Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции

Подождите немного. Документ загружается.

571

гистрационные палаты государств с рыночно ориентированной эконо-

микой, является естественным резервуаром самой массовки.

Когда участники массовки начинают нападать хотя бы на других

участников массовки, они автоматически переходят в разряд претенден-

тов на лидерство. В этот момент, конечно, весьма желательно, чтобы та-

кие компании уже располагали ресурсным и конкурентным потенциа-

лом, ибо, напав на какую-либо мирную компанию – участника воспро-

изводимой массовки, подобные компании начинают восприниматься

всем конкурентным окружением как потенциальный источник угроз для

каждого из представителей этого окружения. Наибольшие угрозы исхо-

дят, однако, в адрес аутсайдеров бизнеса.

От рассмотрения массовки перейдем к изучению ролевого статуса

аутсайдеров бизнеса (или просто – аутсайдеров). Термин «аутсайдер»

имеет спортивные корни, его суть состоит в определении положения

участника спортивных соревнований как наихудшего (иногда под аут-

сайдерами понимают одну, две или максимум три футбольные команды,

занимающие нижние строчки в турнирной таблице). Аутсайдеры в биз-

несе – это неудачники, наиболее слабые предпринимательские фирмы,

обладающие мельчайшими долями рынка, но продолжающие действо-

вать, не покидающие рынок. Их реальное положение в бизнесе можно

определить как деловой аутсайдинг

128

Ролевой статус аутсайдеров характерен для субъектов бизнеса с

абсолютно зависимым конкурентным статусом и слабейшими на данном

рынке конкурентными позициями. Статус аутсайдера в бизнесе, как и

статус безработного, не является почетным. Ни один действующий

субъект предпринимательского бизнеса, как правило, не желает добро-

вольно признавать себя аутсайдером. Редко кто из дебютантов допуска-

ет мысль о своем грядущем аутсайдинге непосредственно на старте де-

ловой карьеры, тем более строит на этом расчет.

Между тем, аутсайдинг отдельных субъектов бизнеса возникает в

силу объективных и субъективных причин. Субъективными причина-

ми аутсайдинга являются разнообразные личные качества владельцев и

руководителей компании, в своей совокупности формирующие так на-

зываемый комплекс аутсайдера. В состав комплекса входят:

128

В литературе можно встретить и иную трактовку делового аутсайдинга, а именно

такую, при которой под аутсайдерами подразумеваются предпринимательские фир-

мы, не входящие в данную отрасль, не работающие на данном рынке, но инвести-

рующие ресурсы в этот рынок извне (т.е., по сути, диверсифицирующие бизнес) в

случае его развития. Такая трактовка базируется на противопоставлении терминов

«аутсайдеры» и «

инсайдеры» (внутренние участники каких-либо процессов). Не хо-

чется, конечно, вступать в этимологический спор. Возможно, спортивная термино-

логия и не является наиболее корректной, но зато она наверняка является самой рас-

пространенной в среде реальных конкурентов, любящих спорт.

572

- предрасположенность к аутсайдингу – абсолютная психологиче-

ская зависимость от любого партнера по деловым или иным отношени-

ям, хотя бы отчасти претендующего на лидерство;

- приверженность к применению доведенного до наивысшей точ-

ки стереотипа послушного последователя;

- наличие в большом количестве всевозможных страхов и фобий,

свойственных людям с момента рождения или благоприобретенных в

ходе предшествующей неудачной деловой деятельности, в сочетании с

неспособностью избавиться от них;

- отсутствие каких-либо амбиций к приобретению тактически вы-

годных конкурентных позиций; спокойное отношение к наличию стату-

са аутсайдера на фоне успеха других компаний.

Наличие у компании комплекса аутсайдера способствует совме-

щению формального и неформального аутсайдинга. Предприниматель-

ская фирма, обладающая вышеперечисленными особенностями, обяза-

тельно будет восприниматься окружением в качестве аутсайдера незави-

симо от того, как объективно складываются ее дела.

Конечно, глядя на развитие у того или иного субъекта бизнеса

комплекса аутсайдера, сторонний наблюдатель вправе задаться вопро-

сом – а стоит ли такому предпринимателю вообще заниматься избран-

ным видом деловой деятельности? Мы, однако, исходим из наличия у

каждого человека права на участие в конкуренции, в том числе и в роле-

вом статусе аутсайдера, если его действия не выводят его за рамки зако-

на и обычаев делового оборота. Тем более что многие предприниматели

становятся аутсайдерами в силу не только субъективных причин, но и

объективных.

Объективные причины превращения субъектов бизнеса в аутсай-

деров имеют системный и несистемный характер. Системные объектив-

ные причины аутсайдинга состоят в падении роли рынка того или иного

товара в национальной экономике, либо в падении роли того или иного

национального рынка в мировой экономике. Если предпринимательская

фирма действует именно на таком секторе рынка, рано или поздно она

получит статус аутсайдера бизнеса, самостоятельное преодоление кото-

рого ей будет не по силам. Оказавшись заложницей бесперспективного

рынка, компания постепенно вытесняется на обочину бизнеса, за преде-

лы основного потока (mainstream) развития деловой деятельности.

Несистемными являются различные объективные причины аут-

сайдинга, а именно:

- временный аутсайдинг компаний-дебютантов;

- аутсайдинг компаний, попавших в полосу хронической непла-

тежеспособности, банкротства;

- аутсайдинг компаний, пытающихся реализовать изначально не-

удачные бизнес-идеи;

573

- аутсайдинг компаний, имеющих непрофессиональный или не-

опытный менеджмент;

- аутсайдинг компаний, переживших конкурентный стресс – шо-

ковое состояние, в которое может попасть субъект бизнеса после вне-

запных действий соперников, направленных на десинхронизацию кон-

курентной ситуации.

Если компания приобрела ролевой статус аутсайдера в силу не-

системных причин, у нее всегда имеются шансы переломить положение.

Фирма-аутсайдер обычно имеет перед собой три возможных сценария

конкурентного поведения. Она может либо превратиться в слабого инте-

гратора, юридически и организационно подчинившись более сильному

сопернику, либо сделать попытку провести оздоровление бизнеса и ак-

тивизировать борьбу с конкурентами, либо избрать стратегию и тактику

ухода из бизнеса (полного отступления).

Желание сыграть на интеграционных намерениях более сильных

компаний является наилучшим выбором для любого аутсайдера. Боль-

шинство компаний, ощущая наличие труднопреодолимых производст-

венных, финансовых, организационных, сбытовых или иных проблем,

приходят к осознанию необходимости слияния с конкурентами. Однако

надо понимать, что далеко не всякая преуспевающая фирма способна

заинтересоваться объединением с аутсайдером даже для того, чтобы

устранить его с рынка.

Возможно иное решение о преодолении несистемного аутсайдин-

га в целях сохранения, а порой – и спасения бизнеса. Фирма-аутсайдер

может пополнить состав участников массовки, если ей удастся – само-

стоятельно или с помощью «старшего брата» - выйти из кризисного со-

стояния, в том числе и за счет сокращения конкурентного потенциала

или добровольного ухода с отдельных секторов/сегментов рынка. Аут-

сайдер-дебютант, не обремененный грузом воспоминаний, рискует

меньше других – он может смело вступать в борьбу, прежде всего, с

другими аутсайдерами и дебютантами. В случае вполне вероятного про-

вала ему останется лишь посетовать на превратности дебюта.

Стремление аутсайдеров любой ценой удержаться в бизнесе, даже

в тех случаях, когда шансы на выживание ничтожны, следует опреде-

лить как проявление уже известного нам конкурентного синдрома. Это

не совсем здоровое явление может быть преодолено с помощью третьего

сценария конкурентного поведения фирм-аутсайдеров, который состоит

в их последовательном уходе из бизнеса. Принимая такое решение, ру-

ководители фирмы-аутсайдера выбирают стратегию полного отступ-

ления (ухода из бизнеса) и соответствующие ей тактические модели.

В предшествующих главах нашего учебника мы изучали лишь

случаи частичного и временного отступления компаний. Полное отступ-

574

ление как особый вид конкурентных действий обычно применяется в

следующих случаях:

- когда несистемный аутсайдинг совмещается с системной непри-

влекательностью соответствующего сектора рынка;

- когда предпринимательская фирма полностью прекращает свою

деловую деятельность на том или ином секторе рынка, переключаясь на

другие секторы рынка по причинам их большей привлекательности или

стратегической значимости;

- когда фирма решает полностью покинуть тот или иной локаль-

ный рынок, отдав предпочтение другим локальным рынкам по тем же

самым причинам;

- когда предпринимательская фирма намеревается остановить

свою деловую деятельность под влиянием форс-мажорных обстоя-

тельств в надежде на передышку;

- когда владельцы фирмы принимают решение полностью прекра-

тить занятие предпринимательским бизнесом вне зависимости от вида

или видов такого бизнеса.

Как и уже изученные нами виды конкурентных действий, отступ-

ление может быть превентивным и реактивным. В первом случае оно

используется в качестве способа опережения наступательных конку-

рентных действий противников. Когда неблагоприятные обстоятельства,

влияющие на предпринимательскую фирму, являются вполне очевид-

ными, грамотное руководство данной фирмы постарается убедить ее

владельцев в необходимости сворачивания бизнеса во избежание круп-

ных потерь, а, возможно, и полного разорения. Каждому предпринима-

телю следует всегда пребывать в состоянии готовности добровольно по-

кинуть бизнес, подобно тому, как театральной, эстрадной или спортив-

ной звезде – вовремя оставить сцену (спортивную площадку), не дожи-

даясь, пока их к этому подтолкнут соперники.

Самой популярной тактической моделью превентивного отступ-

ления является модель «сбора урожая». Определяющей тактической

целью «сбора урожая» выступает получение владельцами и руково-

дством компании максимума доходов накануне широкого информиро-

вания ими общественности о намерениях завершить деловую карьеру.

Для этого данная компания предельно сокращает текущие расходы, об-

нуляет инвестиции в развитие бизнеса, сворачивает затраты на после-

продажный сервис, продвижение товаров, рекламу и PR. Руководству

фирмы важно добиться, чтобы уменьшение издержек происходило бы-

стрее, чем сокращение продаж. «Сбор урожая» является эффективным

инструментом ухода из бизнеса и в том случае, когда оставляемый вид

деловой деятельности имеет второстепенное значение для диверсифици-

рованной компании, и в том случае, когда покидается стратегическое

ядро бизнеса.

575

Во втором случае отступление является реакцией субъекта бизне-

са на уже совершенные его конкурентами наступательные или контрна-

ступательные действия. Реактивное отступление всегда является более

болезненной процедурой, чем заблаговременное оставление конкурент-

ного поля. Оно используется в случаях, когда субъекты предпринима-

тельского бизнеса не сумели до начала столкновения должным образом

изучить свое конкурентное окружение и сформировать собственный

конкурентный потенциал, но, тем не менее, они оказались (вольно или

невольно) втянутыми в соперничество с более конкурентоспособными

компаниями.

Такое соперничество, финал которого обычно легко предсказуем,

может не только подтолкнуть субъектов предпринимательского бизнеса,

не обладающих серьезными конкурентными преимуществами, к пре-

кращению деятельности, но и обусловить их разорение. Поэтому вла-

дельцам и менеджерам компании целесообразно принять ответственное

решение об отступлении, не дожидаясь, когда данный выбор окажется

чересчур драматичным.

Покидая бизнес в форме реактивного отступления, предпринима-

телям надо быть готовым к еще одной напасти, которую мы определим

как постконкурентный синдром. Его суть состоит в подсознательном

желании вытесненных из бизнеса предпринимателей вернуться в обста-

новку борьбы, прежде всего, именно с теми соперниками, которым со-

всем недавно удалось их одолеть. Как известно, после драки не стоит

махать кулаками, и чтобы, как сказал бы Максим Горький, «не было му-

чительно больно за бесцельно прожитые годы» неудавшейся борьбы, та-

ким предпринимателям следует чаще думать о перспективах «сбора

урожая», которые оказываются зачастую намного привлекательнее, чем

перспективы претензий на лидерство.

Наряду с компаниями-аутсайдерами, стратегию и тактику ухода из

бизнеса порой могут начать реализовывать и вполне преуспевающие

предпринимательские фирмы, хотя такое случается крайне редко и, как

правило, бывает обусловлено физическим старением основного вла-

дельца компании и невозможностью найти ему достойную замену из

числа его наследников или менеджеров данной компании. Решение на-

ходится обычно в продаже бизнеса, в ходе которого деловую деятель-

ность покидает физическое лицо, между тем сама компания сохраняет

существование – но уже с новыми владельцами и, возможно, под новым

названием.

576

7.13. Особенности исполнения компаниями ролевых функций на

секторах рынка, имеющих разную степень зрелости

Субъекты предпринимательского бизнеса исполняют ролевые

функции на рынках, имеющих различные особенности. Таковыми явля-

ются, прежде всего, степень зрелости избранного сектора/сегмента на-

ционального или локального (местного), его состояние (раздробленный

или консолидированный рыночный сектор/сегмент), а также степень ос-

воения компанией зарубежных рынков соответствующих товаров и ус-

луг, другими словами, присутствие данной компании на международном

рынке.

Каждый сектор/сегмент товарного рынка обладает специфической

степенью консолидации или раздробленности, которая опирается на

следующие основания:

- особенности вида и предмета деловой деятельности субъектов

бизнеса; мы уже знаем, что многие секторы рынка обычно обслужива-

ются мелкими фирмами, тяготеющими к неспециализированному бизне-

су, либо небольшими специализированными компаниями, обладающими

скромным оборотом финансовых ресурсов. Обилие таких компаний,

особенно на рыночных секторах товаров/услуг потребительского назна-

чения, не способствует консолидации соответствующих секторов на

уроне национального или локального рынка; явных лидеров нет, но зато

отдельные компании могут приобрести доминирующую позицию на ме-

стном рынке (например, в том или ином жилом квартале);

- новизна ассортиментой группы товаров/услуг не позволяет ни

одной из действующих компаний занять доминирующую позицию или

хотя бы как-то консолидировать соответствующий рынок; по мере раз-

вития соответствующей области бизнеса данный рынок может транс-

формироваться из раздробленного в консолидированный;

- раздробленность рыночного сектора/сегмента может возрасти

вследствие вторжения на него фирм-новаторов;

- раздробленность национального рынка может быть обусловлена

разобщенностью национальной экономики, сепаратизмом местных вла-

стей, различиями местных правил и обычаев, в том числе обычаев по-

требления и ведения бизнеса, отсутствием надлежащих транспортных

коммуникаций или их дороговизной;

- отсутствие консолидации часто выступает рецидивом межотрас-

левой дезинтеграции на национальных рынках, которая является следст-

вием раздробленности и несистемности национальной экономики той

или иной страны; экономика любого государства обычно мыслится как

системно организованная, но на деле так происходит далеко не всегда;

- на национальном или локальном (местном) рынке наблюдаются

низкие входные барьеры для фирм-дебютантов, которые могут быстро,

577

без особых организационных и финансовых затруднений пережить де-

бютную стадию и вступить в пору деловой зрелости.

Субъекты предпринимательского бизнеса, действующие на консо-

лидированных секторах/сегментах рынка, устойчиво из года в год ис-

полняют одну и ту же ролевую функцию, причем ее изменение зависит

только от собственного конкурентного потенциала компании и сравни-

тельного уровня ее реальной конкурентоспособности. Здесь наблюдает-

ся, по сути, неизменный состав прямых соперников и такая же неизмен-

ная структура контрагентов и потребителей.

Если же компании действуют на более раздробленном рыночном

секторе/сегменте, то их ролевая функция обычно оказывается постоянно

подверженной коренным изменениям, обусловленным не только собст-

венными возможностями, но и особенностями развития самого данного

сектора/сегмента: особенностями предмета деловой деятельности, со-

става прямых соперников, предпочтений и настроений клиентов и

контрагентов, наличием товаров-заменителей. Компании могут менять

конкурентное амплуа. Одни из них стремятся к инновационному или к

адаптивному лидерству, применяя различные стратегии конкурентного

поведения (стратегию простого разъединения, стратегию кооперативной

солидарности, стратегию прагматической изоляции, даже стратегию ме-

ханической монополизации) и тактические приемы наступательных дей-

ствий. Другие, напротив, случайно выбившись в лидеры, но не обладая

желанием исполнять лидирующую роль, стараются затеряться в массов-

ке, эксплуатируя типовые потребительские мотивы однородных клиен-

тов.

Рынки различных товаров и услуг также отличаются друг от друга

по степени зрелости. Можно выделить созревающие, созревшие (зре-

лые), перезрелые (увядающие) секторы/сегменты рынка

129

Ролевые функции компаний на созревающих секторах рынка не

отличаются устойчивостью, так как на них пока не сложилась структура

ролей, характерная для стабильного рынка. Так, например, гарантирую-

щая (обеспечивающая) ролевая функция вообще нехарактерна для со-

зревающих секторов рынка. Характерным же признаком такого рынка

является стремление большинства компаний к инновационному или к

адаптивному лидерству, чаще всего к захвату рыночной доли с помощи

комбинации различных приемов концентрированного и флангового на-

ступления.

К их числу относятся инновационная дифференциация това-

ров/услуг, обзаведение новой материальной и технологической базой,

129

Аналогом такой классификации является взаимосвязанный перечень стадий жиз-

ненного цикла отраслей экономики, включающий стадии зарождения, быстрого рос-

та, зрелости, спада (см.: Томпсон А.А. , Стрикленд А.Дж. Стратегический менедж-

мент. М.: ЮНИТИ, 1999, с. 262).

578

накопление и охрана патентов на изобретения и ноу-хау, горизонтальная

диверсификация бизнеса, формирование новых цепочек ценностей, уси-

ление рекламной деятельности, прямого маркетинга и PR-

коммуникаций, захваты других компаний. Подобные действия осущест-

вляются субъектами бизнеса в условиях естественной нехватки инфор-

мации о конкурентной среде, высокой степени риска и относительной

неопределенности результатов деловой деятельности.

Именно на новых, пока созревающих секторах рынка для компа-

ний открываются наилучшие возможности для превращения в лидеров

продаж, а также для реализации дебютных бизнес-идей. Но это лидерст-

во должно быть подтверждено клиентами. Поэтому конкуренция разво-

рачивается вокруг первичного привлечения потребителей, которое мо-

жет происходить путем приспособления своих действий под динамику

спроса и дальнейшего инновационного творчества, либо паразитирова-

ния в этом избранном деловом коридоре, а также путем навязывания

спроса с использованием конъюнктурной пропаганды товаров (порой с

применением приемов блефа и манипулирования стереотипами потреб-

ления) для последовательной адаптации клиентов под свои собственные

предложения.

Созревающие секторы рынка, как правило, не выдвигают высоких

входных барьеров, поэтому возможности реализации плодотворных де-

бютных бизнес-идей при их наличии здесь оказываются наибольшими.

Именно здесь, на созревающих рынках дерзкие дебютанты получают

редкий шанс быстро выбиться в лидеры, вытесняя конкурентов, приоб-

ретая их или кооперируясь с ними. Вместе с тем, имеются и неплохие

шансы потерпеть столь же быстрое поражение, влекущее за собой утра-

ту надежд на покорение избранного сектора рынка. Компания может

превратиться не в лидера, а в вероятную жертву других лидеров, более

сильных, агрессивных или наглых, но в то же время – и, возможно, еще

более молодых и дерзких.

Во избежание такого положения дел субъектам бизнеса, дейст-

вующим на созревающих секторах рынка целесообразно не забывать о

ролевых принципах поведения, обязательной ролевой диагностике и о

существовании ролевого баланса на каждом секторе рынка. Следует

дистанцироваться от более сильных конкурентов, проявляя при этом ос-

мотрительность, сообразную степени риска, и сокращать дистанцию, от-

деляющую компанию от более слабых конкурентов. Ни в коем случае

нельзя «заиграться». Если компания утратит реализм и, стремясь к ли-

дерству, поставит цели, не выполнимые и по уровню ее конкурентного

потенциала, и по степени зрелости самого сектора рынка, ролевое коль-

цо превратится в удавку, и фирма рухнет под бременем невыполнимых

обязательств. Кроме того, наилучшим решением станет сочетание бур-

ного дебюта предпринимательской фирмы на созревающем рынке с ис-

полнением любой из известных нам ролевых функций на рынке других

579

товаров/услуг, что позволит уменьшить предпринимательские и конку-

рентные риски компании как единого целого.

Каноническое исполнение подробно изученных нами ранее роле-

вых функций субъектов предпринимательского бизнеса характерно для

зрелых секторов рынка. Именно здесь типичным явлением выступает

острое соперничество примерно равных по силам субъектов деловых

отношений, как внутри предпринимательского сообщества (соперниче-

ство субъектов предпринимательского бизнеса между собой), так и за

его пределами (соперничество предпринимателей с потребителями,

контрагентами и общественностью). На секторах рынка, находящихся в

стадии зрелости, наиболее важным представляется достижение эффекта

толерантности.

Характеризуя тот или иной сектор рынка как зрелый, следует под-

черкнуть, что понятие зрелости рынка учитывает и степень освоения

компанией зарубежных рынков соответствующих товаров и услуг, дру-

гими словами, присутствие данной компании на международном рынке.

Конкуренты с устойчиво сильным конкурентным статусом, а также ли-

деры локального и национального масштаба мечтают стать мировыми

звездами, но путь к такому состоянию проходит через преодоление меж-

государственных входных барьеров и покорение зарубежных рынков.

Конкуренция на международных рынках, как мы помним, имеет

особенности, обусловленные особенностями входных барьеров на дан-

ные рынки. Следует также учитывать разные уровни издержек на произ-

водство и сбыт товаров/услуг, преимущества, недостатки и особенности

развития международных цепочек ценностей, возможности междуна-

родного делового партнерства, соотношение курсов национальных ва-

лют в тех случаях, когда международная конкуренция разворачивается

на рынках государств, не входящих друг с другом в валютные союзы.

Выход на зарубежные рынки представляет интерес первоначально

в том случае, если на нем наблюдается спрос на товары/услуги компа-

нии, в том числе и на устаревшие модели продукции, местные и ино-

странные конкуренты заметно слабее и есть возможность быстрого при-

обретения лидирующего положения по основным элементам бизнеса, в

особенности положения инновационного лидера.

В дальнейшем, занимаясь освоением международного рынка,

субъекты предпринимательского бизнеса ставят перед собой различные

задачи. Одни из них заинтересованы в поддержании и усилении доми-

нирующего статуса на национальном рынке, хотя часть своей продукции

они стараются реализовать за рубежом и, тем самым, воспользоваться

новыми конкурентными преимуществами. Другие стремятся к увеличе-

нию доли продаж именно на зарубежных рынках, прежде всего, в так на-

зываемых «сокровищницах» - на рынках тех стран, где данная компания

имеет наиболее устойчивые конкурентные позиции, обеспечивает боль-

шие объемы продаж, включена в престижные цепочки ценностей и по-

580

лучает значительную прибыль. Третьи рассчитывают на достижение

глобального конкурентного доминирования. Четвертые действуют за

рубежом, надеясь тем самым оградить национальный рынок страны их

юрисдикции от опасных иностранных конкурентов за счет сосредоточе-

ния внимания этих соперников на других рынках. Их руководители по-

нимают, что фирмы, конкурирующие только на своих национальных

рынках, как правило, не в состоянии бороться с сильными международ-

ными конкурентами.

В современных работах по стратегическому менеджменту принято

разделять многонациональную и глобальную конкуренцию

130

. Под мно-

гонациональной конкуренцией понимается постепенное освоение ком-

паниями национальных рынков различных государств, имеющих между

собой существенные экономические, политические и культурные разли-

чия. Чем более разнообразны условия национальных рынков, тем более

перспективной для сильной компании предстает многонациональная

конкуренция, включаясь в которую, данная компания имеет возмож-

ность приспособить стратегию и тактику своего конкурентного поведе-

ния к особенностям каждого конкретного рынка.

В условиях многонационального соперничества субъектов бизне-

са, охватывающего одновременно рынки многих национальных госу-

дарств, компании приобретают особые конкурентные преимущества,

обусловленные международным признанием их действий, возможно-

стями снижения затрат за счет маневра ресурсами, базами производства

и сбыта продукции, рождением новых перспективных бизнес-идей в хо-

де международных сопоставлений, выявлением возможностей для вне-

дрения инноваций и успешного их использования. Предприниматель-

ские фирмы имеют возможность маневрирования не только ресурсами,

но и моделями тактического поведения, а наиболее сильные из них –

даже конкурентными стратегиями, выводя полистратегический поиск на

глобальный уровень.

Под глобальной конкуренцией понимается участие транснацио-

нальных компаний в международном соперничестве, которое разворачи-

вается одновременно на основных мировых рынках товаров и услуг в

условиях относительной свободы международного перемещения това-

ров, инвестиций, кредитных ресурсов, информации и рабочей силы. В

настоящее время каждая компания, находящаяся под юрисдикцией той

или иной страны с развитой рыночной экономикой может беспрепятст-

венно функционировать на международном рынке, используя эффект

перекрестного финансирования (финансирования деловой деятельности

на рынках одних стран за счет прибыли, получаемой на рынках других

130

При рассмотрении этого вопроса мы придерживаемся точки зрения, изложенной в

книге А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда «Стратегический менеджмент (искусство

разработки и реализации стратегий)» – М.: ЮНИТИ, 1999, с. 281–298.