Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

361

працівників за умов, коли з об’єктивних чи суб’єктивних причин не

можуть бути задоволені їхні потреби високого рівня.

теорія набутих потреб. Ця теорія розроблена Девідом Мак Клел

ландом в 1962 р. і стосується “вторинних потреб”, які актуалізуються

за умови достатньої матеріальної забезпеченості працівників. Згідно

з теорією стверджується, що організація надає працівникові можли

вості реалізувати три потреби вищого рівня: досягнення, співучасті

та влади.

Потребидосягненнявиявляються у прагненні працівника вирішу

вати завдання ефективніше, ніж він робив це раніше.

Люди, які мають високу потребу досягнення, віддають перевагу

достатньо складним, індивідуальним завданням середнього рівня

ризику із швидким одержанням ясного, відчутного результату. При

цьому якість результату і роботи загалом не обов’язково будуть най

вищими.

Для мотивації таких працівників бажано використовувати пос

тійний зворотний зв’язок, ставити перед ними напружені складні за

вдання, допомагати реально оцінювати свої якості, тому що самооцін

ка таких працівників надто висока.

Потреби співучасті виявляються як прагнення людей дружніх

стосунків з колегами, їхньої підтримки і схвалення, виконання ко

лективної роботи, яка б давала змогу спілкуватися з іншими. Для

мотивації таких працівників необхідно створювати умови, які б за

безпечували регулярне одержання інформації про реакцію оточення

на їх дії.

Потреби влади полягають у тому, що працівник прагне контро

лювати людей, ресурси і процеси, які є у його оточенні. Людей, які

прагнуть влади, можна розподілити на дві групи. До першої групи на

лежать ті, кому подобається демонструвати свою силу, командувати

іншими. Інтереси організації для них не важливі. До другої групи на

лежать працівники, які прагнуть влади для того, щоб з її допомогою

ефективніше вирішувати завдання організації.

Розглянуті потреби досягнення співучасті та влади в теорії Д. Мак

Клелланда не розміщені ієрархічно, але взаємопов’язані й впливають

на ефективність діяльності рядових працівників і менеджерів.

теорія двох факторів. Цю теорію розроблено Ф. Герцбергом із

колегами наприкінці 50х років ХХ ст. на основі досліджень, метою

яких було визначення факторів, що справляють мотивуючий чи де

мотивуючий вплив на поведінку працівників.

362

У результаті досліджень було визначено чинники, які порізному

впливають на мотивацію праці.

1. Гігієнічні фактори (фактори “здоров’я”). До них належать: рі

вень заробітної плати, умови на робочому місці, робочий розпорядок,

рівень прямого контролю за роботою, міжособистісні відносини в ко

лективі. Гігієнічні фактори пов’язані з навколишнім середовищем, у

якому здійснюється робота. Їх брак чи недостатнє виявлення посилює

у людей почуття невдоволеності роботою. Наявність гігієнічних фак

торів чи їх повне виявлення зменшують почуття невдоволеності робо

чим місцем, але не мотивують працівників до ефективної діяльності.

2. Мотивуючіфактори. Вони пов’язані з характером і змістом ро

боти, зумовлюють почуття задоволення працею, мотивують до ефек

тивної діяльності. До них належать: досягнення цілей, можливість

успіху і визнання, цікава робота, високий рівень самостійності та від

повідальності, професійне посадове зростання, можливості самореа

лізації.

Теорія Ф. Герцберга має багато спільного з теорією А. Маслоу.

Гігієнічні фактори Ф. Герцберга збігаються з фізіологічними потре

бами, потребами в безпеці та впевненості у майбутньому. Мотивуючі

фактори можна порівняти з потребами вищих рівнів А. Маслоу в по

вазі, самореалізації.

15.4.2. Процесійні теорії мотивації

Процесійні теорії мотивації аналізують, як люди розподіляють

свої зусилля для досягнення визначених цілей і як вони реагують при

цьому на вплив різноманітних зовнішніх чинників. Теорії цієї групи

пояснюють, як потрібно впливати на працівників, щоб спонукати їх

до результативної праці, дають менеджерам змогу розробити ефек

тивну систему мотивації підлеглих.

Найбільш відомими процесійними теоріями мотивації є теорія

очікувань В. Врума, теорія визначення цілей, теорія справедливості

С. Адамса, теорія Портера — Лоулера та інші. Деякі з них більш до

кладно розглянемо нижче.

теорія очікувань. Ця теорія пов’язана з розробками К. Левіна,

В. Врума та інших. Її положення базуються на тому, що наявність

потреби не може бути єдиною необхідною умовою мотивації людини

на досягнення визначеної мети. Людина також сподівається, що об

раний нею тип поведінки справді сприятиме задоволенню потреби чи

одержанню бажаного.

363

При цьому ключову роль відіграє повнота реалізації трьох по

в’язаних факторів.

1. додатково витрачені зусилля повинні забезпечити одержання

очікуваного результату. Якщо працівники відчувають, що прямо

го зв’язку між витраченими зусиллями і одержаними результата

ми немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати.

Взаємозв’язку між витраченими зусиллями і одержаними резуль

татами може не бути через неправильну самооцінку працівника, його

недостатній інструктаж і підготовку, а також через те, що працівни

ку не надали достатньо повноважень для виконання визначеного за

вдання.

2. заодержанийрезультатповиннабутизабезпеченаочікуванави-

нагорода. Якщо не буде відчуватися чіткого зв’язку між досягнутими

результатами і бажаною винагородою, мотивація трудової діяльності

може бути послабленою. Вона буде послабленою і в тому разі, коли

працівник розуміє, що досягнення результатів, за які забезпечується

винагорода, для нього нереальне.

3. Реально одержана винагорода повинна збігатися з очікуваною.

Оскільки у різних людей потреби і сподівання щодо очікуваної ви

нагороди різняться, то реально одержана винагорода, яка пропону

ється за досягнуті результати, може і не мати для них ніякої цінності.

У цьому разі мотивація трудової діяльності буде слабнути.

Із теорії очікувань випливає загальний висновок: якщо значення

будьякого із трьох названих факторів буде недостатнє, то мотивація

і результати праці працівників також будуть низькими.

теорія справедливості. Розроблена американським ученим

С. Адамсом у 60ті роки. ХХ ст. Основна її ідея полягає в тому, що

люди порівнюють власну винагороду з винагородою колег за вико

нання аналогічної роботи. І на основі цього порівняння доходять

висновку, справедлива у них винагорода чи ні. Несправедливість

може виявлятися у вигляді недоплати (вона сприймається гостріше,

викликає обурення) і переплати (сприймається спокійніше).

При виявленні несправедливості і для відновлення справедли

вості працівник може вчинити так: знизить продуктивність праці;

зробить спробу збільшити винагороду; може спробувати примусити

колег працювати більше (тому що у них більша винагорода); почне

красти продукцію підприємства як компенсацію за недоплату (чи

буде красти більше, ніж звичайно); почне поширювати чутки і плітки

про колег, які незрозуміло за що одержують більшу заробітну пла

364

ту, тощо. Тобто людина відчуватиме психологічний дискомфорт, її

мотивація значно зменшиться, а дії матимуть негативні наслідки для

організації.

теорія визначення цілей. Розроблена Е. Локом у 1966 р. Згідно з

цією теорією поведінка людини визначається цілями, які ставлять

ся перед нею. При цьому рівень мотивації залежить від чотирьох

характеристик цілей: їх складності, конкретності, прийнятності та

привабливості для виконання.

1. Складністьцілівідображає рівень професіоналізму, необхідного

для її досягнення. Існує прямий зв’язок між складністю цілі та вико

нанням роботи щодо її досягнення: чим складніші цілі визначаються

перед людиною, тим кращих результатів вона досягає. Якщо перед

людиною ставити дуже складні, нереальні для досягнення цілі, вони

будуть ігноруватися, тому ускладнення цілей може призвести до по

ліпшення результатів тільки тоді, якщо цілі будуть реальними.

2. Конкретністьцілівідображає її кількісну ясність, точність і ви

значеність. За допомогою експериментальних досліджень було вста

новлено, що більш конкретні та визначені цілі забезпечують краще

виконання роботи і результатів, ніж цілі, які мають широкий зміст і

нечіткі критерії. Працівник, перед яким поставили нечіткі цілі надто

широкого змісту, демонструє таке ж виконання роботи, як і той, пе

ред ким зовсім немає цілей. Надто звужувати зміст цілей також не

варто. У цьому разі за межами уваги працівника залишаться важливі

аспекти його діяльності.

3. Прийнятністьцілівідображає рівень сприйняття її людиною як

своєї власної. Якщо працівник сприймає поставлену перед ним мету

як власну, рівень її складності для нього не має великого значення.

Керівники, визначаючи цілі для підлеглих, повинні подавати їх як

реальні, вигідні, справедливі та безпечні для досягнення.

4. Привабливість цілі для виконання відображає готовність пра

цівника витрачати зусилля певного рівня для її досягнення. Це дуже

важлива характеристика, особливо на стадії виконання роботи. Вона

може зростати, якщо в працівника все легко виходить, і зменшува

тися, якщо виконання роботи виявилося набагато складнішим, ніж

здавалось при визначенні цілей. Тому керівництво повинно постій

но контролювати рівень прихильності до цілей у працівників і здійс

нювати необхідні заходи щодо його підтримки.

Теорія визначення цілей стверджує, що рівень задоволення лю

дини досягнутими результатами визначається двома взаємопов’яза

365

ними процесами: внутрішніми стосовно неї і зовнішніми. Внутріш

ні процеси здебільшого пов’язані з власною оцінкою працівником

одержаного результату порівняно з визначеною метою. До зовнішніх

процесів належить оцінка досягнення цілей оточенням: позитивна

(подяка керівництва, підвищення по службі, збільшення заробітної

платні), яка приносить задоволення, чи негативна, яка призводить до

невдоволення.

З іншими мотиваційними теоріями можна докладно ознайоми

тися із рекомендованих джерел [37; 41; 97].

15.5. Методи мотивації персоналу

Методи мотивації — це способи управлінського виливу на пер

сонал для досягнення цілей організації. Вони ґрунтуються на дії за

конів управління, передбачають застосування управлінським апара

том організацій різноманітних прийомів впливу на персонал з метою

активізації його діяльності.

Мотиваційні методи класифікують за об’єктами мотивації, вико

ристанням стимулів, видами потреб, спрямованістю тощо (табл. 15.3).

Керівникам потрібно застосовувати їх у практичній діяльності комп

лексно, системно.

Методи задоволення основних потреб персоналу організації.

Менеджерам необхідно постійно спостерігати за своїми підлеглими,

щоб знати, які активні потреби спонукають їх до дій. Оскільки з ча

сом ці потреби змінюються, то було б неправильним розраховувати,

що методи мотивації, які спрацювали один раз, будуть ефективними

упродовж усього часу.

Нижче наводяться методи, за допомогою яких менеджери можуть

забезпечити задоволення основних потреб своїх підлеглих.

Фізіологічніпотреби. Люди, які працюють з причини необхідності

задоволення потреб цієї групи, мало цікавляться змістом роботи, кон

центрують свою увагу на заробітній платні, умовах праці, можливості

уникати стомлення. Діями менеджерів можуть бути:

· забезпечення працівникам невисокої заробітної платні;

· організація нормальних робочих умов з точки зору освітлення,

температури, рівня шуму тощо.

Потребивзахистітабезпеці. Вони пов’язані з бажанням людей

перебувати в стабільному і безпечному оточенні, що забезпечує за

хист від страху, хвороб, болю та інших страждань, які може життя за

вдати людині.

366

Таблиця15.3

класифікація методів мотивації

ознака

класифікації

Види методів

За об’єктами

мотивації

Методи мотивації колективів

Методи мотивації окремих осіб:

· менеджерів (вищого, середнього, нижчого рівнів керівництва)

· працівників (початківців, досвідчених)

· жінок

За стимулами Економічні методи мотивації (матеріального стимулювання):

· заробітна плата

· преміювання

· грошова винагорода

· матеріальна допомога

· участь у прибутках

Неекономічні методи мотивації:

а) організаційні:

· участь у справах організації

· мотивація перспективою

· делегування завдань і повноважень

· мотивація збагаченням змісту праці

б) моральнопсихологічні:

· похвала

· схвилювання

· підтримка

· засудження

· визнання заслуг

· повага, довіра

За основними

потребами

Методи задоволення фізіологічних потреб підлеглих

Методи задоволення потреб у захищеності та безпеці

Методи задоволення потреб у причетності та належності

Методи задоволення потреб поваги і визнання

Методи задоволення потреб самовираження, самореалізації

За спрямова

ністю (згідно

з теорією

підкріплення)

Позитивне підкріплення

Негативне підкріплення

Гасіння дій

Критика

Покарання

Дії менеджерів:

· розробити просту і надійну систему соціального страхування;

· застосовувати ясні та справедливі правила регулювання діяль

ності підлеглих;

· оплачувати працю вище від прожиткового мінімуму;

367

· не залучати підлеглих до прийняття ризикованих рішень і вико

нання ризикованих дій;

· забезпечувати гарантії стабільної праці, медичного страхування,

одержання пенсій;

· надавати можливості підвищення професійного рівня для забез

печення стабільності в роботі.

Потреби в належності та причетності. Стосовно працівників,

для яких важлива ця група потреб, керівництво повинно мати форму

дружнього партнерства, для таких людей потрібно створювати умови

для спілкування на роботі.

Дії менеджерів:

· використовувати елементи фірмового стилю і корпоративної

культури, які відповідають особливостям менталітету працівників

і підтримуються ними;

· давати працівникам таку роботу, яка забезпечуватиме можливість

їм спілкуватися з колегами, підлеглими, клієнтами, покупцями,

відвідувачами;

· при постановці завдань звертати увагу на те, що їх ефективне ви

рішення важливе для організації;

· створювати на робочих місцях атмосферу єдиного колективу, ко

манди;

· за необхідності проводити збори, наради, на яких обговорювати і

вирішувати спільні проблеми;

· конструктивно працювати з неформальними групами в складі

організації, не загрожувати їх існуванню, якщо вони лояльні та

сприяють досягненню виробничих цілей;

· створювати умови для соціальної активності працівників за ме

жами організації;

· поздоровляти працівників від імені колективу з важливими для

них подіями, датами, забезпечувати підтримку і допомогу у важкі

моменти життя.

Потребиувизнаннітаповазі.Працівники, для яких важлива ця

група потреб, прагнуть посісти місце лідера в колективі або визнано

го авторитета при вирішенні певних завдань. Необхідно зауважити,

що поваги до себе потребують усі працівники колективу, особливо ті,

хто обіймає незначні посади.

Дії менеджерів:

· пропонувати підлеглим більш змістовну, цікаву, відповідальну ро

боту;

368

· делегувати підлеглим частину своїх повноважень і відповідаль

ності;

· звертатися до співпрацівників, підлеглих із повагою;

· високо оцінювати виявлену ініціативу, творче ставлення до

справи;

· використовувати різноманітні форми визнання заслуг підлеглих,

надавати їм почесні титули, звання, нагороди, висвітлювати їх

заслуги у пресі, нагадувати про їх заслуги у публічних виступах;

· залучати підлеглих до формування цілей, розроблення рішень,

прислухатися до їх точок зору;

· сприяти підвищенню підлеглих по службі, забезпечувати можли

вості для навчання, перепідготовки, які підвищують рівень про

фесіоналізму;

· забезпечувати достойні, комфортні умови на роботі, оплату праці,

зовнішні символи службового статусу.

Потребивсамовираженні. Потреби цієї групи мають індивідуаль

ний характер. Це потреби людини у творчості в широкому розумінні.

Працівники з потребою самовираження, самореалізації — творчі, не

залежні особистості, відкриті для сприйняття себе і оточення.

Дії менеджерів:

· підтримувати прагнення підлеглих до навчання, розвитку, які

забезпечують повніше використання їх потенціалу;

· давати важкі, складні, оригінальні завдання, які потребують від

підлеглих певної віддачі та максимальної реалізації своїх якостей;

· забезпечувати значну свободу у виборі засобів вирішення за

вдань;

· залучати підлеглих до прийняття рішень, радитися з ними щодо

вирішення окремих завдань, розвивати творчі якості;

· делегувати їм частину своїх повноважень, відповідальності, сприя

ти службовому підвищенню;

· забезпечувати високу оплату праці, інші форми визнання заслуг;

· одночасно з цими діями менеджери повинні контролювати ви

конання завдань і час від часу “ставити на місце” підлеглих з надто

високою самооцінкою.

15.6. Матеріальне стимулювання

Однією із найпоширеніших форм управління мотивацією праців

ників є матеріальне стимулювання.

369

Матеріальнестимулювання — цілеспрямоване застосування ма

теріальних стимулів до працівника для впливу на його поведінку при

вирішенні завдань, що стоять перед організацією.

До засобів матеріального стимулювання належать заробітна пла

та, премії, грошова винагорода, матеріальна допомога працівникам,

участь їх у прибутках підприємства тощо.

заробітнаплата— винагорода, розрахована, як правило, у грошо

вому еквіваленті, яку відповідно до трудового договору власник чи

уповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану ним

роботу.

Існують дві основні форми оплати праці: погодинна і відрядна

(рис. 15.4).

Погодинна оплата праці. За цієї форми оплати праці розмір за

робітку залежить від тарифного розряду працівника і кількості від

працьованого часу. Застосовується на виробничих процесах, де го

ловну роль відіграє якість продукції; кількість продукції, виробленої

за одиницю часу, не залежить від індивідуальних зусиль працівника

(наприклад, автоматизоване виробництво); неможливо чи важко точ

но визначити норми виробітку.

Рис.15.4.Форми оплати праці

Погодинна оплата праці може бути простою погодинною і пого

диннопреміальною.

Проста погодинна оплата праці визначається шляхом перемно

ження годинної тарифної ставки працівника на фактичну величину

відпрацьованого часу. Застосовується для оплати праці допоміжних

працівників, технічних спеціалістів і службовців, діяльність яких не

Погодинна:

· проста погодинна

(денна, тижнева,

місячна)

· погодиннопре

міальна

Відрядна:

· пряма індивідуальна відрядна

· відряднопреміальна (індивідуальна і колективна)

· відряднопрогресивна

· колективна (бригадна) відрядна

· непряма відрядна

· акордна

Основні форми оплати праці

370

пов’язана з кінцевим результатом і прямо не впливає на якість про

дукції і послуг.

Погодинно-преміальна оплата праці застосовується, коли відмін

ності в умовах виробництва і кваліфікації працівників значні й не

обхідно врахувати не тільки диференціацію у кваліфікації, а й цілу

низку психологічних та економічних факторів. За цієї системи крім

основного тарифного заробітку працівник одержує премію за досяг

нення високих показників.

Наслідками застосування погодинної оплати праці на підприєм

стві є те, що працівники мають гарантований прибуток, який не зале

жить від можливого зменшення рівня виробництва, і не мають мож

ливості підвищити заробіток шляхом збільшення індивідуальних

зусиль у виробничому процесі.

Відрядна оплата праці. Передбачає оплату праці залежно від фак

тично виконаного обсягу робіт у натуральних показниках (одиницях

готової продукції) і встановлених нормативів заробітної плати (роз

цінок) на одиницю готової продукції.

Відрядна оплата застосовується, як правило, на тих виробництвах,

де висока частка ручної праці; роботу можна нормувати з достатньою

точністю.

Відрядна оплата праці може бути кількох видів:

· прямою індивідуальною відрядною, за якої заробітна платня пра

цівника прямо залежить від кількості виробленої продукції чи

виконаних операцій;

· відрядно-преміальною (індивідуальною і колективною), за якої

заробіток працівника за основними відрядними розцінками до

повнюється спеціальними преміями;

· відрядно-прогресивною(при виконанні встановлених норм виро

бітку прогресивно збільшуються доплати до основної відрядної

розцінки);

· колективною (бригадною) відрядною, за якої величина заробіт

ної платні кожного працівника залежить від його кваліфікації,

кількості відпрацьованих годин і кількості кінцевої продукції,

виробленої колективом;

· непрямою відрядною, яка застосовується переважно для оплати

праці допоміжних працівників. За цієї системи розмір заробітної

платні залежить від виробітку на дільниці, яку обслуговує пра

цівник;