Счисляева Е.Р. Кадровая логистика в международном бизнесе

Подождите немного. Документ загружается.

201

После этого были исследованы другие стратегии транспортировки

(менялись

периодичность транспортировки, скорость доставки и виды

транспорта).

1. Частота отплытия кораблей из Котки в Любек была увеличена до

семи раз в неделю. Продолжительность транспортировки осталась 3 дня.

2. Продолжительность транспортировки была сокращена до 1,5 дня;

частота осталась прежней — 3 раза в неделю.

3. Продукция завода доставлялась только автомобильным

транспортом через Швецию и Данию в Германию.

Грузовики отправлялись в

любое время суток, когда было необходимо. Время ожидания погрузки в пор

у Котка учитывалось.

4. Гипотетическая ситуация: изделия завода перевозились грузов-

иками непосредственно из Финляндии в Германию по прямой, как если

Балтийское море замерзло. Грузовики отправлялись в любое время, когда

было необходимо.

Результаты моделирования параметров логистической цепи оказались

на

первый взгляд парадоксальными:

 изменения в затратах на управление запасами составили

примерно 0,5% от объема продаж;

 время доставки практически не изменилось;

 доступность изделий и укомплектованность заказа остались

почти такими же.

Основная причина этих результатов заключается в том, что время

транспортировки составляло только малую часть логистического цикла

доставки, тогда как время

обработки заказа и время ожидания на терминалах

в порту составляли почти 80 % от всего срока поставки.

Изменения структуры дистрибутивной сети

202

На втором этапе моделирования региональный склад в Дюссельдорфе

был ликвидирован, а заказчики обслуживались непосредственно с

центрального европейского склада в Любеке (см. схему на рис. 3.21). Мини-

мальный уровень запаса и страховой запас на обоих оставшихся складах

оставались такими же, что в предыдущем варианте моделирования, т. е.

совокупный запас дистрибутивной сети оказался меньше

. Перевозка изделий

осуществлялась судами из Котки в Любек, частота отплытия кораблей

составляла три раза в неделю, а продолжительность морской транс-

портировки — 3 дня.

Рис. 3.21. Изменение конфигурации логистической сети

Результаты моделирования показали, что затраты на запасы и затраты на

складирование уменьшились до 2,6% и 4,3% от объема продаж. Однако срок

поставки увеличился с 5,5 (в Германию) и 6 дней (во Францию), до 6,5 и 8

дней, соответственно. Доступность уменьшилась до 65"% и

укомплектованность заказа — до 85%. Эти негативные результаты появились

из-за

того, что склад в Любеке столкнулся с несколькими внештатными

ситуациями. В соответствии с исходной постановкой невыполненные заказы

должны были быть сделаны, поэтому увеличилось общее время

транспортировки. Внештатные ситуации заключались в следующем:

недостаточный уровень совокупных запасов в Центральной Европе (там был

только один склад); судами перевозилась партия слишком больших размеров;

центральный европейский

склад полностью зависел от продолжительности

203

транспортировки из Финляндии. Все это вместе создало ситуацию, при

которой требовалось несколько дней для того, чтобы выполнить заказы.

Далее были смоделированы все стратегии транспортировки, пред-

ставленные в предыдущем подразделе. В процессе моделирования с

вариантами морской транспортировки между ними не было найдено никаких

существенных различий, однако в вариантах, где транспортировка

осуществлялась грузовиками

, доступность изделий увеличилась на 80% и

укомплектованность заказа- до 89%. Сроки поставки уменьшились до 6 и 6,5

дней, соответственно. Затраты на складирование и на поддержание запасов

остались на прежнем уровне: 4,3% и 2,8% от продаж. Такое оказалось

возможным благодаря большой периодичности отправок и меньшему

количеству грузовиков, которые не создавали для склада внештатных

ситуаций.

Нужно отметить, что

при более частой отправке судов (когда корабли

отправлялись каждый день) доступность изделий и укомплектованность

заказа оставались низкими в отличие от повышения этих показателей при

частой отправке грузовиков.

Изменение месторасположения завода

На третьем этапе моделирования завод был передислоцирован из

Финляндии в Германию (Гамбург). С завода изделия перевозились грузо-

виками на центральный европейский

склад, размещенный в окрестностях

Гамбурга, а затем на региональный склад в Дюссельдорфе, который

обслуживал клиентов (см. схему на рис. 3.22). Минимальные уровни запасов

и страховые запасы на складах были такими же, как в предыдущих вариантах

моделирования.

204

Рис. 3.22. Изменение месторасположения завода

Результаты моделирования показали, что издержки на поддержание

запасов остались приблизительно на уровне 3%, а затраты на складирование

— 4,3% от объема продаж. Доступность возвратилась на уровень 82%, а

укомплектованность заказа составила 89%. Кроме того, срок поставки

уменьшился с 6 до 5,5 дней. Более низкие затраты на поддержание запасов

получились благодаря меньшей величине запасов

на меньшем количестве

складов, а доступность увеличилась благодаря более частой транспортировке

грузовиками, которые предотвращали внештатные ситуации для

регионального склада.

Итоги моделирования виртуальной ГЛС представлены на диаграмме (рис.

3.23). На графиках по осям ординат отложены логистические издержки,

связанные со складированием и уровень доступности изделий виртуальной

глобальной компании в процентах от объема продаж

. Приведены

конкретные результаты для одной ситуации первого и третьего вариантов

имитационного моделирования и две ситуации второго варианта.

205

Рис. 3.23. Результаты моделирования вариантов ГЛС:

1. Завод в Финляндии, три звена логистической сети.

2. Завод в Финляндии, два звена логистической сети.

3. Завод в Германии, два звена логистической сети.

Первый вариант моделирования разыгрывает ситуацию для завода в

Финляндии и трех звеньев логистической сети, второй вариант — это логи-

стическая сеть из двух звеньев

при расположении завода в Финляндии. При

третьем варианте завод перемещается в Германию, а логистическая сеть

состоит из двух звеньев.

Результаты сравниваются по параметрам издержек на складирование и

доступности изделий. Эти два понятия адекватно отражают результаты

изменения ГЛС виртуальной компании, потому что издержки на

поддержание запасов сильно зависят от затрат на

складирование, а укомп-

лектованность заказа и срок поставки — от уровня доступности. Затраты на

транспортировку не были учтены, так как о них не было достоверной

информации. Однако эффект от изменения затрат на транспортировку

ожидался следующий: более частые отправки и меньшие размеры грузовых

партий требуют меньшего числа складов, то есть транспортировка на

большие

расстояния является более дорогой. При применении результатов

настоящего исследования на практике эффект влияния изменения структуры

логистической сети на транспортные расходы должен в любом случае

тщательно анализироваться. Как правило, относительное уменьшение

времени хранения и затрат на поддержание запасов больше, чем увеличение

транспортных расходов, и, следовательно, общий эффект от реинжиниринга

логистической структуры

положителен.

При сравнении первого и третьего вариантов моделирования в разрезе

исследуемых логистических параметров легко заметить, что завод,

производящий товары широкого потребления для стран «внешнего кольца»

ЕС в Финляндии и имеющий несколько складов в логистической цепи,

206

находится в худшем положении, чем завод в Центральной Европе, имеющий

меньшее количество складов. Во втором варианте моделирования издержки

на хранение запасов были такими же, как в ситуации, когда завод был

перемещен в Германию. Кроме того, при морской транспортировке уровень

логистического сервиса были намного хуже, чем в третьем варианте. Это

обусловлено слишком

низкой частотой отправок и транспортировкой в

больших количествах, что вызвало внештатные ситуации на региональном

складе. При транспортировке изделий грузовиками с более высокой частотой

отправки и меньшими партиями доступность увеличивается до требуемого

уровня.

Рассмотренный пример моделирования виртуальной ГЛС ясно пока-

зывает существенный эффект, который может быть получен от изменения

структуры логистической

сети. Если компания, находящаяся в стране

«внешнего кольца» ЕС, имеет слишком много складов в глобальной логи-

стической сети как филиалов центрального европейского склада, то ее

издержки на хранение запасов могут быть уменьшены до того же уровня.

Кроме того, если периодичность транспортировки достаточно высока, то

материальные запасы могут быть сокращены без

появления внештатных

ситуаций. Это, конечно, оказывает влияние на транспортные расходы, ко-

торые должны тщательно анализироваться.

Проведенное моделирование показало, что достаточная для достижения

запланированных показателей периодичность транспортировки была

достигнута при использовании автомобильного транспорта. Однако

подобный результат можно было бы получить и при использовании морской

транспортировки, если частота отправки судов сохраняется на высоком

уровне, быстро проводится обработка заказов и сокращается время ожидания

так, чтобы не столкнуться с внештатной ситуацией.

Для подтверждения этого предположения было проведено дополни-

тельное моделирование. Игровая ситуация была рассмотрена во втором

207

варианте моделирования: имеется завод в Финляндии и два звена логис-

тической сети. Частота отправки кораблей — 7 раз в неделю. Кроме того,

время на обработку заказа и время ожидания были уменьшены на 50 .

Результы проведенного моделирования были следующими:

• сроки поставки сократились до 3-3,5 дней;

• уровень доступности изделий и укомплектованности заказа был

увеличен До 93%;

•

затраты на хранение составили 5,2%, а затраты на поддержание запасов

— 3,4% от объема продаж.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что, если

снизить время на обработку заказа и время ожидания, то можно достигнуть

устойчивого повышения уровня логистического сервиса при небольшом

увеличении материальных запасов. Уровень сервиса (доступности товаров) в

этом варианте моделирования

был гораздо выше, чем в случае, когда завод

передислоцировался в Германию.

Общие результаты имитационного компьютерного моделирования

виртуальной ГЛС показывают, что при определенных условиях (снижении

времени на обработку заказов, потерь времени на трансакционные операции

и терминальную грузопереработку, установлении достаточной

периодичности перевозок) глобальная компания из страны «внешнего

кольца» ЕС может достичь того же

уровня логистического сервиса и из-

держек, что и ее конкуренты из стран Центральной Европы. Фактически это

означает, что частота отправки судов должна составлять от шести до семи

раз в неделю, при этом должно быть сокращено время обработки заказа и

время ожидания погрузки-разгрузки в порту. Последовательные шаги на

пути к

реализации этой задачи заключаются в концентрации отгрузки из

одного округа Финляндии к ограниченному числу портов, т. е. не должно

быть ситуации, когда из семи портов отплывает один раз в неделю только

один корабль. Взамен необходимо, чтобы суда отплывали из одной гавани

208

семь раз в неделю. Также должна быть разработана соответствующая

телекоммуникационная система и информационно-компьютерная поддержка

глобальной логистики. Например, можно использовать преимущества EDI-

технологий для того, чтобы сократить время на обработку заказа и потери

времени на другие трансакционные операции.

Кроме того, надо более тщательно исследовать динамику спроса,

продаж и

продуктовые атрибуты товарных потоков, а также конкретные

ситуации, возникающие при выполнении логистических функций. Например,

при определении способов транспортировки для различных групп изделий

необходимо учитывать то, что некоторые из них могут транспортироваться

более часто, чем другие, и при этом могут быть достигнуты более низкие

уровни запасов в дистрибутивной сети.

На основе проведенного

исследования можно сделать заключение о том,

что различия в структуре и величине затрат на глобальную логистику нельзя

объяснять только географическим или демографическим фактором. Причина

неопределенности

и высокого уровня логистических издержек заключается в

неэффективном логистическом менеджменте. Устойчивая экономия на

издержках в цепях доставок продукции может быть достигнута, если

компании изменят и разовьют свои ГЛС.

Одна из основных целей развития ГЛС заключается в рационализации

логистической сети. Другими словами, логистическая сеть глобальной

компании не должна содержать ненужных объектов: дистрибутивных

цен-

тров, складов, терминалов или функций: транспортировки, хранения. Все

звенья глобальной логистической сети должны ясно представлять свое место

в цепи добавленной стоимости и быть интегрированы в единую систему

менеджмента. Логистическая сеть должна быть быстрой, гибкой и

эффективной.

В проекте LOCEU было выявлено четыре центральных аспекта на пути к

рациональной ГЛС (рис. 3.24):

209

Рис. 3.24. Дерево рациональной логистической сети

 укрепление сотрудничества и партнерства по всей дистрибутивной

сети;

 рационализация структуры и уменьшение количества звеньев логи-

стической сети;

 создание эффективной информационной и телекоммуникационной

системы;

 применение эффективных способов транспортировки.

Развитие сотрудничества и интегрированного партнерства между раз-

личными звеньями сети и логистическими посредниками является суще-

ственным

фактором для успешного продвижения глобальной логистики. Это

важная задача, которая требует доброй воли и ответственности всех

контрагентов и всех уровней логистической сети, в особенности высшего

руководства глобальной компании. Ключевые факторы эффективного ло-

гистического менеджмента в той или иной степени определяются сотруд-

ничеством между различными звеньями логистической сети и посредниками,

а именно

: ориентация на заказчика или партнерство; интегрированное

перспективное планирование; сотрудничество с надежными поставщиками;

сглаживание межфункциональных конфликтов; интегрированные системы

информационных технологий.

Кроме того, проведенное исследование показало три главных недостатка

большинства европейских компаний в глобальной логистике. Два из них

относятся к партнерству: недостаток внешних связей с заказчиками и

210

недостаточная интеграция процесса логистического планирования с другими

отделами.

Важным средством для повышения эффективности управления в гло-

бальных дистрибутивных сетях является сотрудничество со специализи-

рованными логистическими посредниками. Однако в анализируемом периоде

качество и номенклатура оказываемых ими услуг подвергались резкой

критике со стороны глобальных компаний Европы. Проблемы были особенно

серьезными, когда глобальная компания

не обладала своими

дистрибутивными каналами. Были необходимы новые, более комплексные и

специализированные услуги, которые требуют не только более тесной

интеграции и взаимодействия с потребителями, но также и рационализации

собственных функций логистических посредников.

Другая главная проблема, выявленная в ходе исследования, заключается

в перегруженной инфраструктуре глобальных логистических сетей.

Европейские логистические сети глобальных

компаний должны рассмат-

риваться в совокупности, а

не изолированно по каждой стране. Потребители,

розничные торговцы и особенно региональные склады в различных странах

могут во многих случаях легко обслуживаться одним распределительным

центром (дистрибутивной платформой). При сокращении общего числа

складов без дополнительных инвестиций может быть увеличен уровень

сервиса на одном складе или снижены логистические издержки.

Рационализация логистической сети, хорошая информационная

система

и инфраструктура телекоммуникаций также являются важнейшими

факторами развития глобальной логистики. Необходимо иметь достоверную

и оперативную информацию относительно материального потока в нужное

время в нужном месте для того, чтобы избежать излишних затрат времени и

финансовых средств на трансакционные операции, грузопереработку,

складирование и другие логистические операции. Актуальной задачей