Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

341

· під час початкового етапу значна увага приділяється зовнішньому

вигляду, манері поведінки ділових партнерів і на підставі цього

визначається статус кожного учасника;

· надалі на переговорах спостерігається орієнтація на людей з ви

щим статусом та на осіб, які симпатизують китайській стороні.

Через цих людей китайські бізнесмени намагаються вплинути на

позицію партнерів по переговорах;

· переговори з китайськими бізнесменами складаються із технічної

і комерційної стадій. Під час технічної стадії успіх переговорів

залежить від того, наскільки вдалося переконати партнерів у

перевагах співпраці. Тому до складу учасників переговорів необ

хідно залучати підготовлених фахівців, спроможних на місці ви

рішувати складні технічні питання, а також перекладача, який

знає специфіку бізнесу. Потім починається комерційна фаза пере

говорів.

· китайські бізнесмени мають значний досвід ведення ділових пере

говорів, володіють широкою кон’юнктурною інформацією, часто

посилаються на раніше укладені вигідні контракти;

· як правило, китайські партнери на переговорах першими ви

словлюють свої пропозиції. Поступки вони здебільшого роблять

наприкінці переговорів, після того, як оцінять можливості проти

лежної сторони;

· китайські ділові партнери можуть застосовувати різні форми тиску

на іншу сторону, використовуючи при цьому помилки, допущені

нею на переговорах.

14.6.2. Підготовка і проведення ділових переговорів

Підготовка і проведення ділових переговорів складаються з низки

етапів (табл. 14.3).

Таблиця14.3

організація ділових переговорів

назва етапу зміст етапу

1 2

Підготовка до проведення переговорів

1. Вирішення

організаційних

питань

Збирання необхідної інформації про фірму, з якою вирішено

співпрацювати (коли і ким була заснована, у яких галузях

і на яких ринках веде бізнес, дані про фінансовий стан,

342

Продовженнятабл.14.3

1 2

обсяги операцій тощо). Важливу роль відіграє інформація про

керівництво фірмипартнера.

Визначення часу і місця зустрічі:

· при визначенні часу початку переговорів виходять із

терміну їх тривалості (1,5–2 год.). Як правило, переговори

призначаються на 9.30 чи 10.00. Якщо переговори

проводяться у другій половині дня, потрібно обрати такий

час їх початку, щоб вони закінчилися не пізніше 17.00–17.30

· місцем проведення переговорів може бути територія кожного

із учасників чи нейтральна територія

Формування кількісного і якісного складу групи учасників

у переговорах. Важливо, щоб у переговорах з вашої сторони

брали участь не тільки керівники, а й технічні експерти, які

мають конкретну інформацію і практичні знання

2. Опрацювання

основного зміс

ту переговорів

Аналіз проблеми.

Формування загального підходу до переговорів, цілей, завдань

і власної позиції щодо них.

Розробка можливих варіантів рішення.

Підготовка пропозицій та їх аргументація.

Розробка необхідних матеріалів і документів (проектів угод,

протоколів, договорів, резолюцій, контрактів)

Проведення переговорів

1. Взаємне уточ

нення інтересів,

точок зору,

концепцій

і позицій учас

ників переговор

ного процесу

Важливий етап, оскільки для досягнення домовленостей

спершу необхідно з’ясувати точки зору сторін і обговорити їх.

Навіть добре підготовлені переговори залишають певні неяс

ності, інформаційну невизначеність. Інформаційна невизна

ченість зменшується під час поступового уточнення, усві

домлення позицій та інтересів сторін. При цьому не завадить

скористатися рекомендаціями фахівців:

· потрібно пересвідчитися, що під одними і тими ж термінами

сторони мають на увазі однакові поняття

· найбільш важливі пропозиції повинні бути чітко сформульо

вані

· вести розмову короткими реченнями (не більш ніж 20 слів),

які краще сприймаються співрозмовниками

· стежити за невербальними елементами спілкування

· пам’ятати, що змістовне навантаження несуть не тільки

слова, а й темп, швидкість, модуляція мови

Коли ви слухаєте ділових партнерів переговорів при уточненні

позицій, необхідно:

· показати свою зацікавленість

· зосередитися на змістовності, логічності тверджень ділових

партнерів

343

Продовженнятабл.14.3

1 2

· спостерігати за невербальними сигналами співрозмовників

· стежити за основною думкою, не переривати без потреби,

намагатися виказати розуміння і позитивне ставлення до

проблем партнерів

· не робити поспішних висновків із виступів ділових

партнерів

2. Обговорення

позицій і точок

зору учасників

переговорів

Завдання цього етапу — максимальна реалізація власної

позиції.

При обговоренні та захисті позицій важливе значення

приділяється аргументації. Аргументи учасників переговорів

спрямовані переважно на те, щоб обґрунтувати власну позицію

чи заперечити партнерові. Ефективність аргументації залежить

від правильного добору і використання аргументів, від рівня

розуміння, знань ділових партнерів та їх відносин.

На цьому етапі переговорів доцільним буде виконання таких

рекомендацій:

· уникайте швидких легких поступок. Якщо пропозиція іншої

сторони була для вас неочікуваною, краще відмовити, ніж

сказати “так”

· під час переговорів істотним є сам факт поступок, тому

намагайтеся свої поступки “продавати” окремо

· під час обговорення пропозицій важливо бути ввічливим,

тактовним стосовно ділових партнерів, не втягуватися

у емоційні тривалі дебати

· застосовуйте фрази, які сприяють виникненню симпатії,

будьте терплячими, намагайтеся не дратувати іншу сторону

· правильно ставте питання, щоб краще зрозуміти потреби

і пріоритети партнерів

· вислуховуючи протилежну точку зору, не обов’язково

погоджуватися з нею, просто визнавайте її

· відхиляйте нереалістичні пропозиції

· уникайте критики і грубості стосовно ділових партнерів

· записуйте висловлені думки і пропозиції, щоб уникнути

їх неправильного розуміння

· не відповідайте на критичні та ворожі зауваження партнерів

· говоріть впевнено, спокійно, використовуйте гумор

· якщо емоції беруть гору, запропонуйте зробити перерву

Використайте її для наради власної команди, відпочинку,

неофіційних зустрічей і консультацій із діловими партнерами

(спільні обіди, виїзд на природу, культурні й оздоровчі

заходи).

Основним результатом етапу обговорення позицій і точок зору

повинно бути визначення меж можливих домовленостей

344

закінченнятабл.14.2

1 2

3. Узгодження

позицій

Залежно від проблем, що обговорюються, під узгодженням

позицій може розумітися і компромісний варіант вирішення

проблеми, і просто рішення з окремих питань, які можуть

увійти у підсумковий документ.

Існують дві фази узгодження позицій:

· загальна формула

· деталізація: редагування тексту, розроблення остаточного

варіанта кінцевого документа

Аналіз результатів ділових переговорів

Аналіз результатів переговорів має завдання:

· порівняння цілей переговорів з їх результатами

· визначення заходів і дій з виконання досягнутих домовленостей

· вивчення можливостей проведення наступних ділових переговорів

Аналіз результатів ділових переговорів проводиться за трьома напрямами:

1. Попередній аналіз одразу після закінчення переговорів, який допомагає оцінити

хід і результати переговорів, обмінятися враженнями, визначити основні заходи

і терміни їх виконання, призначити виконавців.

2. Аналіз на вищому рівні керівництва організації — обговорення звіту про резуль

тати переговорів, визначення відхилень від розроблених планів, оцінка інформації

про вже прийняті заходи і відповідальних; визначення обґрунтованості пропози

цій ділових партнерів, одержання про них додаткової інформації.

3. Індивідуальний аналіз ділових переговорів — оцінка відповідального ставлення

кожного учасника переговорів до виконання власних завдань і реалізації інтересів

організації.

14.6.3. тактичні прийоми проведення

ділових переговорів

Тактика проведення переговорів реалізується за допомогою пев

них прийомів, які дають змогу досягти бажаної мети (рис. 14.13).

Універсальні тактичні прийоми можна застосувати на будь-

якій стадії комерційних переговорів.

Прийомухиленнявідборотьби. Застосовується тоді, коли вирішу

ються питання, небажані для обговорення, коли переговори зайшли

в глухий кут, коли потрібно обдумати пропозицію ділових партнерів,

порадитися із керівництвом. У таких випадках партнерам з перего

ворів висувається прохання відкласти розгляд проблеми, перенести її

на інший час, перейти до наступних питань, оголосити перерву.

Прийомзатягуваннячасуполягає у витягуванні із партнера з пе

реговорів максимальної кількості інформації для того, щоб на її ос

нові прийняти більш обґрунтоване власне рішення.

345

Рис.14.13.класифікація прийомів проведення

ділових переговорів

Прийом“салямі” — повільне, поступове відкриття власної позиції

(точки зору на проблему). Мета — одержати максимально можливу

інформацію від партнера, сформулювати і забезпечити прийняття

вигідного для себе варіанта рішення проблеми, затягнути переговори

за неготовності вирішення проблеми.

Прийом“пакетування”полягає в тому, що для обговорення про

понується не одне питання чи пропозиція, а кілька. При цьому вирі

шуються два завдання:

· у “пакет” поєднуються привабливі й не зовсім прийнятні для парт

нерів пропозиції;

· забезпечується прийняття основних пропозицій шляхом поступок

щодо незначних пропозицій.

Прийоми демонстрації згоди та незгоди полягають у підкреслю

ванні спільності, чи, навпаки, повної розбіжності у точках зору.

Прийоми завищення вимог. До списку проблем для обговорення

вносяться пункти із пропозиціями, неприйнятними для партнерів.

Потім під виглядом значних поступок вони пом’якшуються чи зні

маються зовсім, а від партнерів з переговорів вимагаються аналогічні

кроки.

Універсальні

· Ухилення від боротьби

· Затягування часу

· “Салямі”

· “Пакетування”

· Демонстрація згоди

(незгоди)

· Завищення вимог

· Відвертання уваги

партнерів

· Висування вимог в

останню хвилину

· Поступове підвищення

складності питань

На етапах обговорення

і уточнення пропозицій

· Пряме відкриття позиції

· Прийняття першої пропозиції

партнерів

· Заперечення

· Превентивна аргументація

· Констатація значних розбіжностей

· Винесення спірних питань за

дужки

· Ультиматум

· Подвійне тлумачення

· Сюрприз

· Пошук спільної зони рішення

Реакція на

маніпуляцію

· Реакція на

обман

· Реакція на

сумнівні

наміри

· Реакція на

неясні повно

важення

· Реакція на

вибір незруч

ного місця

переговорів

Прийоми проведення переговорів

346

Прийомвідвертанняувагипартнерів полягає в тому, щоб проде

монструвати крайню зацікавленість у вирішенні певного питання,

яке насправді є другорядним. Це робиться для того, щоб після зняття

його з обговорення одержати необхідні рішення щодо іншого, більш

важливого питання.

Прийом“висуваннявимогвостаннюхвилину” полягає в тому, що

наприкінці переговорів, коли залишається тільки підписати угоду,

один із партнерів висуває нові вимоги. Якщо інша сторона зацікав

лена в угоді, вона прийме ці вимоги. Але інколи буває, що підписання

угоди переноситься з цієї причині чи взагалі зривається.

Прийом поступового підвищення складності питань. Переговори

починаються з найбільш легких, незначних питань, вирішення яких

демонструє можливість досягнення домовленостей, що позитивно

впливає на психологічний стан партнерів. Далі пропонуються для об

говорення більш складні питання.

На етапах обговорення, уточнення і узгодження пропозицій

сторін застосовуються такі прийоми.

Прийом“прямоговідкриття позицій” — добровільне і повне роз

криття своїх потреб, інтересів і пропозицій з подальшим обґрунту

ванням необхідності та важливості їх задоволення.

Прийом прийняття першої пропозиції партнера застосовується,

коли ця пропозиція цілком прийнятна, але існує загроза, що надалі

друга сторона не піде на поступки.

Прийомзапереченняпартнеру— звернення уваги на слабку аргу

ментацію і непідготовленість пропозицій іншої сторони.

Прийом “ультиматуму”. Ультиматум, чи останнє слово, висува

ється зразу: або приймаєте наші пропозиції, або ми йдемо із перегово

рів. Вважається ризикованим, але інколи ефективним прийомом.

Прийомподвійноготлумачення. У зміст розробленого під час обго

ворення документа одна із сторін вкладає подвійне тлумачення, яке

не помічається партнерами, щоб у майбутньому використати його у

власних інтересах, формально не порушуючи текст угоди.

“Сюрприз” полягає у прийнятті пропозицій, які за розрахунка

ми іншої сторони не могли бути прийняті вами. Мета застосування

прийому — перехопити ініціативу, викликати розгубленість у парт

нерів.

Пошукспільноїзонирішення— вислухати точку зору партнерів з

переговорів, порівняти із власними пропозиціями, спробувати знай

ти спільні моменти, інтереси, використати це у переговорах.

347

Для реагування на неетичну, маніпулятивну лінію поведінки

ділових партнерів пропонуються такі прийоми.

Реакціянаобман. Партнери з переговорів ідуть на обман, наводять

дані, які не відповідають дійсності. Якщо ви виявляєте сумнів у їх ар

гументах, вони демонструють образу і навіть обурення.

Переговори можуть тривати, але уже без довіри до іншої сторони.

Не потрібно намагатися одразу ловити партнерів на брехні. Необхід

но в коректній формі з відповідними вибаченнями заявити партне

рам, що ви ведете переговори незалежно від того, довіряєте їм чи ні,

а також збираєтеся перевірити всі фактичні заяви, оскільки це ваша

принципова позиція на переговорах.

Реакціянасумнівнінаміри. Якщо наміри іншої сторони виконати

угоду сумнівні, необхідно внести в договір пункти, що забезпечують

виконання зобов’язань і містять жорсткі санкції в разі недотримання

умов угоди. Для дотримання пристойності необхідно при цьому вия

вити впевненість у порядності, чесності іншої сторони, малій вірогід

ності порушень нею умов договору.

Реакціянанеясніповноваження. У той момент, коли ви вважаєте,

що досягнуто домовленості, інша сторона починає розповідати вам

про брак у неї повноважень на прийняття остаточних рішень і про

необхідність одержання схвалення власного керівництва.

У такому разі рекомендують перед початком переговорів з’ясувати

рівень повноважень іншої сторони. При одержанні неконкретної

ухильної відповіді залишайте за собою право перегляду будьякого

пункту переговорів чи вимагайте зустрічі із особами з повноважен

нями.

Реакціянавибірнезручногомісцяпроведенняпереговорів. Якщо ви

відчуваєте, що незручне приміщення вибране спеціально для того,

щоб ви прагнули швидше закінчити переговори і були готові йти на

поступки, необхідно обговорити ваші неприємні відчуття з іншою

стороною. Скажіть, що вам незручно, запропонуйте зробити перерву

і перейти в інше, більш зручне приміщення чи домовитися про пере

несення зустрічі на інший час.

контрольні питання і завдання

1. Розкрийте сутність і роль організаційних комунікацій у процесі

управління.

2. Охарактеризуйте зміст основних етапів комунікаційного про

цесу.

3. Які види комунікацій застосовуються в управлінні?

4. Наведіть відомі вам заходи щодо удосконалення комунікаційного

процесу в організаціях.

5. Які організаційні форми комунікацій вам відомі?

6. Розкрийте особливості вербальної та невербальної комунікацій.

7. Порівняйте методи позиційного торгу та принципових перего

ворів.

8. Наведіть відомі вам особливості національних стилів проведення

переговорів.

9. Розкрийте порядок дій щодо підготовки ділових переговорів.

10. Які рекомендації щодо ділових переговорів вам відомі?

11. Наведіть тактичні прийоми, які застосовуються під час ділових

переговорів.

349

Частина4

Управління організаційною

поведінкою

Розділ15. уПраВління МотиВацією

ПерСоналу

15.1. Сутність і роль мотивації в управлінні

Управління мотивацією персоналу — важливе завдання сучасних

менеджерів, від успішного вирішення якого залежить ефективність

діяльності організацій і підрозділів, які вони очолюють.

У літературі є достатньо визначень мотивації, що розкривають її

сутність з різних сторін.

Мотивація в загальному розумінні — сукупність рушійних сил,

що спонукають людину до виконання певних дій [97].

З точки зору поведінки людини мотивація — це процес свідомого

вибору певного типу діяльності внаслідок комплексного впливу зо

внішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) факторів.

З точки зору управління мотивація визначається:

· як функція керівництва, завдання якої — створити у підлеглих сти

мули до праці з повною віддачею;

· як тривалий вплив на працівника з метою зміни його структури

цілісних орієнтацій та інтересів, формування відповідного мотива

ційного ядра і розвитку на цій основі трудового потенціалу [41].

Мотивація як основна функція менеджменту пов’язана з проце

сом спонукання себе та інших людей до діяльності шляхом форму

вання мотивів поведінки для досягнення особистих цілей і цілей орга

нізації.

Зміст функції мотивації полягає у визначенні потреб персоналу та

забезпеченні їх задоволення в організації; розробленні систем вина

городи за роботу, що виконується; застосуванні різноманітних форм

оплати праці; використанні стимулів ефективної взаємодії працівни

ків у колективах і на підприємстві загалом.

350

За допомогою мотивації керівництво підприємства може вирішу

вати такі завдання:

· залучення й утримання в організації кращих спеціалістів;

· визнання діяльності працівників, які досягли значних результа

тів, з метою подальшого стимулювання їх творчої активності;

· демонстрація ставлення керівництва до високих результатів праці;

· популяризація результатів праці кращих працівників;

· застосування різноманітних форм визнання заслуг;

· покращення моральнопсихологічного стану працівників через

відповідну форму визнання;

· забезпечення підвищення трудової активності колективу під

приємства.

Функція мотивації посідає важливе місце у системі управління

підприємством. Вона тісно пов’язана з іншими основними функція

ми менеджменту — плануванням, організацією, контролем, прийнят

тям рішень тощо.

Наприклад, функція планування полягає у визначенні цілей

підприємства і розробці заходів щодо їх досягнення. Це спосіб, за

допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрям зусиль

усіх членів організації. У межах планування здійснюють: розподіл

обмежених ресурсів підприємства, пристосування до зовнішнього

середовища, координацію дій підрозділів, використання їх сильних

сторін і компенсацію слабких, урахування минулого досвіду діяль

ності.

Сам факт формування, обговорення і доведення цілей як важли

вий елемент планування вже робить дії персоналу більш обдуманими

і мотивованими. Досягнення визначених цілей гарантує одержання

винагороди за виконану роботу. Для мотивації підлеглих важливо

визначати перед ними завдання з такими характеристиками: склад

ні, але реальні, яких можна досягти; конкретні; розумну їх кількість;

вигідні, безпечні та справедливі для виконавців. Залучення підлеглих

до процесу розробки завдань також мотивує людей на більш добро

совісну діяльність щодо досягнення.

Функція організації спрямована на впорядкування, приведення

в систему спільної діяльності людей. У межах цієї функції здійсню

ється проектування організаційної структури підприємства, створю

ються органи управління, проводиться департаментизація, визнача

ються кількість рівнів управління, ступінь централізації в управлінні,

розробляються регламентуючі документи.