Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции

Подождите немного. Документ загружается.

501

поведения, а с другой стороны, им приходится использовать буквально

каждую лазейку в законе и иных правоустанавливающих документах

для утверждения на рынке. Порой искусство маневрирования в хитро-

сплетениях закона выглядит в глазах потребителей гораздо более весо-

мым конкурентным преимуществом, чем иные неценовые конкурентные

действия.

7.4. Ролевая функция условных дебютантов. Десять правил удачно-

го дебюта

Наряду с новыми предпринимателями ролевую функцию дебю-

тантов часто играют и субъекты бизнеса, которых следовало бы отнести

к числу старожилов рынка. Таковыми являются компании, осуществ-

ляющие диверсификацию бизнеса, либо пытающиеся освоить междуна-

родный рынок товаров и услуг.

Диверсификацию бизнеса иногда относят к числу самостоятель-

ных стратегий конкуренции, наряду со специализацией субъектов пред-

принимательства. На наш взгляд, диверсификация деловой деятельно-

сти, равно как и ее специализация представляет собой комбинации раз-

личных моделей конкурентного поведения, в которых находят отраже-

ние элементы разных конкурентных стратегий. Заметим, что специали-

зацию бизнеса и его диверсификацию не следует рассматривать как од-

нопорядковые явления.

Специализация деловой деятельности, если она не связана с ос-

воением одной-единственной вновь открытой ниши или небольшого

числа родственных ниш новыми предпринимателями, выступает как

особая ролевая функция в период зрелости компании. Выполнение дан-

ной функции может обеспечить фирме конкурентные преимущества

лишь при ее соблюдении полистратегического подхода (стратегия праг-

матической изоляции плюс стратегия механической монополизации, ли-

бо стратегия интегрирующей консолидации, либо стратегия простого

разъединения), а также при сочетании этой фирмой тактики обособления

бизнеса с наступательными действиями.

Диверсификация деловой деятельности, осуществляемая в меж-

продуктовом, отраслевом или межотраслевом направлениях, всегда име-

ет признаки условного дебюта. Приступая к диверсификации своего

бизнеса, предпринимательская фирма начинает одновременно прожи-

вать сразу две жизни. Одна из них – это жизнь зрелого субъекта бизнеса

на освоенных секторах рынка товаров и услуг, другая – жизнь условного

дебютанта на новых секторах рынка.

Раздвоение жизни одной и той же предпринимательской фирмы

вынуждает данную фирму так же следовать полистратегическому под-

ходу при планировании своих конкурентных действий. Такой подход

неизбежен. Он обусловлен необходимостью освоения новых рынков,

поддержания, либо укрепления конкурентных позиций на ранее освоен-

502

ных рынках, а также усиления интегральных конкурентных позиций на

национальном (или локальном) рынке как на едином пространстве, в том

числе посредством взаимного обогащения разных видов предпринима-

тельского бизнеса. Именно в период диверсификации деловой деятель-

ности субъекты бизнеса сталкиваются с необходимостью исполнения

одновременно, как минимум, двух ролевых функций – ту или иную роль

зрелого конкурента и роль условного дебютанта.

О диверсификации бизнеса мы не раз вспоминали на страницах

учебника «Теория и практика деловой конкуренции», но еще никогда не

говорили о ней как о ролевой функции уловного дебютанта, исполняе-

мой субъектами предпринимательского бизнеса. Диверсификация дело-

вой деятельности применяется субъектами бизнеса в разных случаях. В

мелком неспециализированном бизнесе данная процедура чаще всего

выступает как следствие неспособности компании развивать прежний

вид деловой деятельности в силу различных причин. Мелким фирмам,

как мы помним, легко менять профиль своих деловых предпочтений.

В крупном стандартном бизнесе указанная процедура применяется

в силу следующих причин:

- развитие освоенных компанией секторов рынка обнаруживает

тенденцию к замедлению. В этом случае диверсификация бизнеса может

рассматриваться руководством такой компании как инструмент сниже-

ния предпринимательских рисков;

- развитие освоенных компанией секторов рынка не обнаружи-

вает тенденции к замедлению (возможно даже наблюдается тенденция к

росту), но эволюция самой предпринимательской фирмы замедляется. В

этом случае, распознав вполне вероятную угрозу ослабления собствен-

ных позиций, компания может принять решение о диверсификации биз-

неса в те виды деловой деятельности, в которых для нее могут открыть-

ся лучшие перспективы;

- развитие освоенных компанией секторов рынка не обнаружи-

вает тенденции к замедлению, как и усиление конкурентных позиций

самой компании, но руководство компании принимает решение о дивер-

сификации в смежные отрасли в целях более продуктивной работы с

финансовыми, информационными или иными ресурсами, а также с то-

варными запасами. В этом случае диверсификация означает проникно-

вение фирмы в новые узлы используемой ею или вновь создаваемой це-

почки ценностей; такие действия называются «интеграцией вперед» (ин-

теграцией с последующим пользователем продукции) и «интеграцией

назад» (интеграцией с поставщиками сырья и других ресурсов);

- руководство компаний, обладающих сильными конкурентны-

ми позициями на освоенных и динамично развивающихся секторах рын-

ка, принимает решение о диверсификации бизнеса в родственные секто-

ры для снижения совокупных затрат, экономии на масштабах деятельно-

сти, трансляции накопленного опыта, ноу-хау, технологий производства

503

и сбыта товаров/услуг, а также фирменного наименования, которые уже

получили применение, но могут быть полезны и в новом бизнесе;

- руководство компании принимает при аналогичных обстоя-

тельствах решение о непрофильной диверсификации бизнеса (диверси-

фикации в неродственные секторы рынка) под влиянием различных фак-

торов, например, желания уменьшить предпринимательские риски, ин-

тереса к привлекательным областям предпринимательской деятельно-

сти, интереса к новым локальным (местным) рынкам, на которых невоз-

можно продать продукцию основного бизнеса, личной заинтересованно-

сти владельцев или топ-менеджеров компании в развитии нового на-

правления профессиональной деятельности, а также приобретения ново-

го важного опыта в бизнесе для перенесения его в стратегическое ядро

своей деловой деятельности.

Различают горизонтальную, вертикальную и концентрическую ди-

версификацию. Горизонтальная диверсификация представляет собой од-

ну из разновидностей отраслевой конкуренции и выражается в расшире-

нии фирмой номенклатуры объектов основного бизнеса.

Вертикальная диверсификация представляет собой межотрасле-

вую конкуренцию первого рода; предпринимая ее, компания осуществ-

ляет проникновение в деловую деятельность своих партнеров по цепоч-

ке ценностей.

Концентрическая диверсификация представляет собой прямое

вторжение компании на совершенно новые, непрофильные рынки (или

их секторы), она связана с применением данной компанией всех извест-

ных нам направлений конкурентных действий. Например, известная мо-

сковская фирма «Панинтер» наряду с производством одежды для сред-

него класса в 90-е годы начала производить и продавать через свою тор-

говую сеть молоко и другие молочные продукты. Такая тактика дейст-

вий, базирующаяся на мотиве расчетливой жадности, позволила назван-

ной предпринимательской фирме в трудные времена финансового де-

фолта, поразившего Россию летом-осенью 1998 года, полностью пога-

сить все обязательства по кредитам и сохранить свой конкурентный ста-

тус.

Действия субъектов предпринимательства, осуществляющих ди-

версификацию своего бизнеса, обладают особенностями, отличающими

их от дебютных действий новых предпринимателей – безусловных де-

бютантов. Эти особенности включают в себя:

- освоение новых секторов рынка не с нуля. Компании, решив-

шиеся на проведение диверсификации, пользуются не только накоплен-

ным опытом ведения дел на других секторах рынка, но и узнаваемостью

в потребительской среде, известностью и определенной репутацией у

контрагентов, соперников и представителей общественности;

- условные дебютанты действуют, как правило, применяя стра-

тегию интегрирующей консолидации - в качестве сильного или слабого

504

интегратора, либо стратегию кооперативной солидарности, вторгаясь в

новые области предпринимательского бизнеса посредством налажива-

ния совместной деятельности с фирмами-старожилами соответствую-

щих секторов рынка. Применение таких стратегий, в каких бы тактиче-

ских приемах это ни воплощалось, преследует задачу использования

достоинств и конкурентных преимуществ партнеров при освоении ново-

го рынка;

- перед условными дебютантами остро не стоит задача обратить

на себя внимание, хотя подобная задача возникает в процессе диверси-

фикации бизнеса – гораздо важнее для них добиться экономии на мас-

штабах деятельности, провести реструктуризацию портфеля вложений в

дочерние и зависимые компании вплоть до продажи той или иной ком-

пании для извлечения средств на покупку новой.

Субъектов предпринимательского бизнеса, стремящихся проник-

нуть на рынки товаров и услуг зарубежных стран и тем самым превра-

титься в полноценных конкурентов с мировым конкурентным статусом,

также следует отнести к числу условных дебютантов. С одной стороны,

перед нами предпринимательские фирмы с известным, устойчивым

брендом, товары/слуги которых знакомы потребителям и контрагентам.

Данные компании занимают прочные, возможно, доминирующие пози-

ции на национальном рынке, с ними считаются и их опасаются конку-

ренты. С другой стороны, они никому не известны, либо малоизвестны

на рынках аналогичных товаров/услуг других государств. С их

конкурентными преимуществами, как и с марками и моделями их

продукции почти не знакомы потребители, к ним не успели привыкнуть

потенциальные контрагенты и партнеры по бизнесу, их еще не

научились опасаться соперники, действующие на таких рынках.

Международный дебют будет намного успешнее, если имя и репутация

фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

Компаниям, желающим вступить на рынок иностранного государ-

ства, приходится сталкиваться с такими новыми входными барьерами,

как импортные и экспортные квоты, тарифы и сборы, административные

и экономические меры по защите национальных товаропроизводителей.

Поэтому вступление в бизнес за рубежом отчасти похоже на вы-

полнение стратегии и тактики конкурентных действий безусловными

дебютантами. Претендентам на яркие роли в международном театре

приходится так же, как и новым предпринимателям, доказывать зару-

бежному окружению свою привлекательность и преодолевать барьеры

бренда, инерции и узнаваемости. Они так же вынуждены маневрировать

среди прямых соперников, используя в своих действиях логику нацио-

нального законодательства и системы регулирования соответствующих

стран (или отсутствие какой-либо логики).

505

Вместе с тем дебют уже известных и состоявшихся компаний на

зарубежных рынках товаров и услуг, а также путь их превращения в ме-

га-звезду имеют неповторимые особенности. Таковыми являются:

- использование бренда, узнаваемого на одних национальных

рынках, в конкурентных действиях на других национальных рынках;

- использование ранее накопленного опыта и ноу-хау для ведения

дел на аналогичных ранее освоенным в одних странах секторах рынка

других стран;

- использование опыта диверсификации бизнеса, полученного на

ранее освоенных национальных рынках, для внедрения на рынках дру-

гих стран;

- вторжение на новые национальные рынки с изначальными зада-

чами диверсификации бизнеса.

Появление субъектов предпринимательского бизнеса, имеющих

явную национальную принадлежность, на зарубежных рынках может

происходить либо посредством открытия зарубежного филиала или

представительства, либо посредством приобретения за рубежом дейст-

вующей компании, находящейся под юрисдикцией того или иного госу-

дарства, либо путем создания совместного бизнеса с предпринимателя-

ми страны вторжения. Во всех перечисленных случаях фирма-дебютант

выступает и как фирма-интервент, стремящаяся осуществить интервен-

цию в соответствии с нормами права страны вторжения и международ-

ного законодательства.

В первом случае фирма-интервент превращается в классическую

транснациональную компанию (ТНК). Ее стратегические установки не-

посредственно в момент дебюта представляют собой причудливую

смесь стратегии простого разъединения и стратегии механической мо-

нополизации. Какая из названных стратегий получит в перспективе пре-

валирующее значение – покажет будущее.

Во втором случае фирма-интервент предпочитает стратегию ин-

тегрирующей консолидации. Приобретая действующую компанию, она

как бы виртуально делается субъектом бизнеса на новом национальном

рынке, но при этом она обзаводится реальной материальной базой, про-

изводственными и сбытовыми технологиями, штатом более или менее

опытных сотрудников и управленцев, ранее созданной положительной

репутацией, узнаваемым и запоминающимся брендом.

В третьем случае фирма-интервент создает многонациональную

компанию (МНК), придерживаясь стратегии кооперативной солидарно-

сти по отношению к выделенному иностранному партнеру по бизнесу и

иных стратегий конкурентного поведения по отношению к соперникам

данного партнера. Вступая в альянс, фирма-интервент, с одной стороны,

сразу же, в дебюте приобретает – за счет партнера – элементы извест-

ности и, следовательно, получает возможность экономить на дебютных

издержках. С другой стороны, фирма-интервент оказывается, в опреде-

506

ленном смысле, заложницей ранее созданной репутации фирмы-

партнера. В будущем нельзя исключать разрыва партнерских отноше-

ний. Фирма-интервент может выйти из состава участников МНК и сде-

латься вполне самостоятельным игроком на сцене национального кон-

курентного театра.

И безусловные, и условные дебютанты, вступая в новый сектор

рынка, обязаны следовать ряду правил, чтобы сразу же, со старта соз-

дать необходимый задел для последующего наращивания конкурентных

преимуществ. Назовем их правилами удачного дебюта.

Роль дебютанта всегда включает инициирующее начало, поэтому

стартовая инициатива новых предпринимателей должна оказаться за-

метной. Самые лучшие способы обратить на себя внимание потребите-

лей, а также всего остального окружения и, тем самым, немедленно об-

рести стартовую инициативу – предложить рынку новое изделие (в

идеале – принципиально новое), превосходящие по своим потребитель-

ским и качественным характеристикам однородные товары, либо адап-

тировать известные на рынке модели продукции применительно к

конъюнктуре потребительских ожиданий. Инициативная форма дебют-

ных действий может при необходимости сопровождать выполнение раз-

личных методов конкуренции. Ее наличие является первым правилом

удачного дебюта.

Инициативная форма конкурентных действий компании-

дебютанта, в свою очередь, сочетается с другими формами конкурент-

ных действий. Как правило, новые предприниматели вынуждены дейст-

вовать рискованно, агрессивно, однако, все они обязаны соблюдать кор-

ректность. Поведенческие манеры таких компаний обычно оказываются

враждебными, хотя данная враждебность может камуфлироваться раз-

личными приемами отвлекающего поведения. Агрессивный характер

дебюта представляет собой второе удачное дебютное правило конку-

рентного поведения.

Важно чтобы поведенческая враждебность не перешла на отноше-

ния с клиентами. Напротив, данные отношения должны выглядеть пре-

дельно дружественными. Потребителей следует убедить в том, что даже

в том случае, если их переключение на товары/услуги, предлагаемые

фирмами-дебютантами, приводят к увеличению их затрат, такое пере-

ключение обусловит их последующие выгоды – например, за счет более

высокого качества товаров, более насыщенного сопровождающего сер-

виса, новых возможностях перспективного бренда.

Важно также не напугать чрезмерной враждебностью прямых со-

перников, не породить casus belli, который может быть использован бо-

лее сильными конкурентами против компании, находящейся в наиболее

уязвимом состоянии условного или безусловного дебютанта. Особенно

опасно возникновение предвоенной ситуации для новых предпринима-

телей. В маркетинговой гонке вооружений фирмы-дебютанты являются

507

заведомо более слабой стороной, и их шансы на успех в состязании

практически с любыми старожилами весьма призрачны.

Дебютируя, компаниям стоит обратить внимание не только на

создание и удержание инициативы, но и на особую энергетическую мо-

билизацию, которая характерна именно для дебюта. Речь идет о мобили-

зации инвестиционных и финансовых ресурсов, собственного или чужо-

го опыта и ноу-хау, организационных усилий в сферах производства,

маркетинга и сбыта товаров/услуг, возможностей защиты своих дости-

жений от несанкционированного копирования. Поэтому третье прави-

ло удачного дебюта состоит в обеспечении предпринимательской фир-

мой высокой дебютной энергетики.

Энергетическая мобилизация может быть эффективной, если она

опирается на готовый к мобилизации ресурсный и конкурентный потен-

циал предпринимательской фирмы. На старте возможности маневриро-

вания ресурсами весьма ограничены, поэтому начинать новое дело в ро-

ли условного или безусловного дебютанта можно, лишь обладая требуе-

мыми ресурсами производства и сбыта товаров/услуг. Ничего не удастся

компании-дебютанту без плодотворных дебютных бизнес-идей, анали-

тического потенциала, который позволил бы своевременно соотнести

собственные достоинства и недостатки с достижениями и промахами

соперников, организационных, управленческих и кадровых возможно-

стей. Четвертым правилом удачного дебюта выступает стартовая

конкурентоспособность компании.

Пятым правилом удачного дебюта является скоростное манев-

рирование. Дебютанту приходится все время опережать старожилов

рынка – в части контактов с контрагентами и покупателями, в которых

необходимо вызвать острое чувство любви с первого взгляда, не способ-

ное иссякнуть после первой сделки. Это опережение позволяет рассмат-

риваемой группе компаний с первых шагов формировать элементы пре-

восходства над соперниками, которые должны быстро перерасти в пози-

тивно оцениваемые внешним окружением данных компаний конкурент-

ные преимущества. Надо понимать, что широкий спектр конкурентных

действий дебютанта – от осуществления технологических прорывов до

переманивания клиентуры у действующих субъектов бизнеса – требует

не только изрядных инвестиций, но и немалой скорости проведения так-

тических приемов и маневров. На ожидание манны небесной времени не

остается совсем.

Шестым правилом удачного дебюта является отсутствие скром-

ности и страха перед неизвестностью, неуверенности в собственных си-

лах и чрезмерной почтительности к звездам местного, локального и на-

ционального рынка. К рыночным авторитетам, мэтрам конкурентного

театра следует подходить уважительно, но не коленопреклоненно – ни

один из них того не стоит. От дебютанта, вместе с тем, требуется не

только высокая скорость осуществления тактических действий, но и ре-

шительность. Решительные дебютанты (по определению М. Портера,

508

«ранние пташки» (от англ. early movers)) получают превосходство над

соперниками, не только опережая тех в быстроте осуществления опера-

ций, но достойно и решительно реагируя на угрозы извне

119

Седьмым правилом удачного дебюта выступает высокая степень

значимости предпринимательской интуиции. Интуиция требуется субъ-

ектам бизнеса всегда, но именно в дебюте ошибки от неудачного угады-

вания или предугадывания стратегии и тактики конкурентного поведе-

ния, плохого распознавания истинного смысла конкурентных ситуаций,

синхронизирующе-десиннхронизирующих диспозиций оказываются

наиболее тяжелыми. Опыт ведения дел приходит позднее, но дебютан-

там лучше приобретать его, обучаясь на чужих ошибках, а не на собст-

венных.

Восьмым правилом удачного дебюта является чувство меры, ко-

торым должны обладать прагматически мотивированные новые пред-

приниматели или приверженцы международных коммуникаций и дивер-

сификации бизнеса. Желание иметь «все, сразу, бесплатно и навсегда»

обычно возникает у владельцев бизнеса только на старте их деятельно-

сти. Впоследствии они обучаются соизмерению собственных желаний и

возможностей конкурентной среды, либо, что случается нередко, выпа-

дают из процесса развития деловых отношений, так и не пережив период

становления своих компаний. Воспоминания о том, что когда-то все не-

плохо начиналось, греют им душу, но не приносят прибыли. А между

тем, умеренные аппетиты других дебютантов дают им шанс на выжива-

ние в период младенчества и отрочества.

Девятым правилом удачного дебюта выступает сочетание гиб-

кости и последовательности дебютных действий, которое позволяет со-

вмещать стратегические установки с конъюнктурными маневрами, до-

жидаясь наиболее подходящих и благоприятных ситуаций для примене-

ния «домашних заготовок», и избегать остановок на полпути.

Десятым правилом удачного дебюта выступает способность к

преодолению ошибок, допущенных в предшествующих периодах ис-

полнения роли компании-дебютанта. Очень часто предприниматели де-

лают неоднократные попытки стать полноценными субъектами деловых

отношений, но нередко такие попытки оканчиваются неудачей. Важно,

чтобы последствия таких неудач не отражались на перспективах их но-

119

Описывая особенности «ранних пташек», М. Портер отметил: «Ранние пташки

получают преимущество, первыми используя эффект масштаба, снижая издержки за

счет интенсивного обучения персонала, создавая фирменный имидж и отношения с

клиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, имея возможность выби-

рать каналы распространения или получая самое выгодное размещение заводов и

самые выгодные источники сырья и других факторов производства. Быстрая реакция

на новую ситуацию может дать фирме преимущества иного рода, которое, возмож-

но, легче будет удержать. Само нововведение конкуренты могут скопировать, но

преимущества, полученные благодаря ему, часто остаются за фирмой-новатором»

(Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993,

с.66).

509

вого старта, а для этого необходимо, чтобы сами предприниматели нау-

чились не только понимать и исправлять ошибки, но и критически оце-

нивать факторы, приведшие в прошлом к их возникновению. Каяться,

конечно, с утра до вечера не следует, но вместе с тем в сознании окру-

жения не должны сохраняться отпечатки былых промахов.

Выполнение десяти правил удачного дебюта, как десяти библей-

ских заповедей, позволяет фирме-дебютанту успешно преодолеть из-

держки детского и подросткового возраста. От того, как сыграют новые

предприниматели или условные дебютанты свою роль, зависит и роле-

вая функция, которую они получат, вступив в пору деловой зрелости.

7.5. Ролевые функции компаний в пору деловой зрелости. Иннова-

ционная ролевая функция субъектов предпринимательского бизне-

са

Успешно завершив дебютную стадию развития – период детства и

отрочества – субъекты предпринимательского бизнеса вступают в пору

зрелости и вливаются в основную труппу конкурентного театра. В соот-

ветствии с драматургией и сценографией постановки систем конкурент-

ного взаимодействия на различных рынках, их секторах/сегментах для

каждой компании здесь теперь заготовлена определенная ролевая функ-

ция. Таких функций немало, еще большим является разнообразие ис-

полнителей данных ролей.

Здесь, конечно, не встретишь комических или трагических персо-

нажей в обычном театральном истолковании комических и трагических

ролей. Все роли – драматические, хотя порой на глазах зрителей разво-

рачиваются подлинные трагедии, а также разыгрываются забавные или

грустные комедии. Иногда комедии совмещаются с трагедиями. В ре-

зультате этого возникают театрализованные представления, напоми-

нающие мистерии (поимка предпринимателей, выносивших полумилли-

онный долларовый cash в коробке из-под ксерокса из московского Бело-

го дома во время президентской избирательной кампании 1996 года),

либо постановки в театре абсурда (многотысячные каждодневные оче-

реди людей, добровольно желающих избавиться от собственных денег в

обмен на незаконно эмитированные акции АО «МММ» в 1994-1995 гг.).

Особенности исполнения ролевых функций обусловливаются раз-

ными обстоятельствами, в том числе национальным менталитетом, вку-

совыми предпочтениями, фантазией и воображением субъектов бизнеса,

мастерством перевоплощения, их энергетическими и другими ресурса-

ми, сценическими реакциями, способностями к тактическому и ситуаци-

онному маневрированию. Поэтому совсем не случайным выглядит ши-

рокое распространение таких, к примеру, определений, как «русский

бизнес», «восточный бизнес», «совковый бизнес», даже «бизнес в стиле

фанк».

510

Ролевое многообразие субъектов предпринимательского бизнеса

может быть классифицировано в соответствии с их основными исполни-

тельскими амплуа, в число которых входят:

- инновационная (творческая) ролевая функция и обусловлен-

ный ею инновационный тип конкурентного поведения компаний;

- адаптивно-приспособленческая ролевая функция и обуслов-

ленный ею адаптивный и приспособленческий тип конкурентного пове-

дения компаний;

- гарантирующая (обеспечивающая) ролевая функция и соответ-

ствующий ей гарантирующий (обеспечивающий) тип конкурентного по-

ведения;

- смещенные ролевые стереотипы конкурентного поведения.

Основой инновационной ролевой функции предпринимательских

фирм и инновационного типа конкурентного поведения является нали-

чие креативности (творческого начала) в действиях фирм по созданию и

реализации товаров/услуг, что, в свою очередь, опирается на творческие

ресурсы их сотрудников, включая руководителей. Каждый сотрудник

компании обладает креативным мотивом к труду, а также своим личным

ресурсом креативности. Наличие такого ресурса должно непременно

приниматься во внимание руководителями компании в процессе выра-

ботки модели конкурентного поведения данной компании.

В соответствии с критерием креативности сотрудники фирмы мо-

гут быть разделены на три категории. Первой категорией являются

служащие компании, которые занимаются внутрифирменным творчест-

вом на профессиональной основе, второй категорией – менеджеры ком-

пании, в круг служебных обязанностей которых входит своевременная

выдача заданий рядовым сотрудникам фирмы (креативная компонента

их действий состоит в правильном выборе исполнителей), третьей кате-

горией – все остальные сотрудники компании, реализующие в той или

иной мере креативное начало в процессе повседневной текущей дея-

тельности.

Личные ресурсы креативности входят в число тактических детер-

минантов конкурентного поведения субъектов предпринимательского

бизнеса, наряду с обычными профессиональными качествами их служа-

щих. С этим и связано формирование очень важного для современной

системы делового театроцентризма инновационного типа конкурент-

ного поведения предпринимательских фирм. Ролевая функция субъек-

тов предпринимательского бизнеса называется инновационной, если

рассматриваемые компании осуществляют тактическое конкурентное

позиционирование за счет внедрения в свою деловую и профессиональ-

ную деятельность новых компонентов. Таковыми являются:

- новые продукты (услуги) и товарные марки;

- новые технологии;