Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

391

Мотивувати роботу членів групи “Х” може авторитарний керівник

за допомогою централізації функцій управління у своїх руках, засто

сування директивного стилю, чіткого планування і контролю, жорст

кого покарання окремих членів групи, які не виконують завдання і

порушують трудову дисципліну. Малокваліфіковані старанні пра

цівники потребують навчання.

Групі “Х” не можна доручати складні завдання, що потребують ви

сокої якості виконання.

Група“Y”

— частково мотивована на роботу. Як правило, ця гру

па створюється без урахування професійної підготовки, статі та віку

працівників, з розподіленням формальних і неформальних лідерів у

мікрогрупах, із значною кількістю людей, які не мають необхідного

рівня знань і навичок для виконання поставлених завдань. У групі

також є достатня кількість працьовитих людей, але через брак чітко

визначених завдань і ресурсного забезпечення встановлено однакову

оплату праці для кращих і відсталих працівників. У колективі мо

жуть часто виникати конфлікти, інтриги і протиріччя між окремими

особами, мікрогрупами.

Для посилення мотивації групи “Y” менеджеру необхідно:

· виявити неформальних лідерів і призначити їх на посаду брига

дирів, майстрів, керівників проектів;

· правильно визначити цільові завдання і розподілити функції уп

равління з частковим делегуванням повноважень керівникам мік

рогруп чи неформальним лідерам;

· використовувати переважно демократичний тип влади;

· правильно застосовувати винагороду за результати праці та пока

рання за невиконання завдань;

· постійно підтримувати сприятливий моральнопсихологічний клі

мат у колективі.

Група “Z” цілковито мотивована на роботу. Має високий рівень

кваліфікації, відносно однорідний склад працівників за віком, осві

тою, інтересами і мотивами діяльності. Моральнопсихологічний

клімат у колективі добрий. Група “Z” складається із сумлінних пра

цівників, які прагнуть самореалізації і високо оцінюють моральне за

охочення.

У групі переважають демократичний і ліберальний стилі управ

ління. Менеджеру для підтримки мотивації рекомендується:

· делегувати частину своїх повноважень у мікрогрупи;

392

· активно залучати підлеглих до процесу прийняття рішень;

· застосовувати винагороду за результати і якість праці.

Взаємозв’язок рівня мотивації розглянутих груп і способів впливу

на них показано на рис. 16.1.

максимальна

мінімальна

Рис.16.1.Взаємозв’язок рівня мотивації групи

і способів впливу на них

За складом колективи бувають однорідні (гомогенні) та різнорід

ні (гетерогенні). Ці ознаки стосуються статі, віку, професійної під

готовки, статусу, рівня освіти.

Різнорідні колективи ефективніші при вирішенні складних про

блем та інтенсивній творчій роботі.

однорідніколективиефективно вирішують прості завдання. Чим

більша схожість між членами колективу, тим значніший їх взаємний

вплив, швидше формується відчуття спільності. Однак в однорідних

колективах гостріша внутрішня конкуренція, тому вони більш конф

ліктні.

Ефективний колектив потрібно формувати із несхожих особис

тостей.

За типом організаційних зв’язків виділяють первині та вторин

ні колективи.

Первинніколективи — колективи первинних підрозділів (служб,

відділів, бригад, дільниць), які об’єднують працівників на основі ок

ремих технологічних операцій, процесів. Учасники первинних колек

тивів вступають між собою у прямі відносини.

Способи впливу на групу

Децентралізація функцій

Передання повноважень

Участь у прийнятті рішень

Розподіл функцій

Часткове передання

повноважень

Винагорода і покарання

Централізація функцій

Директивний стиль

Переважно покарання

Група “Z”

повністю моти

вована на роботу

Група “Y” частково

мотивована на роботу

Група “Х” не мотивована на роботу

Мотивація групи

393

Вторинніколективи— діють у масштабах організацій (фірма, під

приємство) або їх великих (вторинних) підрозділів, наприклад цехів,

відділень, філій. Рівень прямої взаємодії між членами таких колек

тивів значно нижчий. Працівники великих організацій можуть вза

галі бути незнайомими, але належність до колективу підприємства

має для них велике значення.

За статусом колективи можна поділити на офіційні та неофі

ційні. офіційніколективиоформляються юридично і діють у межах

правового простору. Неофіційні колективи створюються на основі

співпраці людей, яку ніде не зафіксовано.

Більшість працівників перебувають одночасно під впливом офі

ційних цілей організації та цілей неофіційного колективу. Якщо цілі

збігаються чи не суперечать одна одній, людина буде охоче підтри

мувати офіційну лінію; інакше перевага може належати неофіцій

ним цілям, навіть незважаючи на можливу конфронтацію з керівни

цтвом.

Сила неофіційного колективу полягає в тому, що його важко вия

вити і офіційно примусити виконувати вимоги адміністрації.

За розмірами колективи поділяють на малі та великі.

Маліколективи(первинні) містять не більше 20 осіб. Члени малих

колективів мають змогу підтримувати особисті відносини, тому замі

на навіть одного працівника призводить до зменшення ефективності

функціонування групи.

Великіколективи(чисельністю понад 20 осіб) характеризуються

послабленими особистими зв’язками між їх учасниками, більшою від

даленістю виконавців від керівництва, колег, меншою зацікавленістю

працівників у результатах діяльності.

З точки зору свободи входження колективи поділяють на обо

в’язкові (наприклад, армійські) та добровільні.

16.4. Фактори впливу на ефективність роботи

колективу

Для успішного управління групами необхідно знати фактори, що

впливають на ефективність їхньої діяльності.

До них належать (рис. 16.2):

1. Кількість працівників угрупі. Результати досліджень свідчать,

що група максимально мотивована, якщо у її складі працюють 5–9

осіб. У невеликих групах (2–4 осіб) виникає більше складностей із

394

досягненням згоди, багато часу витрачається на з’ясування відносин

і точок зору. Крім того, на мотивацію учасників невеликої групи мо

жуть впливати занепокоєність, надмірність очевидної особистої від

повідальності за прийняті рішення.

Рис.16.2.Фактори впливу на ефективність роботи колективу

У великих групах (8–12 осіб і більше) теоретично зростає кількість

запропонованих точок зору і можливих варіантів прийняття рішень.

Але оскільки у великій групі неможливо приділити достатньо часу і

уваги кожному, працівники поводять себе більш стримано, замкнуто,

частина з них усувається від активної участі в роботі групи.

2. Якіснийскладгрупи. Значно впливає на ефективність її діяль

ності й може розглядатися щодо статі, віку, професії, досвіду, особис

тих якостей, освіти, рівня інтелекту учасників. Люди краще працю

ватимуть поруч із колегами, які мають однаковий з ними рівень

прибутків, освіти, систему поглядів на життя, національність. Проте

кращому вирішенню творчих складних проблем сприяє наявність у

групі людей різного віку, статі, професій, життєвого досвіду, що ство

рює ефект синергії, забезпечує взаємодоповнення особистих якостей

окремих працівників групи.

Вплив розбіжностей між особистими характеристиками працівни

ків групи на ефективність її діяльності проілюстровано на рис. 16.3.

Ми бачимо, що зовсім однакові та надмірно різні значення особис

тих характеристик працівників зменшують ефективність діяльності

групи. А коли розбіжності між особистими якостями членів групи

мають приблизно середній рівень, вона працює максимально ефек

тивно.

Кількість

працівників у групі

Якісний

склад групи

Колектив

Просторове розміщення

працівників

Групові норми

Стадія формування

і розвитку групи

Згуртованість групи

Статуси і роль

членів колективу

Організаційна

культура

395

Рис.16.3.Вплив розбіжностей між особистими

характеристиками працівників на ефективність

діяльності групи

3. Простороверозміщенняпрацівників. У кожного учасника групи

повинно бути постійне робоче місце. Відсутність чіткості в цьому пи

танні створює проблеми і конфлікти в міжособистісних відносинах.

Кожна людина потребує певної кількості особистої території. Над

мірно близьке розташування інших працівників може сприйматися

негативно. Варіанти взаємного розташування робочих місць у групі

можуть сприяти розвитку і офіційних, і дружніх стосунків.

4. згуртованістьгрупи. Це характеристика рівня єдності праців

ників, узгодженості їх діяльності та міцності стосунків. Учасники

згуртованої групи добре мотивовані на колективну роботу, але тільки

тоді, якщо цілі групи і організації узгоджені між собою. У згуртова

ному колективі покращуються настрій людей, результати праці, про

являється синергетичний ефект, задоволеність роботою. Проте якщо

дружний, згуртований колектив недостатньо обтяжити роботою, він

почне розкладатися.

5. Груповінорми— неписані закони, традиції і правила поведінки,

які поступово формуються в колективі. Як правило, вони належать

до тих сфер діяльності, які не регламентуються адміністрацією. Спря

мованість групових норм залежить від рівня задоволеності учасників

групи своїм становищем — умовами, оплатою праці, відносинами з

керівництвом — і може сприяти чи заважати досягненню організа

ційних цілей.

Ефективність

діяльності групи

max

Розбіжності між особистими

характеристиками працівників групи

396

Учасники колективів повинні дотримуватися групових норм по

ведінки. Дотримання групових норм працівниками контролюється

колективом і підтримується санкціями.

Ефективність діяльності колективу залежить від ступеня прий

няття його учасниками сформованих групових норм, оскільки, щоб

перебувати і працювати в групі, люди повинні до певної міри бути

конформістами, тобто відмовлятися від особистих точок зору і пого

джуватися з думками групи.

Менеджери повинні знати, що ступінь конформізму учасника гру

пи залежить від кількох чинників:

· змісту і особливостей функціональних обов’язків;

· згуртованості групи;

· кількості учасників групи;

· частоти контактів групи з керівництвом.

6. Статусиіролічленівколективу.Статус— це становище, яке

працівник займає в системі соціальних відносин групи. Він визнача

ється досвідом, освітою, обізнаністю, віком, посадою, властивостями

характеру, розташуванням робочого місця. Залежно від моралі та

норм групи ці фактори сприяють підвищенню чи зниженню статусу

людини.

Одержання високого статусу в організації є сильним мотивуючим

чинником для честолюбних працівників, так само як і зниження ста

тусу демотивує людей. Здебільшого працівники чинять опір змінам в

організації, які загрожують зниженням чи утратою заслуженого ста

тусу.

Для підтримання мотивації менеджеру необхідно кваліфіковано

впливати на статусне становище учасників групи: не допускати знач

них відмінностей між формальним і неформальним статусами під

леглих; притримувати надто активних і намагатися підвищити ста

тус скромних, але цінних працівників; враховувати, що на поведінку

людей впливає їх статус у колишніх групах і очікування ймовірного

статусу у майбутніх колективах; знати, що надмірна увага до статус

ного становища співпрацівників може негативно вплинути на їх спіл

кування і співпрацю.

Роль— це шаблон поведінки, який очікується від певного статусу.

Статуси і ролі жорстко визначають поведінку працівника в групі, ще

більш жорстко, ніж групові норми.

У нормально працюючій групі її члени здебільшого виконують

два типи ролей:

397

· цільові, пов’язані з виконанням посадових обов’язків;

· підтримуючі, спрямовані на підтримку добрих взаємовідносин,

активізацію діяльності в групі.

По можливості потрібно уникати створення посад із конфліктую

чими ролями.

Значна частина автократичних менеджерів вважає, що для ефек

тивного управління колективом більше уваги потрібно приділяти

виконанню підлеглими цільових ролей (функціональних обов’язків)

та ігнорувати соціальні аспекти. Менеджери демократичного стилю

управління вважають, що працівникам потрібно давати можливість

виконувати і цільові, і підтримуючі ролі.

7. організаційна культура як система найбільш важливих цін

ностей, правил і норм, що задають людям орієнтири їх поведінки.

Основними складовими організаційної культури є філософія, домі

нуючі цінності організації, правила і норми, ритуали поведінки,

моральнопсихологічний клімат в колективі. Організаційна куль

тура впливає на мотивацію групи через: точки концентрації уваги

вищого керівництва; реакцію керівництва на критичні ситуації, що

виникали в колективі; ставлення до роботи і стиль поведінки ме

неджерів; критеріальну базу заохочень і покарань працівників, їх

відбору, призначення, підвищення, звільнення з організації. Серед

факторів організаційної культури, які впливають на мотивацію ко

лективів, можна назвати структуру підприємства, систему передан

ня інформації, організаційні процедури, внутрішній і зовнішній ди

зайн приміщень та інші.

8. Стадіяформуванняірозвиткугрупи. Фахівці стверджують, що

група в своєму розвитку проходить кілька стадій, наприклад форму

вання, психологічного напруження, нормалізації діяльності, розпаду.

Відповідно до стадій формується і розвивається мотивація, і для її

підтримки необхідні різні дії керівництва.

Також на ефективність роботи колективів впливає чимало інших

факторів, серед них: якісний склад групи, ролі співробітників, харак

тер завдань групи, способи її комплектування (постійний чи тимча

совий колектив), термін діяльності тощо.

16.5. Мотивація та згуртування колективу

особливості мотивації колективу. Індивідуальна мотивація не

збігається з мотивацією групи, незважаючи навіть на те, що групи

створюються із окремих людей. На мотиваційну структуру групи

398

впливають: вид діяльності, рівень згуртованості, спрямованості на

роботу, мораль, причини створення групи, мотиви, які її об’єднують.

Якщо виділити мотиви групи за рівнем їх інтенсивності, матимемо

картину, показану на рис. 16.4.

більша

менша

Рис.16.4.ієрархія мотивів групи

Першийрівень. (найбільш слабкі групові мотиви): випадок, тиск,

збігання інтересів, неусвідомлені об’єднання.

другий рівень. Мотиви сильніші, ніж на першому рівні. Спільні

уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, інтереси тощо.

Третій рівень. Мотиви інтенсивніші, ніж на другому рівні: солі

дарність, прагнення до безпеки, створення груп із страху, натовп із

сильним лідером, групова солідарність.

Четвертийрівень. Групові мотиви посилюються ще більше. Праг

нення до перемоги в конкуренції з іншими, гордість за колектив, на

лежність до престижних груп, дух боротьби.

П’ятийрівень. Сильні групові мотиви. Прагнення до мети, яке від

чувають всі члени групи. Дух першопроходців, прагнення до свободи,

покращення успіху.

Як видно із піраміди мотивів групи, її згуртованість посилюється

від першого до п’ятого рівня. Якщо група зустрічає суперника, сти

Спільна

мета

Гордість за

колектив, “груповий

егоїзм”, дух боротьби,

прагнення до перемоги

в конкуренції

Колективний дух,

групова ненависть, групові схильності,

норми, групова солідарність

Створення колективу (пари)

Схожість інтересів, тиск, вторинні групи тощо

Згуртованість групи

Інтенсивність мотивів групи

399

кається з опором і викликом, вона згуртовується за сильних мотивів.

І навпаки, якщо група недостатньо мотивована, з’являються симпто

ми розпаду.

При створенні групи вирішальну роль відіграють особисті моти

ви. Кожний учасник групи шукає свою користь. Якщо група виправ

довує очікування людей, об’єднуючі сили зростають. Якщо те, що дає

людині група, можна одержати і самостійно, почуття належності до

групи послаблюється. Людина може деякий час залишатися в групі

через вдячність, звичку, солідарність, але це не є достатньою мотива

цією. Якщо ж особисті потреби при вступі в групу залишаються не

задоволеними, то початкова мотивація може обернутися антипатією

і ненавистю.

дії менеджерів щодо згуртування колективу. Для підвищення

згуртованості колективу можна запропонувати такі рекомендації:

1. Необхідно відбирати в групу людей із подібними точками зору,

перевагами, смаками, тому що працівники з однаковими характерис

тиками мають більше шансів встановити дружні відносини і відчу

вають потяг до тих, хто має однакові з ними чи близькі національ

ність, освіту, систему поглядів на життя.

2. Розташовуйте робочі місця учасників групи поруч, це також

збільшує імовірність згуртування колективу. Імовірність спілкуван

ня між працівниками залежить від відстані між їх робочими місцями

(рис. 16.5). Якщо люди працюють на відстані 10 метрів, імовірність

їх спілкування між собою хоча б один раз на тиждень дорівнює 10 %,

проти 25 %, за відстані 5 метрів.

Імовірність

спілкування (%)

5 10 Відстань між

робочими місцями (м)

Рис.16.5.залежність спілкування між людьми від відстані

між їх робочими місцями

400

3. Частіше збирайте групу разом, розвивайте почуття належності

до групи, активно залучайте працівників до участі в загальних за

ходах.

4. Широко практикуйте участь усіх членів групи у прийнятті рі

шень, оскільки можливість впливати на спільні процеси розвивають

у працівників позитивне сприйняття колективу.

5. Визначайте перед групою спільні цілі, які реальні для досягнен

ня, конкретні, збігаються з особистими інтересами кожного. Якщо

працівники групи вирішують індивідуальні завдання, колективна

мотивація може бути послабленою.

6. Посилюйте довіру між учасниками групи, подбайте про те,

щоб належність до групи приносила радість, давала можливість до

сягти успіху. Для цього доцільно поставити перед групою достатньо

складну проблему, організувати її вирішення і заохотити на це праців

ників.

7. Розвивайте колективізм, взаємну довіру і солідарність, добро

зичливість, прагнення до пошуку компромісу. Не допускайте розвит

ку емоційного напруження у відносинах, при виникненні конфлікт

них ситуацій, конструктивно їх вирішуйте.

8. Захищайте і підтримуйте працівників з недостатньо високою

самооцінкою, стримуйте прагнення надто активних співпрацівників

до домінування і пригноблення скромніших колег.

16.6. робота менеджера з неформальними

групами

Сутність неформальних груп. Неформальнагрупа— це:

· соціальна спільнота, яка формується на основі міжособистісних

відносин і не має офіційно визначеного статусу;

· спонтанно, самостійно створена група людей, які вступають у ре

гулярну взаємодію для досягнення певних цілей.

Неформальні групи виникають у складі формальних організацій

стихійно, поза сферою впливу офіційного керівництва, а іноді всупе

реч йому. Основою виникнення неформальних груп є постійна взає

модія, спільні погляди, інтереси, симпатії та антипатії людей.

Працівники стають учасниками неформальних груп з таких при

чин:

1) потребавналежностіпричетності, бажання людей мати друзів,

знайомих, підтримувати з ними соціальні контакти;