Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции

Подождите немного. Документ загружается.

541

невозможно искоренить, надо ею по возможности разумно пользоваться.

Напротив, романтически жадное исполнение компаниями своих ролевых

функций не опирается на трезвые расчеты всех последствий проявления

жадности. Поэтому его справедливо было бы определить как тактику

неуемно жадного конкурентного поведения или просто как тактику

неуемной жадности.

Обе разновидности тактики жадного поведения следует различать

между собой. Тактика расчетливой жадности лежит в основе всякого

инициативного конкурентного поведения. Именно указанный тактиче-

ский стереотип во все времена лежал и продолжает лежать в основе та-

кого широко распространенного в современном бизнесе явления, как

диверсификация бизнеса, особенности которого как особой ролевой

функции конкурирующих субъектов предпринимательского бизнеса мы

рассматривали ранее.

В крупном стандартном бизнесе диверсификация применяется

только посредством тактического стереотипа расчетливой жадности.

Крупные предприниматели идут на диверсификацию своей деловой дея-

тельности, ориентируясь именно на прагматически жадное исполнение

ими своих ролевых функций. Стремление проникнуть в новые области

бизнеса, вступить в конкуренцию с другими компаниями, действующи-

ми в этих областях, а заодно и пересмотреть тактику действий против

традиционных соперников, в каких бы стратегических установках субъ-

ектов крупного бизнеса оно ни выражалось, всегда проводится в жизнь с

помощью расчетливой жадности.

Инновационное

Причины смещения Адаптивное

ролевых функций

Гарантирующее

Рис. 7.4 Смещение ролевых функций субъектов предпринимательского

бизнеса

542

7.9. Ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса. Абсо-

лютное и относительное лидерство в конкуренции

Одним из признаков ролевого кольца, напомним, является необхо-

димость соблюдения ролевого баланса. Мы уже знаем, что на каждом

секторе/сегменте рынка не только разворачивается борьба различных

соперников, но и складывается определенный баланс сил между этими

соперниками. Мы также знаем, что с понятием силы связаны разнооб-

разные классификации действующих конкурентов, учитывающие – в от-

личие, например, от деления компаний на субъекты мельчайшего, мало-

го, среднего, крупного и гигантского бизнеса – не только количествен-

ные характеристики компаний, но и их качественные характеристики.

Классификация конкурентов исключительно по размерам их силы дол-

гое время, вплоть до второй половины 20 века, вообще являлась самой

распространенной в экономической теории.

Теперь мы можем смело утверждать, что применение соперниками

своей конкурентной силы по отношению к тем или иным представите-

лям внешнего окружения, либо неприменение ее происходит исключи-

тельно в ходе выполнения субъектами бизнеса вполне определенной ро-

левой функции. А это означает, что конкурентный театроцентризм име-

ет спортивный характер.

Конкурентный театр, действительно, часто напоминает не только

театр в его классическом понимании – как учреждение культуры, - но и

спортивную арену: стадион, футбольное поле, боксерский ринг, баскет-

больную площадку, татами, легкоатлетический сектор для прыжков в

высоту или для метания молота. Сравнения соперничающих предпри-

нимателей с профессиональными спортсменами, нередко наблюдаемые

в процессе трактовки тех или иных конкурентных образов, в том числе и

на страницах нашего учебника, имеют под собой объективные основа-

ния. Субъектам бизнеса надлежит постоянно опережать, превосходить,

обыгрывать конкурентов в проживаемых эпизодах тактического конку-

рентного цикла и это делает их похожими на спортсменов, сражающих-

ся между собой за победу и спортивные трофеи.

Спортивный уклон, свойственный исполнению субъектами бизне-

са ролевых функций, находит наиболее полное воплощение в понятии

их ролевого статуса. Под ролевым статусом компаний понимается по-

стоянно исполняемая ролевая функция, причем указанное постоянство

обусловливается степенью устойчивости конкурентного статуса данных

компаний. Поэтому ролевой статус субъектов предпринимательского

бизнеса представляет собой порождение двух начал – их конкурентного

статуса, другими словами, интегральной конкурентной позиции, и роле-

вой функции, исполняемой этими субъектами бизнеса.

543

Как мы помним, конкурентный статус субъектов предпринима-

тельского бизнеса определяется на стратегическом уровне их конку-

рентного поведения. Между тем, на поверхности деловой жизни мы не

встречаемся непосредственно со стратегическими стереотипами конку-

рентного поведения компаний. Мы видим лишь совокупность тактиче-

ских моделей их конкурентного поведения, включающих их стереотип-

ные ролевые функции. Поэтому конкурентный статус всякой компании,

реализуемый ею с помощью тех или иных тактических моделей конку-

рентного поведения, проявляется посредством ее ролевого статуса.

Обоснованный выбор руководством компании стратегии конку-

рентного поведения и тактических приемов осуществления данной стра-

тегии всегда опирается на предварительную ролевую диагностику и

обусловливает высокую степень устойчивости ролевого статуса этой

компании. Обретение субъектом бизнеса ролевого статуса свидетельст-

вует об окончательном формировании его конкурентного амплуа. Те-

перь данную предпринимательскую фирму можно не только идентифи-

цировать как исполнителя определенной роли, но и оценить ее ролевой

потенциал и силу, с которой избранная ролевая функция исполняется и

воспроизводится руководством и коллективом этой фирмы.

Каким именно может быть ролевой статус субъекта предпринима-

тельского бизнеса? Важное значение имеет ранее произведенное нами

деление ролевых функций, исполняемых компаниями, на ведущие и ве-

домые. Развивая далее указанное положение, сформулируем следующие

виды ролевого статуса, присущие современным субъектам бизнеса.

Прежде всего, ролевой статус субъектов предпринимательского

бизнеса может быть неполным – это характерно для компаний, являю-

щихся безусловными или условными дебютантами. Другие предприни-

мательские фирмы имеют полный ролевой статус. Таковыми являют-

ся:

- ролевой статус чемпиона (абсолютного лидера);

- ролевой статус относительного лидера;

- ролевой статус претендента на лидерство;

- ролевой статус участника массовки, не претендующего на ли-

дерство;

- ролевой статус аутсайдера

124

Похожая классификация содержится в уже не раз цитировавшемся нами литера-

турном источнике. Она включает «…три классических варианта положения фирм:

1. Фирмы – лидеры на рынке.

2. Фирмы, находящиеся на вторых ролях.

3. Слабые или пострадавшие от кризиса компании»

(см.: Томпсон А.А. , Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ,

1999, с. 263).

544

Все субъекты предпринимательского бизнеса постоянно исполня-

ют вполне определенные ролевые функции, но далеко не все из них

имеют определенный ролевой статус. На реальном рынке товаров и ус-

луг можно встретить предпринимательские фирмы, обладающие опре-

деленным и неопределенным (не сложившимся) ролевым статусом. Ро-

левой статус предпринимательской фирмы складывается в течение всего

времени функционирования данной фирмы в системе бизнеса. Любая

компания может иметь либо определенный (фактически сложившийся)

ролевой статус, либо ролевой статус, находящийся в процессе становле-

ния или изменения, а потому – временно неопределенный.

Определенным ролевым статусом обладают лишь компании,

имеющие не только устойчивые ролевые функции, но и устойчивые

конкурентные позиции на избранных рынках. Долговременное непре-

рывное исполнение субъектами бизнеса принятых ролевых функций в

рамках сложившегося конкурентного статуса свидетельствует о наличии

у данных конкурентов определенного ролевого статуса. Статусные оп-

ределения ролей обусловливают новую градацию субъектов предприни-

мательского бизнеса. Среди них можно встретить абсолютных лидеров

бизнеса, блистательное исполнение которыми своих ролевых функций в

прошлом привело к захвату доминирующих или монопольных рыноч-

ных позиций. Можно познакомиться также с лидерами, претендентами

на лидерство, аутсайдерами в рыночном «окапывании», инновационном

предпринимательстве, или паразитическом перехвате чужих творческих

инициатив.

Ролевой статус субъектов предпринимательского бизнеса может

быть формальным и неформальным. Формальный ролевой статус ком-

пании определяется объективными показателями силы, с которой на-

званная компания исполняет свою ролевую функцию, а также конку-

рентных позиций (прежде всего, долей рынка), которыми данная компа-

ния обладает. Неформальный ролевой статус, наряду с перечисленными

объективными показателями, опирается также на собственные и сторон-

ние субъективные оценки конкурентных действий рассматриваемой

компании. Эти оценки могут оказаться завышенными или заниженными

- как самим собою, так и представителями конкурентной среды. Тем не

менее, в процессе характеристики ролевого статуса компаний важны не

только объективные параметры, но и субъективные подходы.

«Чемпион» – это самый желанный ролевой статус в спорте и са-

мый популярный спортивный термин. Ролевой статус чемпиона склады-

вается на основе двух составляющих, а именно на основе монопольных

или доминирующих конкурентных позиций компании при их наличии и

на основе устойчивого исполнения данной компанией инновационной

или адаптивно-приспособленческой ролевой функции.

545

На «чемпионский» ролевой статус вправе претендовать субъекты

бизнеса, обладающие следующими типами независимого конкурентного

статуса:

- конкурентным статусом интегрального или относительного мо-

нополиста;

- конкурентным статусом абсолютного или дифференциального

доминанта;

- конкурентным статусом специализированного или узкоспециа-

лизированного доминанта.

Абсолютное лидерство характерно, конечно, прежде всего, для

компаний-монополистов. Но мы помним, что монопольное позициони-

рование, как правило, является не действительным достижением субъек-

тов бизнеса, а сладкими грезами их руководителей и владельцев. Абсо-

лютное лидерство на базе доминирующих позиций является реально-

стью в том случае, когда конкурентное доминирование компаний не вы-

талкивает их за пределы правового коридора и не превращает их в на-

рушителей антимонопольных правил и норм, принятых в той или иной

стране или на мировом пространстве. Обычно, тем не менее, конкурент-

ное доминирование компаний, обусловливающее их чемпионский ста-

тус, всегда выглядит подозрительным в глазах органов по антимоно-

польному регулированию. Такие компании чаще других становятся объ-

ектами проверок и разбирательств по поводу недостаточной прозрачно-

сти бизнеса.

Избежать подобного внимания или ослабить его можно разными

способами. Например, добиться от властей официального статуса есте-

ственной монополии, который делает сложившееся чемпионство абсо-

лютно легитимным. Компаниям, которым не удается стать официально

признанными «чемпионами на века» под названием естественной моно-

полии, приходится маневрировать, порой широко не информируя обще-

ственность о состоянии своих конкурентных позиций.

«Чемпионский» статус является единственным, в котором наблю-

дается полная гармония формальной и неформальной составляющих.

Чемпионом в бизнесе (или чемпионом рынка) признается тот субъект

предпринимательского бизнеса, который не только демонстрирует

«чемпионские» показатели в работе по захвату и удержанию домини-

рующих или монопольных долей рынка, но и воспринимается собствен-

ными сотрудниками и внешним окружением как чемпион. Таковым мо-

жет признаваться предпринимательская фирма, действующая на между-

народном рынке, на национальном рынке, либо на локальном (местном)

рынке – соответственно, как чемпион мира (мировая мега-звезда), на-

циональный чемпион, либо абсолютный лидер какого-либо локального

или местного рынка. Чемпионство на местном или локальном рынке яв-

ляется наиболее легитимным – антимонопольным органам, как правило,

546

никогда не удается обвинить компании-чемпионы в монополизации

рынка или в монополистической практике.

Вместе с тем, данный ролевой статус, как и другие, зависит не

только от определенности интегральных позиций компании, но и от ха-

рактера исполняемой предпринимательской фирмой ролевой функции. В

конце концов, конкурентное доминирование этой фирмы, тем более мо-

нополизация ею тех или иных рынков могут быстро уйти в историю, ес-

ли данная фирма проведет неудачную ролевую диагностику и добро-

вольно выберет роль, успешное воплощение которой окажется невоз-

можной из-за отсутствия необходимого потенциала (например, иннова-

ционного потенциала). В обратном случае мы вполне можем наблюдать

чемпионское поведение компании, например, исключительного абсо-

лютного, дифференциального, специализированного или узкоспециали-

зированного доминанта. Правильный выбор ею ролевой функции позво-

ляет долго (иногда бесконечно) удерживать титул абсолютного лидера.

Наряду с абсолютными лидерами (чемпионами) среди действую-

щих конкурентов можно встретить и относительных лидеров. Ролевой

статус относительного лидера основан на наличии у предприниматель-

ской фирмы конкурентного статуса частичного доминанта, устойчивого

исполнения одной из ролевых функций, а также наличия признаков ли-

дирования (лидерства) по отдельным элементам деловой деятельности, а

именно:

- лидирование в области издержек на создание и сбыт това-

ров/услуг;

- лидирование в области технологий;

- лидирование в области маркетинга;

- лидирование в области продаж;

- лидирование в области продажного/послепродажного сервиса;

- лидирование в области организации и управления бизнесом;

- лидирование в области развития людских ресурсов и консолида-

ции сотрудников;

- лидирование в области генерирования, продвижения или пере-

хвата новых бизнес-идей.

Под лидированием (лидерством) понимается относительно устой-

чивое преобладание субъектов предпринимательского бизнеса над всеми

без исключения прямыми соперниками в отдельных областях деловой

деятельности на отдельных замкнутых рынках, которое выражается в

следующем:

- компания-лидер устойчиво опережает этих соперников в про-

цессе выполнения тактических конкурентных действий;

- компания-лидер превосходит данных соперников по результатам

указанных действий.

547

Иногда лидирование или лидерство субъектов предприниматель-

ского бизнеса связывается лишь с наличием у них доминирующего кон-

курентного положения. Однако рассматриваемый ролевой статус имеет

более богатое происхождение. Прежде всего, следует указать на ролевой

характер лидерства. «Лидеров вообще» в природе не существует. Ком-

пании становятся относительными лидерами лишь в процессе ролевого

функционирования. Поэтому в реальной жизни мы встречаем инноваци-

онных лидеров, лидеров адаптивного и приспособленческого поведения

(адаптивных лидеров), лидеров в сфере гарантирующего (обеспечиваю-

щего) конкурентного поведения.

Но самое важное – лидирование компаний в отдельных элементах

деловой деятельности. Каждый, конечно, хочет стать не относительным

лидером, а чемпионом-монополистом, но стать таковым можно, лишь

побывав в образе лидера, «поработав» лидером – осуществив лидирова-

ние в области продаж, маркетинга, продвижения бизнес-идей, развития

персонала или снижения издержек на создание и сбыт товаров/услуг.

Как правило, в научных монографиях и учебниках вопрос о лидер-

стве в бизнесе и конкуренции рассматривается под углом зрения дости-

жения компаниями конкурентных преимуществ в ценовой и товарной

областях. Поскольку основой конкурентного преимущества фирм в об-

ласти цен являются издержки (затраты) данных фирм на производство и

сбыт товаров/услуг, а основой их конкурентных преимуществ в нецено-

вой (товарной) сферах чаще всего оказываются полезные особенности

дифференцированных товаров/услуг, в различных исследованиях целе-

вые установки конкурентов на достижение конкурентных преимуществ

в ценовой и неценовой областях связываются с обеспечением лидерства

по издержкам (затратам), либо, соответственно, по дифференциации то-

варов/услуг.

Такой подход восходит к известной классификации конкурентных

преимуществ, произведенной Майклом Портером, согласно которому

конкурентные преимущества бывают двух видов: они обусловлены либо

более низкими издержками, либо дифференциацией товаров. Лидерство

в том или ином направлении обеспечивает предпринимательской фирме

соответствующее конкурентное преимущество. Другой параметр, ока-

зывающий влияние на конкурентные действия предпринимателей, - это

масштабы конкуренции, выражаемые шириной или узостью целевого

рыночного сегмента.

Рассматриваемый подход базируется на четком разграничении це-

новых и неценовых методов конкурентных действий. Представим дан-

ный подход ниже, на рисунке 7.5.

548

Рис.7.5. Достижение компаниями конкурентных преимуществ за

счет лидирования в использовании различных методов конкурентных

действий

Здесь следует подчеркнуть, что неценовые методы конкуренции,

конечно, не исчерпываются лишь усилиями субъектов предпринима-

тельского бизнеса по дифференциации товаров (услуг), что уже отмеча-

лось на страницах нашего учебника (см. главу 2 нашего учебника). Вы-

бор тактического поля конкуренции, либо осуществление конкурентных

действий одновременно на нескольких или даже многих полях имеет

решающее значение для обнаружения признаков лидирования в процес-

се конкурентного поведения компаний.

Во многих работах, с которыми может столкнуться читатель в

процессе самостоятельного изучения теории и практики деловой конку-

ренции, классификация М. Портера используется для описания страте-

гий конкуренции. Иногда выделяется три конкурентные стратегии –

стратегия лидерства в затратах (издержках), стратегия товарной диффе-

ренциации, стратегия фокусировки (либо на затратах, либо на диффе-

ренциации)

125

. Справедливости ради следует указать на то, что «страте-

125

В качестве характерного примера укажем на следующую классификацию. «Различают пять видов

конкурентных стратегий, - пишет Ж.-Ж. Ламбен:

- Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных из-

держек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое ко-

личество покупателей.

- Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам ком-

пании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов,

что способствует привлечению большего числа покупателей.

- Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за

свои деньги большую ценность, а фирме – преимущества за счет сочетания

низких издержек и широкой дифференциации товаров.

- Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована

на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет

более низких издержек производства.

549

гическая» терминология широко представлена и в работах самого Майк-

ла Портера. Остановимся, однако, на трех ключевых особенностях, ха-

рактерных для рассматриваемых взглядов и представлений.

Первой является отнесение методов ценовых и неценовых (в уре-

занном виде) конкурентных действий, а также лидерства компаний при

их применении исключительно к стратегическому уровню конкурентно-

го поведения данных компаний. Конечно, разрабатывая стратегию кон-

курентных действий, руководство всякой предпринимательской фирмы

обязательно осмысливает поля конкуренции, которые, как мы помним,

действительно, могут иметь стратегическое значение.

Стратегически перед каждым из конкурентов возникают различ-

ные задачи на выживание и преуспевание в конкурентной среде, ради

решения которых субъекты бизнеса и предпринимают усилия по меха-

нической монополизации, интегрирующей консолидации, простому

разъединению, а также по осуществлению иных стратегий конкурентно-

го поведения. В рамках данных стратегий они, как правило, предпочи-

тают действовать на тех полях конкуренции, которые наилучшим обра-

зом соответствуют их ресурсному и конкурентному потенциалу. Дейст-

вуя так, предпринимательские фирмы могут обнаруживать признаки ли-

дерства по издержкам на создание и сбыт продукции, в области товар-

ной дифференциации, либо на других полях конкуренции.

Однако любая стратегия конкурентного поведения всегда прояв-

ляется посредством тактических моделей конкурентного поведения.

Планировать снижение затрат или дифференциацию товаров/услуг в ка-

честве целевой стратегической установки, но без привязки к решению

тактических предпринимательских задач, к конкретному состоянию

конкурентной среды может только закоренелый романтик.

В реальной действительности интегрирующая консолидация или

дезинтегрирующее разъединение или компромиссное сотрудничество

компаний или иные стратегии всегда реализуются посредством тактики

действий данных компаний. Поэтому ролевой статус относительного

лидера в использовании методов конкурентных действий имеет не толь-

ко и не столько стратегическое значение, но и тактическое. Причем

именно на тактическом уровне своего конкурентного целеполагания

предприниматель решает, на каком поле он даст бой соперникам, во-

шедшим с ним в непосредственное соприкосновение, какими именно

методами он сможет, опираясь на свой ресурсный и конкурентный по-

тенциал, подавить сопротивление противника или, напротив, отбиться

от наступательных действий этого противника. Такое характерно для

- Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит

своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента рынка товара-

ми или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям»

(Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Спб.: Наука,

1996, с.341).

550

тактики конкурентного поведения даже в том случае, когда соперник

нашего предпринимателя рассматривается им как стратегический кон-

курент.

Второй особенностью является рассмотрение лидерства в облас-

ти снижения издержек и дифференциации товаров как самостоятельных

стратегических целевых установок на конкурентное поведение. Между

тем, надо понимать, что указанные методы конкуренции никак не могут

представлять собой самостоятельные цели конкурентного соперничества

ни на стратегическом уровне конкурентных действий, ни на тактиче-

ском. Их предназначение – быть именно методами, инструментами кон-

куренции. Опережая соперников в снижении затрат или в расширении

товарного ассортимента, а также в стимулировании продаж, повышении

качества продукции, создании благоприятного внешнего имиджа, субъ-

екты предпринимательского бизнеса преследуют целевые установки,

связанные с приобретением, укреплением тактических и стратегических

конкурентных позиций, воспроизведением или улучшением своего кон-

курентного статуса.

Третьей особенностью является определение самого состава

конкурентных стратегий, включающего стратегию лидерства в издерж-

ках и стратегию лидерства в дифференциации. Потребителю, в конеч-

ном итоге, все равно, с какими издержками действует тот или иной

субъект предпринимательского бизнеса. Его интересует, при прочих

равных условиях, лишь цена товара (услуги) – все остальное он относит

к проблемам поставщика продукции, вникать в которые у него нет вре-

мени и интереса. И его вполне устроит положение, при котором компа-

ния станет продавать продукцию по относительно низким ценам, обна-

руживая при этом относительно высокие удельные производственные и

сбытовые издержки.

Снижение издержек – это еще не конкуренция как таковая, а лишь

подготовка к непосредственному столкновению с противником, созда-

ние условий, при которых такое столкновение произойдет при наимень-

ших потерях (собственно – издержках) для участника борьбы, прелюдия

роста реальной конкурентоспособности предпринимательской фирмы.

Между тем, результаты этих действий становятся понятными лишь в хо-

де действительных конкурентных столкновений. В результате борьбы

соперников по бизнесу выясняется, насколько лидерство по затратам

нашло понимание в сердцах потребителей и остального окружения ком-

пании, образно выражаясь, в какой мере данной компании удалось про-

дать свои относительно низкие затраты и свое лидерство в этом элемен-

те деловой деятельности.

Лидерство в области низких издержек компании на производство

и сбыт товаров/услуг может оказаться эффективным и неэффективным.

Эффективным оно будет признано в том случае, когда данной компании