Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

331

підходу до роботи; ефект синергії; нестійкість; обмежене фільтруван

ня інформації.

Вторинні інформаційні мережі. “Тент” — поширена інформаційна

мережа, в якій інформаційні потоки йдуть до однієї людини (керівни

ка), яка обробляє інформацію і здійснює управління (рис. 14.7).

Це міцна та стійка інформаційна мережа з високим ступенем центра

лізації керівництва, чітко та ясно визначеною владою і відповідальніс

тю; створюється за умови, якщо основні напрями діяльності фірми не

пов’язані між собою. Уся інформація проходить через керівника (А).

Рис.14.7.інформаційна мережа “тент”

інформаційнамережа“Намет”(рис. 14.8) утворюється тоді, коли

керівник (А) вважає, що вирішення загальних проблем його безпосе

редніми підлеглими (наприклад, заступниками (Б1 і В1) є ефектив

нішим, ніж передання їх для вирішення нагору.

Канал “Б1 — В1” може бути створений офіційно, неофіційно і

без відома керівника.

Мережа “Намет” дає змогу швидко вирішувати виниклі проблеми

без узгодження з керівником (це послаблює його владу).

Б2

Б2 В2

Б1

В1

В2

Б1

В1

Рис.14.6.інформаційна мережа “коло”

332

Рис.14.8.інформаційна мережа “намет”

інформаційнамережа“Будинок”(рис. 14.9) утворюється за умови,

якщо всі посадові особи можуть обмінюватися інформацією не тіль

ки по вертикалі, а й по горизонталі.

Така система дає змогу узгодити діяльність і швидше вирішувати

загальні проблеми навіть на нижчих рівнях керівництва. Стабільність

положення керівника зменшується. Виникає потреба посилення кон

тролю за діями підлеглих.

Рис.14.9.інформаційна мережа “Будинок”

14.5. ділові наради

Нарада— метод управління, у процесі якого відбувається обмін

інформацією та досвідом на основі колективних знань, а також ви

робляються й ухвалюються рішення, які доводяться до виконавців.

Виокремлюють різні види ділових нарад (рис. 14.10).

Проблемна нарада проводиться з метою пошуку оптимального

вирішення проблеми впродовж обмеженого терміну. Схема її про

ведення: повідомлення або доповідь; питання до доповідача; обмін

думками; пропозиції щодо прийняття рішень.

Б2

Б2 В2

Б1

В1

В2

Б1

В1

Б2

В2

Б1 В1

В2

Б1

В1

333

інструктивна нарада проводиться для доведення наказів, роз

поряджень і необхідної інформації підлеглим. До учасників наради

доводяться рішення, ухвалені керівництвом фірми, державними ор

ганами управління, що стосуються різних аспектів діяльності фірми,

дається інструктаж.

оперативна(диспетчерська) нарадапроводиться з метою отри

мання від підлеглих інформації про поточні справи в організації. Має

проводитися регулярно, у той самий день і в ту ж годину тижня; склад

учасників повинен бути постійним.

Нарадабеззбиранняучасниківпередбачає вирішення проблемних

питань у робочому порядку. Проводиться у три етапи:

1) проблема, що потребує вирішення, формулюється керівником

письмово. Добираються необхідні вихідні матеріали для її вирішення

і складається список осіб, які можуть взяти участь у пошуку опти

мального рішення;

2) зазначеним особам надсилаються бланки з письмовим форму

люванням проблеми і вказівкою місцезнаходження матеріалів для її

можливого вирішення. Кожен учасник повинен виробити свою точку

зору і письмово викласти її на тому ж бланку;

3) керівник збирає заповнені бланки, ознайомлюється з їх зміс

том, спілкується з кожним учасником, уточнює пропозиції.

алгоритм організації ділової наради. Організація ділової наради

охоплює підготовку наради та її проведення (рис. 14.11).

рекомендації щодо ефективного проведення ділових нарад.

допочаткунаради

1. Продумайте, як можна обійтись взагалі без наради:

· рішення може бути прийняте відповідальними за цю частину

роботи людьми, тоді немає необхідності скликати загальне засі

дання;

Проблемна Інструктивна

Оперативна

(диспетчерська)

Без збирання

учасників

Види ділових нарад

Рис.14.10.Види ділових нарад

334

· замість того, щоб збиратися всім разом, можна провести конфе

ренцію по селектору;

· відкласти нараду і внести ці питання в порядок денний наступної;

· скасувати засідання. Це, поперше, збагатить підлеглих необхід

ним досвідом і, подруге, скоротить витрати вашого власного часу.

Рис.14.11.алгоритм організації ділової наради

2. Будьте присутнім тільки на тих засіданнях, де ви можете зроби

ти корисний внесок.

3. До мінімуму скоротіть кількість присутніх, залиште лише тих,

хто конче потрібний.

4. Виберіть час так, щоб на засідання могли б прийти всі необхідні

вам люди і щоб потрібна інформація була під рукою.

5. Виберіть прийнятне місце. При цьому важливо все: щоб усім

було зручно діставатися, наявність необхідного обладнання, розміри

кімнати тощо.

6. Перш ніж скликати нараду, чітко (і передусім для себе) сфор

мулюйте її мету.

7. Заздалегідь роздайте аркуші з порядком денним, це допоможе

учасникам краще підготуватися або, принаймні, зорієнтує їх на певні

питання.

· виявлення проблемної ситуації

· прийняття рішення про проведення наради

· визначення мети наради, її учасників, часу і місця її проведення

· підготовка інформації (доповіді) для учасників наради

· інформування учасників наради про цілі, час і місце її проведення

·· підготовка приміщення для проведення наради

Підготовка наради

· розміщення учасників наради

· ознайомлення учасників з проблемною ситуацією і доповіддю керівника

· альтернативні пропозиції щодо вирішення проблеми

· обговорення і попередній вибір прийнятних варіантів рішення (основного

та запасних)

· прийняття остаточного рішення, визначення термінів, виконавців і необхід

ного забезпечення для його виконання

Проведення наради

335

8. Чітко обмежте час, необхідний для обговорення порядку ден

ного.

9 Визначте, скільки часу потребує кожне питання, виходячи з його

важливості.

Підчаснаради

10. Завжди починайте вчасно. Попереджайте про це заздалегідь і

ніколи не скасовуйте свої рішення.

11. Доручіть комунебудь стежити за часом і вести необхідні за

писи. Регулярно оголошуйте: скільки часу залишилося або скільки

перевитрачено.

12. Проводьте нараду, не пропонуючи присутнім сідати, коли це

можливо. Це прискорює обговорення.

13. Починайте одразу з порядку денного і суворо дотримуйтеся

його.

14. Контролюйте будьяку спробу перервати хід обговорення. До

зволяйте робити це тільки тоді, коли порушене питання є невідклад

ним.

15. Ви повинні досягти поставленої мети. В чому вона полягає?

Проаналізувати проблему, продумати нові ідеї, виробити рішення,

поінформувати або скоординувати дії.

16. Сформулюйте висновки і доручення, щоб переконатися, що всі

дійшли загальної домовленості. Для цього ще раз зверніть увагу на

всі ці питання і нагадайте про них.

17. Завжди закінчуйте вчасно. Оголошуйте перерву точно за роз

кладом, щоб учасники заздалегідь знали, коли вони можуть розпо

ряджатися особистим часом. Найбільш важливі питання ставте на

початок порядку денного, щоб у крайньому разі тільки найменш іс

тотні мали б залишитися невирішеними.

18. Користуйтеся контрольним списком порядку денного, щоб час

від часу здійснювати вибіркову перевірку для визначення ефектив

ності засідання. Перед розглядом кожен учасник повинен відповісти

на запитання:

· Чи чітко було сформульовано мету наради?

· Чи отриманий заздалегідь порядок денний, а також всі необхідні

матеріали з підготовки до засідання?

· Чи було досягнуто поставленої мети?

Результати такого анонімного опитування повинні бути негайно

доведені до відома голови.

336

Післянаради

19. Прискорте підготовку записів засідання. Стислі записи повин

ні бути закінчені й роздані протягом 24 (якщо можливо) або 48 го

дин. Люди повинні бути впевнені в тому, що вони отримають добре

складені стислі звіти. А тих, кому вони не потрібні, взагалі не варто

запрошувати на засідання. Ці записи є пам’яткою і також примушу

ють довести до кінця прийняті рішення.

20. Переконайтеся, що відповіді отримано і рішення прийнято. За

безпечте виконання прийнятих рішень, постійно контролюючи, якщо

необхідно. Те, що не зроблено, треба внести до порядку денного на

ступного засідання у пункт “Незакінчені справи”.

21. Проаналізуйте роботу комітетів і комісій. Перевірте, чи вико

нали вони поставлені перед ними завдання, і, якщо ні, яка перспекти

ва їх виконання. Потрібно скасувати ті комітети і комісії, що викона

ли визначені завдання.

14.6. ділові переговори

Переговори— це зустрічі і наради представників різних фірм щодо

розгляду бізнеспитань.

Залежно від питань, які розглядаються, переговори можуть мати

такі цілі:

· презентація фірми для створення її позитивного іміджу у ділових

колах;

· презентація бізнеспроектів для інформування ділових партнерів,

пошук зацікавлених у підтримці розроблення і реалізації проекту;

· звіт про виконану роботу;

· обговорення планів реалізації майбутніх проектів;

· презентація товару тощо.

Переговори призначені насамперед для того, щоб за допомогою

взаємного обміну думками у формі пропозицій про вирішення по

ставлених проблем укласти угоду і одержати результати, що відпові

дають інтересам ділових партнерів.

Успіх переговорів цілком залежить від якісної підготовки до їх

проведення. Перед початком переговорів необхідно мати їх розроб

лену модель:

· чітко уявляти предмет і проблему переговорів;

· розробити приблизну програму, сценарій перебігу переговорів

(може бути кілька варіантів розвитку подій на переговорах);

337

· визначити питання, щодо яких можливі поступки, а також вищий

і нижчий рівень компромісів.

14.6.1. Методи і стилі проведення ділових переговорів

У практиці бізнесу сформувалася значна кількість методів і стилів

проведення ділових переговорів (табл. 14.2) [56; 72; 98].

Таблиця14.2

Методи і національні стилі проведення переговорів

Методи проведення національний стиль проведення

· Позиційний торг

· Принципові переговори

(переговори по суті)

· Американський

· Англійський

· Французький

· Німецький

· Японський

· Південнокорейський

· Китайський

Метод позиційного торгу. Сутність методу позиційного торгу по

лягає в тому, що учасники спершу займають позиції, якими потім пос

тупаються у певній послідовності. Для вихідних позицій характерне

значне завищення початкових вимог, які наполегливо відстоюють

шляхом незначних поступок. Чим жорсткіша позиція і незначніші

поступки, тим більше часу і зусиль потрібно, щоб мати можливість

укладання угоди.

Мета позиційного торгу — реалізувати свою завищену позицію

найбільш повно і за мінімальних поступок. Тому переговори зорієн

товані на певну гру, маніпулювання поведінкою партнера, тиск на

нього.

Існують два варіанти позиційного торгу. В основу першого покла

дено твердження, що виграш одного з учасників дорівнює програшу

іншого, а альтернативними результатами переговорів можуть бути

або абсолютний виграш, або повний програш, “все або нічого”.

Другий, більш цивілізований варіант позиційного торгу трапля

ється частіше. Конфронтація сторін виражена менше, вони мають

майже однакову силу. Учасники ділових переговорів шляхом торгу

виходять на певне “середнє рішення”.

Позиційний торг як жорсткий метод ведення комерційних пере

говорів загалом малоефективний тому, що характеризується неперед

бачуваними результатами: значними витратами часу, погіршенням

338

відносин з партнерами, значною вірогідністю відмови від подальшої

співпраці.

Метод принципових переговорів. Цей метод полягає в тому, що

партнери не торгуються, а виходять із суті справи і прагнуть знайти

взаємну вигоду там, де це можливо; за розбіжності інтересів сторони

прагнуть досягти такого результату, який ґрунтується на справедли

вих нормах.

Головне на принципових переговорах — досягнення вирішення

проблеми, заснованого на партнерських взаємовідносинах рівноправ

них суб’єктів. Поведінка на переговорах характеризується значною

мірою відкритості, немає початкового завищення вимог.

Для того, щоб переговори були більш об’єктивними і справед

ливими, запрошуються посередники, спостерігачі, незалежні екс

перти.

Розглянемо різні національні стилі проведення комерційних пе

реговорів.

Американський стиль:

· члени американської делегації відносно самостійні при прийнятті

рішень;

· при вирішенні проблеми обговорюються не тільки загальні під

ходи, а й деталі, пов’язані із реалізацією домовленостей;

· характерні відкритість, енергійність, не надмірно офіційна атмо

сфера ведення переговорів;

· американці нерідко демонструють егоцентризм, вважають, що під

час переговорів їх партнери повинні керуватися тими ж правилами,

що і вони;

· на переговорах з американською стороною потрібно чітко сказати,

хто ви і чому партнерам вигідно вести переговори з вами;

· пропозиції під час переговорів з американцями повинні бути

реальними і конкретними;

· американські партнери при укладанні комерційних угод демон

струють агресивність, здійснюють тиск, особливо коли мають до

статньо сильну позицію;

· у разі вигідної позиції поєднують різні питання в один “пакет”,

щоб збалансувати інтереси сторін.

Англійський стиль:

· прагматичний і гнучкий підхід до пошуку рішень, позитивна реак

ція на ініціативу протилежної сторони, уміння усунути гострі

кути;

339

· суворе дотримання ритуалу ділового спілкування. Переговори з

англійськими партнерами краще починати не з предмета обгово

рення, а із життєвих проблем, загальнолюдських цінностей: діти,

спорт, погода тощо;

· акцентування значної уваги на торговополітичному факторі при

підписанні контрактів щодо експорту та імпорту інколи спонука

ють англійських партнерів відмовлятися від вигідних контрактів;

· англійці приділяють особливу увагу на комерційних переговорах

термінам контактів із партнерами. Чим триваліші успішні ділові

відносини з англійськими бізнесменами, тим простіше укладати

подальші угоди з ними.

Французький стиль:

· французькі бізнесмени уникають офіційних обговорень конкрет

них питань “один на один”, стежать за тим, щоб зберегти свою не

залежність;

· значна увага приділяється попереднім домовленостям і вико

ристанню можливостей попереднього обговорення питань;

· менша самостійність при прийнятті остаточних рішень, наприклад

порівняно з американцями;

· французькі учасники ділових переговорів виходять із “загальних

принципів” і традиційно орієнтуються на логічні докази;

· достатньо жорстке проведення переговорів, вибір здебільшого

конфронтаційного типу взаємодії, водночас — прагнення зберег

ти при цьому традиційні для французької нації люб’язність, ввіч

ливість, схильність до жартів, невимушеність у спілкуванні.

Німецький стиль:

· характеризується педантичністю, сухістю, прагматичністю;

· німецькі партнери починають переговори тільки тоді, коли впев

нені у можливості віднайдення рішення;

· ретельне пророблення власної позиції ще до переговорів, на пере

говорах — послідовне обговорення питань з глибоким розглядом

всіх їх деталей;

· точність, пунктуальність, чітка регламентація поведінки, увага до

статусів, тому ще до початку переговорів потрібно уточнити поса

ди і звання кожного учасника з німецької сторони;

· у процесі обговорення пропозицій із німецькими партнерами по

трібно прагнути ясності, чіткості, стислості, не використовувати

слів і виразів, які нічого не означають. Всі зауваження повинні

мати діловий і конкретний характер.

340

Японський стиль:

· ґрунтується на точності та повному виконанні взятих на себе зо

бов’язань японськими діловими партнерами (своєчасне прибуття,

точний початок і завершення переговорів, відповідальність за до

сягнуті домовленості);

· спершу достатньо глибоко обговорюються другорядні питання,

для того щоб створити на переговорах атмосферу взаєморозуміння,

потім переходять до вирішення основних проблем;

· до процесу обговорення, розгляду і узгодження рішень японською

стороною залучається значне коло осіб — від керівника фірми

до рядових співробітників. Тому пропозиції японських ділових

партнерів щодо вирішення проблем переговорів завжди конкретні,

реальні й ефективні;

· коли на переговорах японським представникам роблять поступки,

вони відповідають тим же. На переговорах з ними погрози і тиск

неефективні, хоча самі японці можуть використовувати погрози

як метод тиску на слабших партнерів.

Стиль ведення переговорів південнокорейськими бізнесменами:

· південнокорейські бізнесмени надають перевагу конкретному

вирішенню проблем переговорів після того, як встановлено взає

мопорозуміння з діловими партнерами. Вони не сприймають за

гальних міркувань і воліють розглядати можливості партнерства

за наявності реальної і детально розробленої програми;

· логічна послідовність при розгляді питань; простий, чіткий ви

клад пропозицій та конкретних шляхів їх реалізації;

• небажання південнокорейських бізнесменів виявляти своє неро

зуміння чи відмовляти співрозмовнику. Вони відкрито не говорять

про свою незгоду з діловими партнерами, не доводять їх неправоти

і чекають такого ж від співрозмовників;

• якщо рішення прийнято, південнокорейська сторона демонструє

готовність до негайних дій. Тому відповіді на зразок “потрібно

подумати” та тривалі узгодження викликають у південнокорей

ських бізнесменів нерозуміння і роздратованість;

• південнокорейські бізнесмени виявляють розчарування, коли

особи, які прибули на переговори з ними, не мають повноважень

приймати відповідальні рішення.

Китайський стиль:

· характеризується чітким розмежуванням окремих етапів почат

кового уточнення позицій, їх обговорення і заключного етапу;