Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции

Подождите немного. Документ загружается.

551

удастся опередить конкурентов в уменьшении цен на продукцию, спрос

на которую имеет устойчивый характер, на основе снижения издержек.

В этом случае компания гарантированно повышает ранее достигнутый

уровень конкурентоспособности и увеличивает прибыль. Однако лидер-

ство в области издержек может оказаться и неэффективным – в этом

случае предпринимательская фирма не обеспечивает перечисленных ре-

зультатов.

Себестоимость товаров

конкурентов

Себестоимость товаров лидера в

области затрат (компании с лишними

затратами)

Прибыль лидера в

области затрат выше

среднего

Рис. 7.6. Обеспечение компанией роста прибыли за счет лидерства по

издержкам

Эффективным и неэффективным может быть признано также и

лидерство предпринимательских фирм в дифференциации това-

ров/услуг. Товарная дифференциация это тоже прелюдия реального

столкновения конкурентов. Самой дифференциацией предложения, так

же, как и низкими затратами, надо еще суметь грамотно воспользовать-

ся, ее следует «выгодно продать». Нельзя выпускать из виду, что товар-

ная дифференциация при устойчивых ценах - это лишь одно из направ-

лений неценовой конкуренции. Насыщенной корзиной предложений на-

до умело распорядиться во избежание разочарований.

Интерес потребителей продукции к товарным свойствам данной

продукции подогревается не только реальным сравнительным набором

потребительских свойств этой продукции или составом товарного ассор-

тимента, предлагаемого предпринимательской фирмой, но и тем, в ка-

ком виде лидер по дифференциации товаров довел до них информацию

об этой части своих естественных конкурентных преимуществ. А это,

наряду с обновлением товарного ассортимента и улучшением его каче-

ства, составляет существенно важную часть тактики конкурентного по-

ведения данной фирмы с использованием неценовых методов конкурен-

ции.

552

7.10. Субъекты предпринимательского бизнеса, имеющие претензии

на лидерство. Особенности лидеров-претендентов

Ролевой статус относительного лидера является первой приманкой

для субъектов предпринимательского бизнеса, решающихся на конку-

рентные действия против своего окружения (второй, самой соблазни-

тельной приманкой является, как мы помним ролевой статус абсолютно-

го лидера – чемпиона). Вместе с тем далеко не все субъекты бизнеса

включаются в гонку за лидерские лавры. Совокупность конкурирующих

между собой компаний может быть разделена на две части: компании,

так или иначе претендующие на лидерство, и компании, в принципе на

лидерство не претендующие.

В настоящем параграфе учебника мы обратимся к изучению пред-

принимательских фирм, мечтающих о лидировании в том или ином эле-

менте деловой деятельности, в идеале – во всех элементах бизнеса. Та-

кие компании иногда называются субъектами бизнеса, бросающими вы-

зов окружению. К их числу принадлежат следующие компании:

- компании, уже имеющие ролевой статус относительного лидера,

но желающие его сохранить; такие компании можно определить как пре-

тендентов на сохранение (поддержание) лидерства, а также его

усиления – в том случае, когда данные компании намереваются уйти

дальше в отрыв от своих прямых соперников;

- те же самые компании, намеревающиеся не только сохранить

лидерство в определенном элементе деловой деятельности, но и приоб-

рести лидерство в другом или в других элементах деловой деятельности;

в этом случае компании определяются в качестве претендентов на

расширение зоны лидерства;

- компании, не имеющие ролевого статуса относительного лидера

ни в одном из элементов деловой деятельности, но желающие приобре-

сти такой статус хотя бы в одном из них и имеющие основания для та-

ких надежд – достаточный конкурентный потенциал; подобные компа-

нии называются чистыми претендентами на лидерство;

- компании, не имеющие ролевого статуса относительного лидера

и достаточного конкурентного потенциала для выдвижения претензий

на лидерство, но, тем не менее, выдвигающие публично такие претен-

зии; данные компании следует определить как авантюрных претен-

дентов на лидерство;

- компании, претендующие на лидерство исключительно из PR-

соображений, но на самом деле не намеревающиеся приобретать роле-

вой статус относительного лидера; подобные компании определяются

как блефующие претенденты на лидерство.

Обратимся, прежде всего, к компаниям, претендующим на сохра-

нение (поддержание) своего ранее достигнутого лидерского статуса, ли-

553

бо на расширение зоны своего лидерства. Их можно определить как пер-

вую и вторую группы лидеров-претендентов.

В любом серьезном деле лидерство всегда обладает рядом отличи-

тельных признаков. В предпринимательском бизнесе к их числу отно-

сятся следующие признаки:

- достижение лучших, по сравнению с соперниками, результатов в

том или ином элементе деловой деятельности (например, более красоч-

ная и убедительная реклама, более удачное расположение администра-

тивных офисов, производственных зданий и складских помещений, бо-

лее привлекательный имидж фирмы, более глубокое освоение товарной

ниши, более разнообразная корзина предложений, более привлекатель-

ные торговые марки, более низкие цены, более низкие издержки, лучшая

система диспетчирования бизнес-процессов, лучшая система прямого

маркетинга и продаж, др.);

- определение ориентиров в тех же самых элементах деловой дея-

тельности для других субъектов предпринимательского бизнеса, ока-

завшихся в положении отстающих;

- влияние, иногда определяющее, на конкурентное поведение

отстающих предпринимательских фирм независимо от того, имеют ли те

претензии на лидерство, или нет, и насколько серьезными являются эти

претензии при их наличии;

- определяющее влияние на развитие соответствующей области

деловой деятельности; в некоторых странах отдельные отраслевые лиде-

ры оказывают определяющее влияние на развитие всей национальной

экономики;

- корпоративная способность компании и личная способность ру-

ководства данной компании к лидированию, включая способности к мо-

билизации ресурсов силы и наличие или формирование лидерской ха-

ризмы;

- признание лидерского статуса предпринимательских фирм

внешним окружением данных фирм; сочетание формального и нефор-

мального статуса лидера.

Положение субъектов предпринимательского бизнеса, являющих-

ся лидерами-претендентами, по отношению к преследователям имеет

двойственный характер. С одной стороны, данные компании сумели

обеспечить лидерство, например, в маркетинговой деятельности, ценах,

послепродажном сервисе, либо в чем-либо другом. Следовательно, они

влияют на форматы аналогичных элементов деловой деятельности,

предпринимаемой отстающими компаниями, становятся в глазах и в

планах конкурентов образцом для подражания. Двигаясь вслед за лиде-

ром, претенденты не только преследуют его, но и учатся у него, перени-

мая приемы конкурентного поведения, навыки и умения в организации

отдельных элементов бизнеса.

554

С другой стороны, вырвавшись вперед, фирмы-претенденты пре-

вращаются в ориентир для соперников, становятся объектами преследо-

вания, мишенью для попадания. Положение лидера-претендента напо-

минает – воспользуемся еще одной спортивной аналогией, - положение

мотоциклиста в соревнованиях по велосипедному спорту, которое назы-

вается «гонки за лидером» или положение «фальшивого зайца» в со-

бачьих бегах. Постоянное лицезрение спины лидера в сочетании с осоз-

нанием того, что тот и в самом деле является лидером, усиливают есте-

ственное желание преследователей догнать убежавшего вперед или хотя

бы не допустить большего отставания.

Разница состоит, однако, в том, что в отличие от участников спор-

тивных состязаний преследователи сами оказываются претендентами на

лидерство. Их задача состоит не только в том, чтобы выиграть гонку у

других претендентов, но и в том, чтобы потеснить лидера, занять его ме-

сто и самим возглавить эту гонку, сделавшись одновременно и образцом

для подражания, и мишенью для новых претендентов на лидерство.

При таком положении дел лидерам-претендентам приходится за-

ботиться о сохранении собственного лидирующего положения и в каче-

стве законодателя мод, ориентира для преследователей, своего рода кон-

курентного маяка, и в качестве «фальшивого зайца», за которым органи-

зована погоня. Первая группа лидеров-претендентов нацеливается лишь

на закрепление своего лидирующего положения в успешно освоенном

элементе деловой деятельности и, по возможности, на увеличение отры-

ва от преследователей. Вторая группа лидеров-претендентов заинтере-

сована в столь же успешном освоении других элементов деловой дея-

тельности с опорой на уже достигнутое превосходство над теми же са-

мыми соперниками в скорости и в эффективности опережения этих со-

перников. Кроме того, стараясь расширить зону лидерства, вторая груп-

па компаний, являющихся лидерами-претендентами имеет возможность

опираться также на уже состоявшееся признание собственного лидерст-

ва со стороны внешнего окружения данных компаний.

Двойственность положения лидеров-претендентов по отношению

к преследователям обусловливает необходимость обязательного со-

вмещения наступательных и оборонительных действий в избирае-

мых ими тактических моделях конкурентного поведения. Мы уже знаем,

что во всех тактических моделях конкурентного поведения применяются

одновременно базисные, страховочные и встречные приемы конкурент-

ного поведения; поэтому ничего необычного в том, что субъектам пред-

принимательского бизнеса приходится сочетать приемы наступления и

обороны, на первый взгляд, нет. Однако лидерам-претендентам необхо-

димо не просто сочетать оборонительные и наступательные конкурент-

ные действия – специфика их положения состоит в том, что применяе-

мые ими тактические модели конкурентного поведения должны оказать-

ся одновременно и наступательными, и оборонительными. Ведь им в

555

действительности приходится сразу и отбиваться от преследователей, и

наступать на них же. И именно к лидерам-претендентам в полной мере

относится знаменитое крылатое выражение, согласно которому «лучшая

оборона – это хорошее наступление»

126

Важной особенностью лидеров-претендентов является также не-

обходимость постоянного совмещения этих действий, направленного, с

одной стороны, на поддержание или усиление собственного лидирую-

щего положения, а с другой стороны, - на повышение барьеров конку-

рентного позиционирования преследователей. Указанное совмещение

постоянно используется лидерами-претендентами в таких элементах де-

ловой деятельности, как реклама, продвижение товаров/услуг, техноло-

гии создания продукции и оказания услуг, дифференциация това-

ров/услуг и сбытового сервиса, сочетание уровня цен и качества про-

дукции, разведка и контрразведка, воспроизведение эффективных или

престижных цепочек ценностей (в идеале лидеры-претенденты всегда

стараются добиться эксклюзивности в отношениях с престижными

партнерами по бизнесу), укрепление материальной базы бизнеса и опти-

мизация штатного расписания и в других элементах.

Следует подчеркнуть, что лидерам-претендентам нередко прихо-

дится соединять действия, характерные для разных ролевых функций.

Под лидерами часто понимают субъектов бизнеса, выполняющих ис-

ключительно инновационную ролевую функцию, другими словами,

лишь инновационных лидеров. Действительно, для инновационных ли-

деров характерна неустанная гонка за новыми решениями, которые мог-

ли бы поставить в тупик соперников. Такие решения могут быть связаны

с новыми товарами/услугами или с их разнообразием, повышением ка-

чества продукции, привлечением новых потребителей, интенсификацией

использования товаров или обращения за услугами, снижением издер-

жек на создание и сбыт товаров/услуг, пропагандой новых способов

применения уже существующих товаров, снижением цен и с улучшени-

ем других объективных показателей деловой деятельности. Осуществляя

наступательные действия на перечисленных и иных направлениях, ин-

126

Многие приверженцы милитаристских аналогий в теории конкуренции нередко

используют данное выражение, почерпнутое из военной мемуаристики, для прида-

ния художественной образности и убедительности своим рассуждениям на темы на-

ступательных и оборонительных конкурентных действий. При этом порой забывает-

ся то обстоятельство, наступательные действия могут производиться лишь предпри-

нимательскими фирмами, обладающими достаточным ресурсным и конкурентным

потенциалом для применения именно данного вида конкурентных действий. Компа-

нии весьма часто не могут наступать и потому вынуждены лишь обороняться, по-

скольку они не обладают предпринимательскими, организационными, кадровыми,

финансовыми, маркетинговыми или управленческими ресурсами для проведения

полноценного наступления. Лидеры-претенденты такими ресурсами, как правило,

обладают в полной мере.

556

новационный лидер должен понимать, что указанные действия вместе с

тем служат ему и защитой от преследующих конкурентов.

Вместе с тем, инновационное лидерство не является синонимом

лидерству вообще. Лидирование может вполне базироваться на адап-

тивно-приспособленческой ролевой функции. В этом случае важным яв-

ляется не новизна предпринимательских решений, а степень устойчиво-

сти компании при выполнении этих решений. Адаптивный лидер – это

не та предпринимательская фирма, которая первой освоила новые тех-

нологии производства продукции или разработала новую модель товара,

а та, которая опередила всех в приспособлении рынка под данную кон-

курентную разновидность товара и добилась признания на данном ры-

ночном секторе/сегменте.

Относительными лидерами могут одновременно являться, к при-

меру, и крупные компании, осуществляющие стандартное крупносерий-

ное производство и сбыт однородной продукции, и небольшие фирмы-

новаторы (эксплеренты). И те, и другие компании обороняются и насту-

пают, осуществляя одни и те же конкурентные действия. Но указанные

действия преследуют разные цели и опираются на разные конкурентные

стратегии и ролевые функции.

Цели эксплерентов обусловливаются, как правило, их интересом к

быстрейшему «снятию сливок» пока их достижения не попали в руки

могучих ролевых приспособленцев – приверженцев паразитического пе-

рехвата. «Снимая сливки», фирмы-новаторы наступают на других экс-

плерентов, которых им, таким образом, удается опередить, и крупные

компании. Одновременно они защищаются от них же. Конечно, не-

большие компании-новаторы могут сделать попытку самостоятельного

освоения крупносерийного производственного, коммерческого или фи-

нансового бизнеса, но такие попытки приводят к успеху крайне редко.

Цели крупных адаптивных лидеров состоят в так называемом

концентрированном росте. Для развития собственного бизнеса адап-

тивные лидеры пользуются своими размерами, филиальской сетью, воз-

можностью экономии на условно-постоянных издержках, широкой из-

вестностью в среде потребителей и контрагентов, политическим весом.

Это позволяет им быстро привлекать потребителей, в том числе отрывая

их от связи с инновационными лидерами, сокращать удельные издержки

на массовый выпуск и сбыт продукции и, тем самым, не только успешно

наступать на эксплерентов и других адаптивных лидеров, но и защищать

свои конкурентные позиции, прежде всего, свою долю рынка.

Наряду с инновационными и адаптивными лидерами, на рынке

можно встретить также лидеров гарантирующего (обеспечивающего)

конкурентного поведения. Компании с данной ролевой функцией

обычно не причисляют к лидерам. Между тем, у данного ролевого типа

конкурентного поведения, несомненно, есть свои лидеры. Таковыми яв-

ляются предпринимательские фирмы, обладающие устойчивыми конку-

рентными позициями на специализированном или узкоспециализиро-

557

ванным секторе рынка, намного превосходящие соперников, но не стре-

мящиеся к инновационному творчеству.

И инновационные, и адаптивные лидеры, наряду с реализацией

собственных деловых интересов и обусловленных этим взаимным со-

перничеством, выполняют важную отраслевую (мезоэкономическую) и

макроэкономическую миссии. Отраслевая миссия состоит в опреде-

ляющем влиянии лидеров на развитие соответствующей области дело-

вой деятельности и соответствующего сектора/сегмента рынка. Именно

профессиональная и деловая деятельность лидеров обеспечивает эволю-

цию локальных, местных, национальных и глобального рынков товаров

и услуг. Поэтому обладателям ролевого статуса лидеров необходимо со-

ответствовать объективным требованиям, которые предъявляются к ним

со стороны рынка.

Фирмам-лидерам приходится не только служить ориентиром для

преследователей, но и обеспечивать своего рода отраслевую солидар-

ность. Она состоит во внесении логики и порядка в процесс эволюции

соответствующего сектора/сегмента рынка товаров и услуг. Конкурент-

ное поведение лидера цементирует разрозненных и противостоящих

друг другу предпринимателей, объединяя их в одну группу под названи-

ем «сектор/сегмент рынка» (или «отрасль бизнеса») для отстаивания

общих кровных интересов, связанных с развитием данной отрасли. В

этом случае компания, сумевшая ранее сделаться относительным лиде-

ром, сохраняет обоснованные претензии на сохранение, усиление данно-

го ролевого статуса, а при желании – и на расширение зоны лидерства.

Вместе с тем понятно, что фирма-лидер оказывается в центре такого

внимания не по собственному почину, а под воздействием центростре-

мительной тенденции, характерной для современной системы бизнеса.

Фирмы-лидеры также выполняют и аналогичную макроэкономи-

ческую миссию. Многие лидеры часто выступают флагманами нацио-

нальных экономик, а нередко – и основными бюджетообразующими

субъектами национального бизнеса. Деловая деятельность лидеров часто

является основой для возникновения оценочных суждений относительно

темпов и содержания развития того или иного сектора национального

рынка, а порой – и всей национальной экономики как единого целого.

Поэтому плохо, к примеру, когда об уровне развития российской нацио-

нальной экономики судят по таким, к примеру, лидерам продаж, как АО

«МММ».

Лидерская миссия может быть выполнима при условии, что фир-

мы-лидеры и их руководители обладают необходимыми корпоративны-

ми/личными способностями к лидерству. Данные способности заклю-

чаются:

- в отсутствии у компаний и их руководителей страха перед бре-

менем лидера и наличии лидерских амбиций; лидером, конечно, можно

558

сделаться и при отсутствии таких амбиций – но такие вынужденные ли-

деры, «лидеры поневоле» недолго обладают лидерским статусом;

- в предрасположенности руководителей/владельцев компании к

лидерству;

- в способности к самоконтролю и прагматичному (рационально-

му) поведению, включая преобразование конструктивных ситуационных

импульсов в тактические решения и переориентацию деструктивных си-

туационных импульсов;

- в наличии особой интуиции, способности предвидеть грядущие

изменения конкурентной среды и необходимость изменений в собствен-

ном конкурентном поведении;

- в наличии у лидеров подходящего темперамента и энергетиче-

ского потенциала;

- в их способности к вариативному конкурентному поведению, в

рамках которого к каждому конкретному сопернику может быть найден

свой подход с учетом его особенностей;

- в авторитетности лидеров и их способности оказывать реальное

влияние на окружение (негативное, нейтральное или позитивное), кото-

рое может иметь различную форму - от агрессивной до миролюбивой;

- в наличии у них особой лидерской харизмы (способности вну-

шать окружению безусловную веру в обоснованность и неизбежность

собственного лидерства); именно такая харизма позволяет компаниям

успешно сочетать формальный и неформальный лидерский статус.

Важно различать лидерство и видимость лидерства. Каждая из

действующих на рынке предпринимательских фирм может быть под-

линным лидером-претендентом, но она вполне может оказаться всего

лишь похожей на лидера. Эффект похожести часто бывает обусловлен

бурными внешними проявлениями данной фирмы и ее руководства.

Компании становятся похожими на лидера вследствие массированных

рекламных кампаний, в ходе которых потребителей и иных представи-

телей внешнего окружения пытаются убедить в «лидерстве» такой фир-

мы, участия харизматичных руководителей и владельцев фирмы в поли-

тической жизни, благотворительных акциях и спонсорской деятельно-

сти. Так поступают многие крупные российские и иностранные компа-

нии, которые отнюдь не являются лидерами ни на мировом, ни на рос-

сийском национальном рынке товаров и услуг, но намеренные быть

очень похожими на типичных лидеров и обладать «лидерским» имид-

жем.

559

7.11. Особенности чистых претендентов на лидерство. Авантюрные

и блефующие претенденты на лидерство

К числу компаний, претендующих на лидерство, относятся, наряду

с лидерами-претендентами, предпринимательские фирмы, не сумевшие

стать лидерами в предшествующий период собственной профессиональ-

ной и деловой эволюции, но мечтающие об этом постоянно. Такие ком-

пании отличаются от других предпринимательских фирм, не являющих-

ся лидерами и не имеющих претензий на лидерство. Ролевой статус ка-

ждой из них имеет свои особенности.

Ролевой статус чистого претендента на лидерство характерен

для субъектов предпринимательского бизнеса с относительно зависи-

мым и недоминирующим конкурентным статусом. Такие компании ус-

тойчиво исполняют одну из двух ролевых функций – инновационную

или адаптивно-приспособленческую. Они имеют лидерские амбиции,

обладают предрасположенностью к лидерству, но не обнаруживают

признаков лидирования ни по одному из элементов деловой деятельно-

сти.

Чистые претенденты на лидерство являются самой противоречи-

вой группой субъектов предпринимательского бизнеса. Во-первых, они

обладают лидерскими амбициями и некоторыми (возможно, многими)

качествами, присущими лидерам. Во-вторых, они зависят от лидеров,

которые, пользуясь своим ролевым статусом, имеют возможность ока-

зывать влияние на них, нередко в агрессивной форме и в негативном на-

правлении. В-третьих, чистые претенденты на лидерство действуют в

окружении не только лидеров, но и других таких же претендентов на

лидерство, соперничество с которыми очень часто оказывается гораздо

более оживленной и ожесточенной, чем конкуренция с лидерами. И, на-

конец, в-четвертых, чистые претенденты на лидерство соперничают, как

и лидеры, с компаниями, ни на что особенное не претендующими.

Выдвигая претензии на лидерство, чистые претенденты обязаны

убедить в значимости, весомости этих претензий все свое внешнее ок-

ружение, но в первую очередь данные претензии должны быть озвучены

и приняты всеми перечисленными группами прямых соперников. Рас-

смотрим указанные претензии на лидерство в контексте противоречиво-

го конкурентного положения чистых претендентов. Обратимся, прежде

всего, к оси противостояния «лидеры – чистые претенденты на ли-

дерство».

Разрабатывая рабочие схемы проведения конкурентных приемов,

планируя их применение, руководство любой компании должно принять

в расчет наличие двух объективных принципов эффективности тактиче-

ской конкурентной борьбы. Первым является принцип опережения со-

560

перников в процессе проведения приемов. Вторым принципом является

адекватность применяемых субъектом бизнеса приемов масштабам его

конкурентной силы.

Претенденты на лидерство не могут опережать лидирующие ком-

пании, уступают они им и по размерам конкурентной силы. Тем не ме-

нее, тактика действий чистых претендентов всегда тяготеет к наступле-

нию на лидирующие компании. Претенденты обязаны наступать, по-

скольку в обратном случае они никогда не смогут приобрести ролевой

статус лидера. Переход к обороне в качестве основной тактической мо-

дели конкурентного поведения, использование оборонительных приемов

конкуренции в качестве базисных означают крах всех претензий на ли-

дерство.

Надо понимать, что претенденты на лидерство, как правило, могут

превзойти действительных лидеров, приняв к исполнению инновацион-

ную ролевую функцию. Попытки перехвата приемов конкурентного по-

ведения, применяемых лидерами, могут привести к положительным так-

тическим результатам лишь при условии, что сами лидеры умудрятся

допустить грубые просчеты в своем поведении. Успехи в перехвате чу-

жих достижений в большей степени характерны как раз не для чистых

претендентов на лидерство, а именно для лидеров. Поэтому претенденты

на лидерство, не имеющие инновационных талантов, обречены.

Успех тактики конкурентного поведения чистых претендентов на

лидерство в борьбе с действительными лидерами зависит от того, сумеет

или не сумеет компания-претендент опередить лидирующего противни-

ка, который, как мы помним, не только соперничает с ним внутри кон-

курентного многоугольника и конкурентного кубка, но и служит ему

примером для подражания, конкурентным маяком. Попытки опережения

лидеров необходимы любой предпринимательской фирме, имеющей

собственные лидерские претензии. Эти попытки включают ценовые и

неценовые методы конкурентных действий, причем преобладают неце-

новые методы – в противном случае лидера опередить, как правило, не

представляется возможным. Ценовые методы конкуренции также могут

привести к успеху в борьбе с лидером, но лишь на основе серьезных

продвижений субъектов предпринимательского бизнеса в области диф-

ференциации товаров/услуг, сбытовой и околотоварной деятельности.

Самым главным в наступательных действиях, предпринимаемых

чистыми претендентами на лидерство против лидеров, является обраще-

ние к рынку с новыми товарными предложениями. Это происходит в

случаях, когда претендент:

- выходит на рынок с улучшенными характеристиками традици-

онной продукции;

- расширяет корзину своих предложений, обращаясь к потребите-

лям с более обширной программой удовлетворения их потребностей

(«тактика простого товарного расширения»);