переорієнтується на виробництво кінцевої продукції для невеликої

кількості споживачів, вона одержує можливість встановити з ними

більш тісні зв’язки і краще розуміти потреби клієнтів.