Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

401

2) одержання і надання допомоги. Формальні організації обме

жують можливості працівника в одержанні допомоги через заванта

женість керівництва. Тому люди звертаються по поради, допомогу до

своїх більш досвідчених колег;

3) захист від ворожих проявів зовнішнього середовища (конку

ренції, безробіття, складності життя, тиску керівництва, старших ко

лег тощо);

4) потреба у спілкуванні, одержанні необхідної інформації, яка

не доводиться до працівників керівництвом своєчасно і у повному

обсязі. Це примушує людей звертатися до неформальних джерел ін

формації. Крім того, існує звичайна потреба у доброзичливому люд

ському спілкуванні з колегами, обміні інформацією, консультаціях

і порадах, що сприяє активній участі працівників у неформальних

комунікаціях;

5) симпатія. Люди часто приєднуються до неформальних груп

для того, щоб бути ближче до тих, кому вони симпатизують.

особливостінеформальнихгруп:

· у складі великих формальних колективів може бути не одна, а

кілька неформальних груп;

· між учасниками неформальної групи встановлюються більш тісні

взаємовідносини, ніж з рештою колег;

· службові проблеми у неформальних групах відходять на другий

план;

· термін виникнення неформальних груп коливається від 4 тижнів

до 4 місяців після створення формальної організації;

· склад неформальної групи здебільшого не перевищує 8–10 осіб;

найбільш тісні відносини встановлюються між 2–5 учасниками;

· на відміну від адміністративних підрозділів у неформальній групі

немає штатного розкладу, організаційної структури, посадових

інструкцій, але вона також проходить процес поступової структу

ризації, створення стабільної функціональної та рольової структу

ри. У добре структурованій неформальній групі внутрішні зв’язки

визначаються і підтримуються лідером, інакше він може втратити

контроль над групою;

· як правило, неформальні групи мають явно чи неявно вира

жених лідерів. Їх визначальними рисами є впевненість у собі,

активність, відчуття справедливості, захист інтересів групи,

помірна фізична (моральна, інтелектуальна) перевага над інши

ми, особисте прагнення до лідерства. Залежно від видів діяль

402

ності групи, ситуації типи неформальних лідерів можуть бути

такими:

– лідерорганізатор;

– лідерініціатор (чи провокатор);

– лідерерудит (майстер);

– емоційний лідер (позитивний, негативний);

– лідер“зірка” (еталон);

· всередині групи шляхом взаємодії, дискусій, ознайомлення із

точками зору учасників формуються свої погляди, установки, мо

раль, свій соціальний і психологічний мікроклімат, який визначає

норми поведінки членів групи;

· неформальна група здійснює соціальний контроль над дотриман

ням норм поведінки її членами. Соціальний контроль може бути

значно ширшим від формального дотримання норм поведінки і

поширюватися на зовнішній вигляд, жести, потреби людей. Група

може застосувати жорсткі санкції до порушників норм;

· з часом група здійснює дедалі більший вплив на своїх членів,

зменшує індивідуальні розбіжності у поведінці і оцінюванні пев

них явищ;

· сила впливу групи залежить від її привабливості, престижності,

згуртованості.

рекомендації менеджерам щодо роботи з неформальними гру-

пами у складі організацій [72]:

1) визнати наявність неформальної групи, працювати з нею і не

загрожувати її існуванню;

2) кожному керівнику колективу необхідно знати неформальних

лідерів і співпрацювати з ними, заохочуючи тих, хто своїми діями

сприяє досягненню організаційних цілей;

3) вислуховувати точки зору членів, особливо лідерів неформаль

них груп, і враховувати їх під час прийняття організаційних рішень;

4) перед виконанням будьяких управлінських дій потрібно про

раховувати їх можливий вплив на неформальну групу;

5) для послаблення опору змінам з боку неформальної групи ба

жано дозволити її членам брати участь у процесі прийняття рішень;

6) оперативно доводити повну інформацію підлеглим для недо

пущення поширення пліток і чуток.

дії менеджерів щодо управління нелояльною неформальною

групою. Спершу необхідно спробувати привернути на свою сторону

представників нелояльної групи, провести переговори, роз’яснити

403

свою позицію, в обмін на співпрацю запропонувати кращі умови ро

боти, посадове підвищення, інші пільги. Якщо це не дало бажаних ре

зультатів, менеджер може діяти так:

1. В управлінні нелояльною групою застосовувати принцип “роз

діляй і володарюй”. Групу можна розділяти за часом і місцем праці,

умовами виконання завдань, оцінюванням роботи і винагородою,

ставленням керівництва до різних членів групи.

2. Демонструвати групі безперспективність її діяльності, встано

вити жорсткий контроль і фіксувати всі порушення підлеглих. Дати

можливість зрозуміти всім працівникам, що ви негативно ставитеся

до неформального лідера групи.

3. Показати групі неможливість досягнення її цілей (які супере

чать цілям організації). Для цього: ставити перед групою складні, не

зручні, невигідні, неконкретні завдання, які заводять її в глухий кут;

не забезпечувати всім необхідним для виконання завдань; визнача

ти жорсткі терміни виконання розпоряджень; принижувати заслуги

учасників групи і тощо.

4. Об’єднувати почуття належності до групи з невдоволенням,

втомою, незручностями, негативними емоціями, створити “групу роз

колу”, стимулювати вихід людей з групи.

5. Намагатися законно позбавитися найбільш нелояльних членів

групи, особливо її деструктивного неформального лідера. Зробити це

можна кількома способами:

а) за допомогою адміністративних заходів: звільнення, переведен

ня на інше місце праці, ізоляції неформального лідера від групи;

б) зміни характеру і спрямованості деструктивного лідерства, ви

користання можливостей і авторитету лідера на користь організації:

наближення до керівництва, призначення на керівну посаду;

в) перехоплювання основних функцій деструктивного неформаль

ного лідера керівником організації, реалізація керівником важливих

потреб групи, які намагався задовольняти неформальний лідер;

г) за допомогою підриву репутації лідера, його компрометації пе

ред колективом. Це може бути досягнуто шляхом коректного, але

постійного зазначення на зборах, нарадах низької професійної ком

петенції лідера, сумнівності його моральних якостей, неперспектив

ності дій, до яких він спонукає колег.

Усі запропоновані заходи менеджер повинен використовувати без

порушення чинного законодавства.

контрольні питання і завдання

1. Розкрийте основні характеристики колективу.

2. У чому виявляється вплив колективу на зміни поведінки лю

дини?

3. Які типи колективів вам відомі?

4. Порівняйте особливості діяльності постійних і тимчасових ко

лективів.

5. Розкрийте особливості групи керівництва, функціональної, ви

робничої груп, комітету.

6. Наведіть особливості управління групами “Х”, “Y”, “Z”.

7. Які фактори впливають на ефективність роботи колективів?

8. Назвіть особливості мотивації груп.

9. Наведіть дії менеджерів щодо згуртування колективу підлеглих.

10. Дайте характеристику неформальних груп у складі організації.

11. Охарактеризуйте дії менеджерів щодо управління нелояльною

неформальною групою.

405

 Розділ17. уПраВління організаційниМи

конФліктаМи

17.1. Природа конфлікту в організації

Конфлікт(лат. — confliktus) — це:

· відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть

бути окремими особами чи групами;

· зіткнення сторін, думок, сил;

· соціальне явище, спосіб взаємодії людей при зіткненні їх несуміс

них поглядів, позицій та інтересів; протиборство взаємопов’яза

них, але тих, які мають протилежні цілі, двох чи більше сторін.

Основні ознаки і функції організаційних конфліктів наведені в

табл. 17.1.

Таблиця17.1

характеристика конфліктів в організації

основні риси конфліктів Функції конфліктів

1 2

1. Соціальний характер конфлікту

як нормального явища, що породжується самою

природою суспільного життя

1. Інтеграція персоналу, вплив

на стійкість і стабільність

стосунків, інтересів і цілей

в організації

2. Конфлікт — це усвідомлені, обдумані дії

окремих людей або соціальних груп, обдумане

протистояння

2. Активізація соціальних

зв’язків, надання взаємодії

людей та їх стосункам більшої

динамічності та мобільності

3. Неминучість і поширеність конфліктів в усіх

сферах життєдіяльності. Де взаємодіють люди,

майже завжди виникають конфлікти

3. Сигналізація про осередки

соціального напруження

в колективі підприємства,

підрозділу

4. Перебіг конфлікту у формі активного

протистояння, протиборства несумісних

інтересів, поглядів, позицій сторін

4. Інновація, сприяння

творчій ініціативі керівництва

та підлеглих

5. Невизначеність результату конфлікту

внаслідок великої різноманітності можливих

варіантів поведінки сторін

5. Трансформація

(перетворення) міжсобистісних

і міжгрупових стосунків

6. Просторовачасова структура конфлікту, який

у своєму розвитку проходить загальні стадії

(передконфліктну, конфліктну, післяконфлікт

ну) і складається із спільних елементів (сторони,

предмет, об’єкт, мотиви, дії тощо)

6. Розширення можливості

одержання інформації про

стан організації, якості людей,

об’єднаних спільною діяль

ністю

406

закінченнятабл.17.1

1 2

7. Прогнозованість та керованість конфліктів,

можливість керівництва займатися профілакти

кою, діагностикою і розв’язанням конфліктів

у своїх організаціях

7. Профілактика

(попередження) руйнівних

протистоянь

17.2. Причини конфліктів

Будьяке підприємство не може існувати без певної внутрішньої

напруженості, міжособистісних і міжгрупових конфліктів, причи

нами яких можуть бути: умови господарювання; проблеми трудової

мотивації; структурні суперечності, перервані комунікаційні зв’язки;

емоційні вибухи у взаєминах людей, які спільно працюють тощо

(рис. 17.1).

Причини конфліктів

організаційні

· обмеженість ресурсів

· взаємозалежність завдань

· відмінності в цілях

· організаційна структура

· незадовільні комунікації

· порушення принципу

єдинства керівництва

· незбалансованість робо

чих місць

· послаблення контролю

з боку керівництва

емоційні

· відмінності уявлень

та цінностей

· відмінності у манері

поведінки й життє

вому досвіді

· психологічна несу

місність

· коливання емоційно

го стану працівників

· наявність конфлікт

них особистостей

Соціально-трудові

· незадоволення мате

ріальним станом

· загроза зниження

статусу

· недотримання групо

вих норм поведінки

· простоювання в роботі

· розподілювальні сто

сунки

· умови та характер

праці

Рис.17.1.Причини конфліктів

Причини виникнення організаційних конфліктів можна розподі

лити на організаційні, емоційні, соціальнотрудові.

організаційні причини конфліктів. Вони пов’язані з низьким рів

нем організації праці й управління, який може мати як об’єктивні

(“закладені” в організаційній структурі управління підприємством),

так і суб’єктивні (ті, що “привносяться” членами організації) підстави

[65]. До організаційних причин конфліктів належать:

407

1. обмеженість ресурсів і необхідність їх розподілу. Навіть у

найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво

розподіляє всі види ресурсів між підрозділами, щоб забезпечити

найбільш ефективне досягнення цілей організації. Виділення біль

шої частини ресурсів одному підрозділу або підлеглому означає, що

інші одержать меншу кількість від загального обсягу. Отже, необ

хідність розподіляти ресурси майже неминуче спричиняє різні типи

конфліктів.

2. Взаємозалежністьзавдань. Оскільки всі організації є система

ми, які складаються із взаємопов’язаних елементів, за умови пога

ної роботи одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань

може стати причиною конфлікту. Взаємозалежність завдань посилю

ється через широке використання спеціалізації в управлінні та ви

робництві.

3. Відмінності в цілях підрозділів. Спеціалізовані підрозділи самі

формулюють свої цілі й приділяють більшу увагу їх досягненню, ніж

цілям всієї організації. Наприклад, відділ матеріальнотехнічного

постачання, виробничі підрозділи, фінансовий відділ, служби марке

тингу і збуту працюють для досягнення цілей, які суперечать одна

одній, що спричиняє конфлікти між ними.

4. організаційна структура управління, яка суворо регламентує

і закріплює завдання, відповідальність, підпорядкованість, повнова

ження підрозділів і працівників, є гальмівним фактором, який зни

жує своєчасність та адекватність реакції підприємства на зміни внут

рішнього і зовнішнього середовищ. Різноманітні типи організаційних

структур управління також сприяють виникненню конфліктів (за

матричної структури управління — між функціональними менедже

рами і координаторами проектів; за функціональної структури — між

представниками різних функцій; за лінійнофункціональної структу

ри — між лінійними і функціональними менеджерами).

5. Незадовільні комунікації. Погане передання інформації може

діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам

чи групам зрозуміти ситуацію або погляди інших. Інші поширені ко

мунікаційні проблеми, які спричиняють конфлікти, — неоднозначні

критерії та вимоги, невміння точно визначити посадові обов’язки й

функції працівників і підрозділів, висування до роботи підлеглих ви

мог, які взаємо виключаються, брак зворотного зв’язку в управлінні.

6. Порушення принципу єдинства керівництва в управлінні, коли

одному підлеглому одночасно дають вказівки кілька менеджерів, або

408

коли в одного керівника виявляється надмірна кількість підлеглих і

він не в змозі безпосередньо спрямовувати їх роботу. Такий конф

лікт може утворитися за умови неясності й невизначеності в ієрархії

посад.

7. Незбалансованістьробочихмісць. Це відбувається, коли обов’яз

ки, функції та відповідальність, покладені на окремих працівників,

або цілі підрозділи не забезпечуються відповідними засобами, пра

вами і владними повноваженнями.

8. Послабленняконтролюкерівництванад діяльністю колективу і,

як наслідок послаблення дисципліни, порушення технологічних про

цесів, сварки, конфлікти.

емоційні причини конфліктів. Емоційні конфлікти здебільшого

трапляються внаслідок або особистісного сприйняття того, що від

бувається в колективі, або проблем у внутрішньогрупових взаєми

нах, а також психологічної несумісності.

Основними емоційними причинами конфліктів є:

1. Відмінностівуявленняхіцінностях(наприклад, релігійних).

2. Відмінностіуманеріповедінкийжиттєвомудосвіді.Зазвичай у

колективі є люди, які виявляють агресивність, ворожість, готовність

сперечатися з будьякого приводу. Дослідження свідчать, що розбіж

ності в основних соціальних характеристиках людей (життєвий до

свід, освіта, стаж, вік тощо) зменшують ступінь їх взаєморозуміння і

співпраці).

3. Психологічна несумісність (флегматик — холерик; сангвінік —

меланхолік; холерик — меланхолік).

4. Коливанняемоційногостанупрацівників. Настрій людини май

же завжди індивідуально й цілковито залежить від його фізичного та

духовного стану в певний момент. Далеко не всі здатні бути витрима

ними, ввічливими, поступливими, висловлювати свої судження без

запальності, стримувати образу, обурення і гнів. Коливання емоцій

ного стану відбуваються у зв’язку з конкретними подіями в роботі

або особистому житті (виробнича травма, хвороба рідних і близьких,

сімейні проблеми тощо).

5. Наявність у колективі конфліктних особистостей, поведінка

яких нерідко зумовлює серед колег тертя і конфлікти. До них нале

жать:

· “демонстративні” особистості, які намагаються бути в центрі ува

ги, стають ініціаторами суперечок, у яких виявляються надлиш

кові емоції;

409

· особи, які характеризуються завищеною самооцінкою, не зважа

ють на думку інших, некритично ставляться до своїх вчинків, хво

робливо образливі;

· “некеровані” особистості — ті, які вирізняються імпульсивніс

тю, агресивністю, непередбачуваністю поведінки, слабким само

контролем;

· “надточні” особистості — ті, які характеризуються надлишковою

вимогливістю, недовірливістю, підозріливістю, дріб’язковістю;

· “цілеспрямовано конфліктні” — ті, які розглядають зіткнення як

засіб досягнення власних цілей, схильні маніпулювати людьми у

своїх інтересах.

Соціально-трудові причини конфліктів. Такими причинами зде

більшого є:

1. Незадоволеність економічним становищем, низькою оплатою

праці, відсутністю перспектив підвищення рівня життя.

2. загроза зниження статусу, соціального становища людини в

колективі. Різноманітні прояви цієї проблеми — ймовірне знижен

ня статусу працівника в результаті нововведень, боротьба за підви

щення власного статусу, невизнання статусу інших, невідповідність

формального і неформального статусів, статусного становища і вико

нуваних обов’язків (ролей).

3. Недотриманнягруповихнормповедінки— неписаних традицій

і правил, що поступово складаються в колективі. Щоб бути прийня

тою групою і зберегти в ній своє становище, людина повинна дотри

муватися цих норм (а отже, якоюсь мірою відмовитися від власних,

результатом чого може бути внутрішньоособистісний конфлікт). За

умови неприйняття працівником норм групи виникає конфлікт між

ним і колективом.

4. Простоюваннявроботі,невиправданізупинки. Бездіяльність —

це не тільки простір для неробства, а й джерело, що живить поши

рення пияцтва, сварок, інтриг, пліток, які здебільшого загострюють

напруження у взаєминах. Нездорова моральнопсихологічна атмо

сфера в організації супроводжується агресивною поведінкою окре

мих осіб і груп, психофізичними перевантаженнями, озлобленістю,

спричиненою будьчиєю перевагою.

5. Розподілювальні відносини. Оплата праці у формі заробітної

плати, премій, винагороди, соціальних привілеїв тощо є не тільки за

собом задоволення різноманітних потреб людей, а й сприймається як

показник соціального престижу і визнання з боку керівництва. При

410

чиною конфлікту може стати не стільки абсолютна величина опла

ти, скільки розподілювальні відносини в колективі, які оцінюються

працівниками з погляду їх справедливості.

6. Умовийхарактерпраці. Шкідливі для здоров’я або небезпечні

умови праці, нездорове екологічне середовище, погані стосунки в ко

лективі і з керівництвом, незадоволеність змістом праці тощо — усе

це теж створює підґрунтя для виникнення конфліктів.

17.3. Структура організаційного конфлікту

Професійне управління організаційними конфліктами, як склад

ними і динамічними процесами, передбачає вивчення їх структурних

елементів: учасників, причин, предмета, об’єкта, мотивів і характеру

дій сторін, історії та масштабів поширення (табл. 17.2).

Таблиця17.2

Структурні елементи конфлікту

елемент

конфлікту

характеристика структурних елементів

1 2

Учасники

конфлікту

(суб’єкти)

Пряміучасники — протилежні сторони, окремі особи, групи,

організації, які активно протидіють один одному. Протилежних

сторін може бути дві (міжособистісний конфлікт) і більше.

Непряміучасники,

до яких можуть належати:

· підбурювачі — особи, які підштовхують опонентів до протисто

яння

· підсобники — учасники, які сприяють прямим учасникам пора

дами, технічною підтримкою тощо

· організатори — особи (групи), які планують конфлікт, прогно

зують варіанти його розвитку

· посередники — строго нейтральні особи, які допомагають сторо

нам, що конфліктують, досягти згоди за допомогою переговорів

· ті, хто співчуває

· ті, хто невинно постраждав

Предмет

конфлікту

Предметконфлікту— уявна проблема або проблема, яка

об’єктивно існує. Ця проблема підлягає розв’язанню і тому стає

причиною розбіжності поглядів й оцінок сторін. Предметом

конфлікту можуть бути життєві принципи, матеріальні ресурси та

їх розподіл, способи розв’язання проблеми, статус особистості в

організації, прагнення першості тощо.

За уявних конфліктів, коли люди порізному висловлюють одну й

ту ж думку, предмета зіткнення немає