Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции

Подождите немного. Документ загружается.

371

тических проблем. Во-первых, она старается не отставать от передови-

ков-новаторов, доверяя им и внимательно следя за развитием их силь-

ных сторон. Во-вторых, фирма-перехватчик резервирует за собой право

при случае обойти объективно более сильного, но временно зазевавше-

гося конкурента. В-третьих, следуя в кильватере более сильных сопер-

ников и даже подражая им, она старается превзойти других, более сла-

бых соперников.

Тактика первого хода и тактика второго хода могут сочетаться

между собой, образуя ту или иную наступательную комбинацию такти-

ческих действий. Названное сочетание приемов конкурентного поведе-

ния включает нанесение противнику форсированных ударов, скрытых

ударов посредством тактики перехвата, а также позиционное маневри-

рование компаний. Можно выделить следующие модели комбинирован-

ного тактического наступления субъектов предпринимательского бизне-

са:

- позиционная атака со сложными тактическими разменами.

Названная модель конкурентного поведения применяется в соперниче-

стве с компаниями, часть из которых определяется в качестве слабых

противников, а другая часть – в качестве интегрально сильных против-

ников. Суть сложного тактического размена состоит в том, что, перехва-

тывая, порой демонстративно, некоторые действия сильного противни-

ка, компания получает возможность одновременно наступать, как фир-

ма-перехватчик, на сильного противника и как фирма-опровергатель на

слабых противников. Вместе с тем, действуя тактически именно так,

данная фирма «разменивает» часть своего конкурентного преимущества

перед уходящим в отрыв сильным соперником на конкурентные пре-

имущества перед более слабыми соперниками;

- позиционная атака с простыми тактическими разменами.

Названная модель конкурентного поведения применяется в соперниче-

стве с компаниями, часть из которых определяется в качестве слабых

противников, а другая часть – в качестве поэлементно сильных против-

ников; суть простого тактического размена состоит в том, что, перехва-

тывая отдельные действия сильного конкурента, компания как минимум

не отстает от фирмы-опровергателя, но может утратить темпы проведе-

ния конкурентных приемов против слабых соперников;

- позиционная атака с использованием тактических соглаше-

ний с сильным соперником. Названная модель используется субъектами

предпринимательского бизнеса для более успешного перехвата действий

сильного противника и применения их в целях совместного давления на

слабых противников;

- позиционная атака с использованием тактических соглаше-

ний со слабым соперником. Названная модель используется компания-

ми для того, чтобы совместно перехватывать тактические приемы силь-

ных конкурентов, являющихся общими врагами. При этом более силь-

372

ный участник соглашения выигрывает и то того, что превосходит по си-

лам своего партнера, против которого он всегда может применить фор-

сированный удар, и от того, что, используя слабости партнера, он может

единолично воспользоваться плодами тактики «перехвата».

Тактика опровержения слабых соперников и тактика перехвата

имеют одноходовой характер. Между тем, комбинированное тактиче-

ское наступление всегда имеет многоходовой характер. Применяемые

компанией различные атакующие действия имеют позиционный харак-

тер, поскольку в случае успеха они приводит к изменению тактических

конкурентных позиций компании относительно разных соперников без

изменения конкурентного статуса этой компании.

Обе описанные выше разновидности наступательных приемов

конкурентного поведения используются, как правило, в комплексе. Ги-

пертрофия тактики реактивных действий по сравнению с тактикой пер-

вого хода чревата потерей масштабов обзора конкурентной среды при

видимости сохранения темпов конкуренции. Напротив, чрезмерное ув-

лечение тактикой первого хода в ущерб приемам реактивного поведения

может привести к серьезным провалам в воспроизведении реалистиче-

ских представлений о действительных параметрах эволюции конкурен-

тов. Если рассматриваемый нами субъект предпринимательского бизне-

са обладает достаточным конкурентным потенциалом и конкурентоспо-

собностью для развития своей деловой деятельности в конкурентной

среде, он обязательно, в соответствии с диктуемой необходимостью,

осуществляет и тактику первого хода, и тактику второго хода.

В наступательных моделях конкурентного поведения можно вы-

делить тактику отраслевого наступления, тактику наступления внутри

одной продуктовой группы, тактику межпродуктового наступления и

тактику межотраслевого наступления. Выбор компаниями тактически

выгодного конкурентного поля при каждой из названных групп моделей

может базироваться на тактике фокусированного наступления, тактике

перехвата или тактике комбинированного наступления.

Тактические модели наступления внутри одной продуктовой

группы строятся на признании того обстоятельства, что создаваемая и

реализуемая конкурентами продукция является идентичной и объектом

соперничества, по существу, выступают лишь товарные марки. Поэтому

при выборе тактически выгодного конкурентного поля возможности со-

перников в части дифференциации товаров/услуг, а также каналов про-

движения и сбыта имеют наименьшее значение. На передний план вы-

двигаются возможности компаний в осуществлении ценовых действий и

другие инструменты неценового соперничества. Важной тактической

задачей конкурентов становится переключение внимания потребителей

и контрагентов на собственные более низкие цены и высокую сравни-

тельную общественную репутацию.

373

Выбор выгодного конкурентного поля в процессе применения так-

тики межпродуктового соперничества и при отраслевой конкурен-

ции, напротив, зависит от возможностей субъектов предприниматель-

ского бизнеса в товарной, сбытовой и дистрибьюторской дифференциа-

ции. Ценовая конкуренция и методы неценовой конкуренции, относя-

щиеся исключительно к действиям по расширению товарного предло-

жения и увеличению доступа покупателей к товарам/услугам компании,

находятся в равновесном состоянии.

Субъекты бизнеса не могут позволить себе чрезмерно увлечься

освоением ни одного из названных и других конкурентных полей в от-

дельности и начать строить наступательную тактику действий, абстра-

гируясь от существенного влияния других полей, на которых они могут

встретить достойное сопротивление. Их важной тактической задачей

становится выработка сбалансированной позиции в отношении тактики

наступательных действий на разных полях. Например, тактика перехвата

в сфере товарной или сбытовой дифференциации может сочетаться с

тактикой фокусированного наступления на «ценовом фронте», а опро-

вержение конкурентов при дифференциации товаров/услуг – с перехва-

том неценовых тактических инициатив по оказанию давления на сопер-

ников или созданию привлекательного корпоративного бренда.

В процессе межотраслевой конкуренции инструменты ценового

соперничества имеют менее важное значение, так как покупательские

предпочтения, хотя и лимитируются уровнем цен, все же определяются

на основе взвешивания и сопоставления полезных эффектов неидентич-

ных и неоднородных товаров/услуг. Поэтому в процессе выбора выгод-

ного конкурентного поля для проведения тактических наступательных

действий субъекты бизнеса, прежде всего, ориентируются на возможные

успехи в сфере неценовой конкуренции. Тактически важное значение

приобретает для компаний сочетание дифференциации товаров/услуг,

каналов продвижения и сбыта продукции, а также обусловленное ими

повышение качества потребления и степени удовлетворения потреби-

тельских интересов (снижение затрат по использованию продукции, об-

ретение комфорта, моральное удовлетворение), с одной стороны, и дру-

гих методов неценовой конкуренции, - с другой стороны.

Поскольку каждый из субъектов предпринимательского бизнеса

ведет тактические наступательные действия одновременно на всех на-

правлениях конкурентного соперничества, выбор тактически выгодного

конкурентного поля определяется не только комбинацией тактических

моделей конкурентного поведения, но и комбинацией направлений со-

перничества, в котором участвует предпринимательская фирма.

Наряду с применением наступательных приемов в качестве базис-

ных приемов рассматриваемой тактической модели конкурентного по-

ведения, сторонники данной тактики действий в качестве страховочных

используют приемы оборонительных действий или приемы частичного

374

отступления. Контрприемами в случае, если наступление по каким-либо

причинам продолжаться не может, выступают приемы согласительных

процедур.

5.6. Тактические модели концентрированного наступления

Наступательные модели конкурентного поведения могут иметь

фронтальный характер, характер концентрированной атаки (наступление

по центру), либо фланговый характер.

Концентрированным признается тактическое наступление,

осуществляемое исключительно на стратегически выгодных полях кон-

куренции, против наиболее подходящих соперников и на отдельных сек-

торах/сегментах рынка, где компания достигла наибольших конкурент-

ных преимуществ. На других секторах/сегментах рынка и против других

противников предпринимательская фирма может при этом тактически

действовать совсем иначе. Концентрированное наступление отличается

от фронтального, к характеристике которого мы приступим в следую-

щем параграфе нашего учебника, своими более узкими масштабами и

абсолютным прагматизмом.

Рассматриваемая разновидность тактической наступательной мо-

дели конкурентного поведения применяется компаниями в процессе

реализации всех стратегий конкурентного поведения, для которых ха-

рактерны наступательные действия. Ключевое значение при реализации

тактики концентрированного наступления имеет выбор противников,

полей конкуренции, а также секторов и сегментов рынка, на которых

стоило бы применить рассматриваемую модель конкурентного поведе-

ния.

Концентрированное наступление при механической монополи-

зации представляет собой тактику действий против избранных против-

ников, которые не отличаются значительной конкурентной силой. Стра-

тегическая выгода от механической монополизации рынка состоит, как

мы помним, в полном устранении соперников с рынка. Тактическая вы-

года может состоять в существенном ограничении масштабов деятель-

ности конкурентов, если данные конкуренты пока сохраняют способ-

ность к сопротивлению.

Рассматриваемая модель наступательной тактики базируется на

осуществлении конкурентных действий посредством тактического

приема опровержения соперников. Тактика первого хода применяется,

как правило, в конфронтационной манере. Субъекты предприниматель-

ского бизнеса, претендующие на роль компании-завоевателя, стремятся

действовать, концентрируя свои усилия (отсюда и определение самой

модели тактических действий). Концентрация усилий компании-

завоевателя состоит из фокусировки внимания именно на выбранной

жертве, одновременного подключения всех имеющихся в наличии и

375

возможных ресурсов, целенаправленности и разумной последовательно-

сти действий по устранению соперника, постоянной демонстрации своей

реальной силы и скоростных способностей прямому сопернику и внеш-

нему окружению.

Компания-завоеватель, как правило, старается комплексно приме-

нять методы неценовой и ценовой конкуренции, обеспечивая тактиче-

скую выгодность конкурентного поля именно за счет комплексного под-

хода. Такая комплексность позволяет компании, с одной стороны, раз-

двинуть границы тактически выгодного конкурентного поля, с другой

стороны, - ограничить возможности соперников по поиску другого кон-

курентного поля, тактически выгодного им самим, а также по проведе-

нию тактических маневров.

Вместе с тем компания-завоеватель может сосредоточить усилия

лишь на определенной совокупности методов неценовых конкурентных

действий. Надо подчеркнуть, что применение методов ценовой конку-

ренции, не подкрепленных неценовыми методами, нецелесообразно для

тактики концентрированного наступления компании именно в процессе

механической монополизации рынка. Такое положение может обеспе-

чить тактическую выгоду компании за счет привлечения внимания по-

требителей и контрагентов к более низким, чем у соперников, ценам на

продукцию/услуги, но оно не повлечет за собой устранение конкурентов

ни сразу, ни в обозримой перспективе.

Концентрация усилий компании-завоевателя на неценовых мето-

дах конкуренции может сочетаться с использованием ценовой конку-

ренции, но это требование далеко не всегда является обязательным.

Наиболее важными системными элементами рассматриваемой тактики

конкурентных действий выступают:

- максимально широкая дифференциация одноименных това-

ров/услуг;

- обеспечение качества товаров/услуг на уровне не ниже, чем у

соперника-жертвы;

- создание привлекательного бренда компании;

- сосредоточение информационных ресурсов, касающихся дея-

тельности соперника-жертвы, в том числе разнообразного компромата

на владельцев и руководителей соперника;

- приобретение или поддержание административных ресурсов, а

именно обеспечение заинтересованного участия чиновников из органов

власти и управления; это особенно важно, если компания-завоеватель,

действуя против соперников, вольно или невольно выходит за пределы

правового пространства и не выполняет обязательные предписания;

- поддержка со стороны средств массовой информации; надо по-

нимать, что без этого устранение или ограничение деятельности конку-

рентов не представляется возможным в принципе.

376

Рассматриваемая тактика конкурентных действий наиболее ярко

проявляется в реализации стратегии механической монополизации ре-

гиональных и международных рынков, проводимой знаменитой компа-

нией McDonald's. Именно за счет указанных выше действий данная

фирма сумела во второй половине 90-х годов добиться абсолютного до-

минирования на национальных рынках продукции fast-food многих

стран мира, вытеснив оттуда других международных монстров, дейст-

вующих в сфере fast-food бизнеса и не допустив серьезной конкуренции

со стороны местных компаний.

Концентрированное наступление при интегрирующей консо-

лидации обладает рядом схожих черт с рассмотренной выше моделью

конкурентного поведения. Таковыми являются концентрация усилий для

противостояния заведомо слабому сопернику, создание привлекательно-

го бренда, обеспечение надлежащего уровня качества товаров/услуг,

подключение к своим тактическим действиям представителей властно-

управленческих органов и средств массовой информации.

Отличия состоят в том, что:

- тактика концентрированного наступления применяется лишь

сильными интеграторами;

- для реализации стратегии интегрирующей консолидации цено-

вая конкуренция не имеет практически никакого определяющего значе-

ния;

- из большого многообразия приемов неценовой конкуренции

объектами практического применения выступают, прежде всего, методы

конкурентного давления и влияния на соперников, включая пропаганду

и контрпропаганду, сбор и использование закрытой, в том числе ком-

прометирующей информации, а также методы обеспечения высокой

(или завышенной) общественной оценки деловой деятельности и под-

держки ее со стороны общественности и ее наиболее авторитетных

представителей;

- другие методы ценовой и неценовой конкуренции, хотя и имеют

наступательный характер, используются сильными интеграторами лишь

как тактические приемы сопровождения методов давления и влияния на

соперников, которых следует принудить к интегрированию.

Сильные интеграторы могут тактически действовать в любой ма-

нере, кроме безразличной. Приемы их поведения выглядят порой друже-

ственно, порой враждебно, но чаще всего они применяются в конфрон-

тационной манере, слегка закамуфлированной внешним, чисто декора-

тивным проявлением доброжелательности. Надо понимать, что тактиче-

ское поведение сильного интегратора ведет, хотя и не к устранению со-

перника, но к его поглощению, а это, как правило, не обходится без су-

щественного ущемления деловых интересов соперника. Поэтому прак-

тическая реализация рассматриваемой тактики конкурентного поведения

377

субъектов предпринимательского бизнеса часто определяется как так-

тика враждебного поглощения конкурентов.

Тактика враждебного поглощения конкурентов обычно состоит в

установлении корпоративного контроля деятельности соперника-жертвы

за счет консолидации максимально возможного количества голосующих

акций или долей в уставном капитале объекта поглощения. Это дает

возможность овладеть финансами соперника-жертвы и произвести обя-

зательные изменения в руководящем управленческом ядре присоеди-

няемой компании. Сам объект присоединения может при этом на какое-

то время или навсегда сохранить за собой права юридического лица.

Концентрированное наступление в форме враждебного поглоще-

ния, как правило, включает в себя следующие тактические приемы,

применяемые компанией-завоевателем:

- тендерное предложение акционерам или совладельцам соперни-

ка-жертвы о покупке принадлежащих им акций или долей в уставном

капитале;

- прямая и опосредованная, через брокерские компании и аффи-

лированные предпринимательские фирмы, скупка акций соперника-

жертвы на вторичном рынке ценных бумаг, в частности у членов трудо-

вого коллектива намеченной жертвы;

- получение от сторонних акционеров доверенностей на голосова-

ние на общем собрании акционеров (или участников) соперника-жертвы,

в ходе которого компания-завоеватель консолидирует не акции как та-

ковые (или доли участия в уставном капитале), всегда обеспечивающие

акционерам имущественные и личные права, а сами личные права;

- получение компанией-завоевателем крупных консолидирован-

ных пакетов акций соперника-жертвы, в том числе государственных па-

кетов акций, в доверительное управление;

- скупка и трансформация долгов соперника-жертвы компанией-

завоевателем в собственное долевое участие в поглощаемой фирме с ис-

пользованием процедуры банкротства;

- корпоративное запугивание (greenmail); его суть состоит в том,

что компания-завоеватель приобретает некрупный пакет акций соперни-

ка-жертвы и начинает публично критиковать и шантажировать владель-

цев и руководителей соперника-жертвы обещанием консолидировать

более крупные пакеты акций, сменить менеджмент и заблокировать вы-

полнение обязательств по ранее заключенным сделкам; в результате для

ослабления нажима со стороны сильного интегратора жертва может

пойти на продажу более крупных пакетов акций по завышенной цене,

либо согласиться на выплату сильному интегратору отступных за отказ

от дальнейших претензий; данная тактика мало распространена за рубе-

жом, но весьма популярна в современной российской экономике

Подробное описание тактики концентрированного наступления в форме враждеб-

ных поглощений заинтересованный читатель может обнаружить в содержательной

378

Концентрированное наступление при простом разъединении

существенно отличается от рассмотренных выше моделей наступатель-

ной тактики действий субъектов предпринимательского бизнеса. Разли-

чия охватывают, прежде всего, систему тактической мотивации. По-

скольку названную стратегию и тактику применяют, как правило, субъ-

екты мелкого бизнеса, реже – крупного бизнеса, они не ставят задачи,

подобные задачам механических монополистов и сильных интеграторов.

Соперниками рассматриваемых конкурентов, против которых на-

целены наступательные действия, могут оказаться разные по предпри-

нимательским функциям, по размерам и по силам конкуренты. Чаще

всего их соперниками являются более слабые конкуренты, либо пример-

но равные им по силам и размерам, выполняющие аналогичную пред-

принимательскую функцию.

Концентрированное наступление на их тактические позиции

обычно производится в конфронтационной или безразличной манере

(оно никогда не бывает дружественным) и базируется на сочетании це-

новой и неценовой конкуренции, причем основным инструментом на-

ступления является прямая ценовая конкуренция. При этом снижение

цен имеет, как правило, открытый характер. В процессе снижения цен

субъекты предпринимательского бизнеса открыто добиваются очевид-

ных тактических выгод, делая свою продукцию более доступной потре-

бителям, и, тем самым, ухудшают тактические позиции прямых сопер-

ников.

Неценовая конкуренция охватывает улучшение потребительских

свойств и качества товаров/услуг, что делает их более конкурентоспо-

собными, дифференциацию каналов их сбыта, сохранение и улучшение

места компании в цепочках ценностей, а в случае необходимости быст-

рую диверсификацию бизнеса. Как правило, методы влияния и давления

на конкурентов, подобно тем, которые активно применяются сильными

интеграторами, а также методы борьбы за постоянное повышение обще-

ственных оценок деловой деятельности не играют существенно важной

роли в тактике действий рассматриваемых компаний.

Концентрированное наступление компаний, исповедующих стра-

тегию простого разъединения, на заведомо более сильных противников,

в том числе субъектов крупного предпринимательства, обусловливается

неустойчивостью их тактических конкурентных позиций, что порождает

у руководства данных компаний стремление вступить в борьбу с любым

противником для придания данным позициям большей устойчивости,

прежде всего, на локальных и местных рынках. Действуя тактически

именно так, рассматриваемые предпринимательские фирмы постоянно

статье Т.А. Хакимова «Враждебные поглощения» (см.: Слияния & поглощения,

2003, № 1, с.34-38).

379

сохраняют за собой суверенное право на проведение наступательных

действий против любых представителей внешнего окружения.

Традиционным клиентам данных компаний требуются относи-

тельно небольшое количество товаров, соответствующих их запросам.

Совокупный спрос со стороны данных клиентов настолько велик и раз-

нообразен, что требуется огромное количество мелких фирм, чтобы

удовлетворить потребительские ожидания. Но поскольку спрос на ка-

кой-либо конкретный вид товара со стороны каждого из покупателей

невелик, объем продаж не может поддерживать производство, продви-

жение товара на рынок или его сбыт на уровне, необходимом для круп-

ных предпринимательских фирм. Сохраняются также региональные ог-

раничения и особенности бизнеса, поэтому небольшие локальные и ме-

стные компании, тактически противостоя крупному предприниматель-

ству, не только не утрачивают свои конкурентные позиции и преимуще-

ства, но напротив, сохраняют и часто усиливают их, так как они по-

прежнему лучше ориентируются во вкусах местных потребителей и осо-

бенностях своего локального рынка.

Следовательно, сохраняются и основные условия применения

мелкими неспециализированными фирмами, борющимися с крупным

капиталом «за кошельки клиентов», проведения тактических наступа-

тельных действий с использованием прямых ценовых методов (сниже-

ние цен) и неценовых методов конкурентного поведения, охватывающих

соперничество «вокруг товара» (улучшение состава ассортиментных

групп, развитие продажного и послепродажного сервиса).

В арсенале рассматриваемых компаний всегда находятся приемы

диверсификации бизнеса, благодаря которым им удается быстро втор-

гаться в неосвоенные или слабо освоенные крупными фирмами неболь-

шие рыночные ниши. Мелкие компании могут творчески копировать се-

рийную продукцию индустриальных гигантов и распространять ее на

хорошо освоенных ими сегментах локальных и местных рынков. Своей

наступательной активностью они могут создавать у отдельных предста-

вителей крупного предпринимательства желание не только не мешать их

развитию, но, напротив, использовать эту тактическую активность в

борьбе против своих собственных соперников.

Разумеется, небольшие компании, как правило, не могут позво-

лить себе попытки оказания влияния на крупный предпринимательский

бизнес, используя известные нам методы давления, в том числе с под-

ключением гораздо более скромного, чем у крупных компаний, админи-

стративного ресурса.

Концентрированное наступление при реализации стратегии

кооперативной солидарности состоит в дружественной по манере так-

тике действий субъектов предпринимательского бизнеса, направленной

на привлечение вероятных партнеров по совместному бизнесу и осуще-

ствление с ними солидарной деятельности, в том числе и совместное

380

противостояние общим противникам. Дружественный характер приня-

той тактической манеры конкурентного поведения свойствен модели на-

ступления лишь при реализации субъектами предпринимательского

бизнеса стратегии кооперативной солидарности. Дружественность обу-

словливается здесь системой стратегической мотивации фирмы на поиск

партнеров по совместной деятельности и на осуществление такого парт-

нерства. Ведь курс на кооперацию принимается руководством предпри-

нимательской фирмы в условиях, когда оно критически оценивает воз-

можности развития бизнеса на основе простого разъединения, либо

«слабого» интегрирования. Поэтому и приходится инициировать про-

цесс кооперации, что осуществляется, хотя и дружественно, но все же

наступательно.

Важно подчеркнуть, что дружественная манера взаимодействия

предполагаемых партнеров по совместному бизнесу не может служить

основанием для отрицания того, что один из упомянутых партнеров,

обязательно инициирует формирование альянса и, следовательно, осу-

ществляет тактическую модель наступления на позиции другого партне-

ра. Инициатором обычно выступает более сильная предпринимательская

фирма, которая оказывает влияние и давление на более слабую фирму.

Такое давление может сопровождаться использованием других

методов неценовой конкуренции, а также прямой и косвенной, открытой

и скрытой ценовой конкуренции. Однако смысл применения названных

методов конкурентных действий сводится, как и при концентрирован-

ном наступлении на основе стратегии интегрирующей консолидации, к

выполнению приемов сопровождения – фирме-инициатору необходимо

убедить руководство предполагаемого союзника по альянсу в целесооб-

разности кооперации с недавним прямым конкурентом.

В ходе применения рассматриваемой модели тактики наступа-

тельного конкурентного поведения следует выделить концентрирован-

ное наступление:

- на тактические позиции конкурента, который представляет ин-

терес в качестве вероятного партнера по бизнесу;

- на позиции компании, уже ставшей партнером по бизнесу, по

мере осуществления совместной деятельности с тем, чтобы обозначить

свое превосходство, хотя бы незначительное, над партнером, делая его

ведомым участником делового альянса;

- на позиции заведомо более слабого партнера по бизнесу в целях

использование его ресурсов, торговой марки или положительной репу-

тации для борьбы с общими соперниками (так мелкие фирмы оказыва-

ются полезными крупному бизнесу при его внедрении в рискованный

инновационный бизнес в целях экономии затрат на освоение новшеств и

тактическое опережение прямых соперников);

- концентрированное наступление, совместное с партнером по

альянсу, на тактические позиции общих прямых соперников; тактиче-