Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции

Подождите немного. Документ загружается.

361

В-четвертых, угрозосозидание порой выступает как самоцель.

Некоторые предприниматели предпочитают тактически действовать так,

чтобы окружение побаивалось их. Использование различных угроз в ка-

честве самоцели так же не имеет прагматической основы, как и желание

привлечь к своим действиям внимание любой ценой.

Создание и исполнение компаниями угроз по отношению к сопер-

никам включает атаку либо на слабые стороны данных соперников, либо

на их сильные стороны. Такому положению соответствуют два различ-

ных алгоритма действий компании, избирающих наступательную мо-

дель конкурентного поведения, два алгоритма проведения компанией

наступательных приемов, а именно опровержение слабых соперников и

перехват тактических инициатив, вырабатываемых более сильными со-

перниками. В соответствии с такой классификацией можно выделить

также тактику опровержения и тактику перехвата, конкурентные прие-

мы опровержения соперников и конкурентные приемы перехвата такти-

ческих (в идеале – стратегических) деловых инициатив. При относи-

тельном равенстве конкурентных сил соперничающих компаний обе они

могут применять названные тактики действий одновременно.

Суть тактики опровержения слабых соперников состоит в том,

чтобы приемы борьбы, применяемые субъектом предпринимательского

бизнеса, оказывались более действенными, чем у соперников, и обеспе-

чивали компаниям большее позитивное внимание со стороны внешнего

окружения: поддержку и одобрение со стороны потребителей, контр-

агентов, общественности, признание и опасение со стороны прямых и

условно-прямых конкурентов. Подобно спорщикам, стремящимся опро-

вергнуть оппонентов в споре за счет обоснования и изложения более

убедительных аргументов, субъекты бизнеса стремятся опровергнуть

своих соперников за счет лучшего обоснования и исполнения своих ар-

гументов – достижений и преимуществ. Инструментами тактического

соперничества участников дискуссии являются конкурентные приемы

полемической аргументации, инструментами тактического соперничест-

ва в борьбе компаний – приемы конкурентного поведения данных ком-

паний.

Тактика опровержения предполагает не только представление

производящих свои приемы соперников в непривлекательном виде, но и

обеспечение, благодаря собственным конкурентным приемам, привлека-

тельности добытых ранее, а также создаваемых достижений и преиму-

ществ. Именно эта составная часть тактики опровержения является

главной, а не легальное принижение достоинств соперников, особенно в

условиях, когда обе противоборствующие стороны тактически действу-

ют под защитой норм антимонопольного регулирования. Для убеди-

тельности опровержения конкурентов предпринимательской фирме сле-

дует не только концентрировать внимание на недостатках конкурентов,

362

ей необходимо представить свои аргументы, провести свой собственный

прием, дождавшись ошибок соперников, либо не дожидаясь их.

Необходимость проведения своих собственных оригинальных на-

ступательных приемов для опровержения наличных и формируемых

достижений соперников позволяет определить тактику опровержения

также и как тактику первого хода. Применяемая субъектами предпри-

нимательского бизнеса тактика первого хода имеет внутренне актив-

ный характер. Это значит, что наступающая фирма мотивируется на

опережение соперников изнутри, при проведении конкурентных прие-

мов данная фирма практически реализует желание действовать незави-

симо от внешнего окружения, каким бы серьезным оно ни представля-

лось. Своим первым наступательным ходом субъект предприниматель-

ского бизнеса создает конкурентное поле, на котором он может позво-

лить себе вступить в борьбу с соперниками.

Наступательная тактика первого хода, направленная против отно-

сительно слабых соперников, может начинаться с выбора различных це-

левых объектов конкурентных действий компаний и тактически выгод-

ного конкурентного поля. В их число входят:

- тактическое опровержение низкого качества товаров/услуг кон-

курентов, их невысоких потребительских свойств, включая эксплуата-

ционные характеристики, а также низкого качества продажного и после-

продажного сервиса - за счет превосходящей их собственной продукции

и высокого уровня обслуживания клиентов;

- тактическое опровержение конкурентов, не уделяющих должно-

го внимания анализу, прогнозированию и моделированию спроса и по-

требительских ожиданий, - за счет создания новой продукции или мо-

дификации продукции, вовремя не освоенной конкурентами, либо за

счет ценовой политики, либо за счет навязывания потребителям собст-

венной торговой марки, которую наступающая компания последова-

тельно раскручивает, либо за счет более эффективного использования

наличных и новых каналов продвижения;

- тактическое опровержение возможности конкурентов по прове-

дению открытой и скрытой ценовой конкуренции, - за счет собственных

ценовых конкурентных действий;

- тактическое опровержение конкурентов, не умеющих поддер-

живать заинтересованность партнеров по цепочкам ценностей в сотруд-

ничестве с ними;

- тактическое опровержение конкурентов, не заботящихся о своей

общественной репутации, - за счет создания собственного привлека-

тельного бренда и положительного внешнего имиджа.

Конечно, перечисленные выше тактические поля наступательного

конкурентного поведения применяются субъектами предприниматель-

ского бизнеса по отношению не только к слабым соперникам, но и к

сильным. Для успешного противостояния им, сражения с ними «ценой

363

против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров

на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против

географии деятельности»

, компании-опровергателю следует заблаго-

временно позаботиться о создании достаточного конкурентного потен-

циала. Данная предпринимательская фирма должна обладать необходи-

мыми ресурсами и для снижения цен, и для применения методов неце-

новой конкуренции, а также необходимой скоростью выполнения кон-

курентных приемов. В противном случае фактор силы может сработать

в обратном направлении.

В процессе оперативного планирования тактики первого хода ру-

ководство предпринимательской фирмы настраивает сотрудников на не-

обходимость обязательного опережения возможного и намечаемого уси-

ления конкурентов. Наступательная активность данной фирмы обуслов-

ливается вполне здравым предположением о том, что другие конкурен-

ты могут в какой-то момент стать опасны. Следовательно, надо поста-

раться их опередить. Эта активность не стимулируется реальными дей-

ствиями соперников, она содержится в самой идее наступления для раз-

вития собственных конкурентных преимуществ.

Наступательная тактика опровержения конкурентов применяется с

помощью ряда моделей. Таковыми являются:

- атака с ходу. Применяя названную модель, субъекты предпри-

нимательского бизнеса стараются ошеломить заведомо более слабого

противника одновременным использованием приемов неценового и це-

нового соперничества, причем наступательные тактические действия

разворачиваются на уровне национального рынка (теоретически атака с

ходу может оказаться успешной и во время действий компании на меж-

дународном рынке). Атака с ходу на тактические конкурентные позиции

сильных соперников считается чрезмерно рискованной и потому неце-

лесообразной;

- атака с выдвижением на заранее заготовленные позиции. На-

званная модель применяется по отношению и к слабым, и к сильным со-

перникам, ее суть состоит в последовательном подключении различных

методов ценовой и неценовой конкуренции, в своей совокупности при-

званных сломить сопротивление противника; наступательные тактиче-

ские действия так же разворачиваются на уровне национального рынка;

- занятие незанятых рыночных ниш. Названная модель приме-

няется в тех случаях, когда предпринимательская фирма не имеет долж-

ных ресурсов для проведения полномасштабной атаки, но ей хватает сил

сформировать и тут же занять пустующую рыночную нишу; таковой

может оказаться локальный (или местный) рынок, новые сегменты или

небольшие секторы рынка;

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 1998,

с.239-240.

364

- распознавание и захват рыночных ниш. Данная модель приме-

няется в тех случаях, когда пустующие рыночные ниши не формируются

самими субъектами предпринимательского бизнеса, а распознаются ими

и захватываются с помощью различной совокупности неценовых и це-

новых конкурентных действий. Форма захвата означает, что искомая

рыночная ниша достается в итоге тому сопернику, кто сумеет, благодаря

своей силе и скорости проведения приемов опередить конкурентов;

- прорыв на занятые секторы/сегменты или локальные (местные)

уровни рынка товаров и услуг. Данная модель отличается от занятия и

захвата рыночных ниш тем, что объектом захвата являются занятые ры-

ночные территории; примером прорыва может служить концентрация

конкурентных действий на тех локальных и местных рынках, либо на

тех сегментах рынка, на которых соперники не имеют сильных тактиче-

ских позиций, контролируют незначительную долю производства и сбы-

та продукции;

- завлечение VIP-клиентуры и наиболее престижных партнеров

по цепочкам ценностей, в том числе лучших поставщиков и дистрибью-

торов. Для предпринимательской фирмы оптимальным решением станет

завлечение указанных субъектов деловых отношений путем отчуждения

их от соперника, с которым разворачивается непосредственная борьба за

рынок, однако неплохим решением оказывается о простое завлечение их

извне с установлением с ними эксклюзивных деловых отношений,

вследствие чего прямым соперникам остается лишь довольствоваться

партнерством с менее известными контрагентами и потребителями, не

претендующими на VIP-статус;

- окружение противника. Названная модель усиливает захваты,

занятия свободных ниш, завлечения и прорывы, а также расширяет их

возможности. Суть тактики окружения состоит в последовательном, но

быстром вытеснении соперников из занимаемых ими локальных (мест-

ных) рынков, из отдельных секторов/сегментов рынка, а также в созда-

нии барьеров их тактического конкурентного позиционирования в этих

нишах с тем, чтобы последующими ценовыми и неценовыми ударами

сломить их сопротивление;

- блокада противника. Названная модель отличается от окруже-

ния тем, что наступающий субъект предпринимательского бизнеса, ок-

ружив противника, не наносит ему ударов. Такое происходит ввиду от-

сутствия сил на проведение последующих приемов, либо нежелания

распылять силы между большим числом противников, либо убеждения в

том, что соперник, зажатый со всех сторон, сам прекратит сопротивле-

ние. Задачей компании, проводящей тактическое наступление по модели

блокады, является удержание противника в дискомфортном и тактиче-

ски невыгодном положении ровно столько, сколько необходимо для от-

каза этого противника от сопротивления. Речь, таким образом, идет об

365

ослаблении конкурентного потенциала противника без его разруше-

ния

;

- разрушение конкурентного потенциала противника. Данная

модель представляет собой применение различных приемов конкурент-

ного поведения, как правило, либо запрещенных законом, либо баланси-

рующих на грани запрещения. Таковыми выступают переманивание со-

трудников фирмы-конкурента, сговор с должностными лицами органов

государственной власти и управления в целях негативного воздействия

на конкурентов, сговор с криминальными организациями, направленный

против конкурентов (так называемый «заказ конкурентов»), дискредита-

ция, дезорганизация деловой деятельности конкурентов и иные приемы

недобросовестной конкуренции;

- перманентная документарная атака. Названная модель со-

стоит в постоянном давлении на конкурентов в форме апелляции во вла-

стно-распорядительные организации, СМИ, суды и правоохранительные

органы на тему о возможном нарушении конкурентами закона и этики

делового оборота. Такая модель не выводит компанию за рамки право-

вого коридора, но создает очевидные помехи в тактическом поведении

преследуемого конкурента, заставляет его отвлекать ресурсы на участие

в различных тяжбах и на сбор доказательств в пользу того, что он «не

верблюд» и в конечном итоге дезорганизует его работу – для наступаю-

щей стороны последствий, как правило, не возникает;

- прерывистая (дискретная) атака. Суть модели состоит в

нанесении противнику разовых ударов, как правило, посредством

разового снижения цен или проведения разовых мероприятий по

продвижению товаров/услуг. Данная модель применяется в том случае,

когда у компании нет сил атаковать противника с ходу или с

выдвижением на заранее заготовленные позиции, но зато есть желание

переманить или подобрать выгодного клиента или контрагента, либо

выиграть перспективный государственный или корпоративный заказ;

- двойная (многократная) атак. Данная модель применяется в

том случае, когда в результате первичной атаки субъекту предпринима-

тельского бизнеса не удается добиться опровержения соперника по на-

меченным направлениям наступления; рассматриваемая модель насту-

В последние годы мы все чаще встречаем суждения о необходимости овладения

искусством побеждать конкурентов, не вступая с ними в прямые жесткие столкнове-

ния – в соответствии с техникой и философией восточных единоборств. Именно та-

кую тактику конкурентного поведения пропагандируют, например, Роберт Пино -

известный консультант, президент и исполнительный директор компании «Роберт

Пино и Компания» в своей работе «Корпоративное айкидо», а также Тим Амблер -

специалист в области маркетинга в монографии «Практический маркетинг». Эти ав-

торы в своих работах отстаивают позицию, согласно которой конкурирующие ком-

пании не должны уничтожаться в ходе соперничества сторон. Необходимо лишь

свести «на нет» сильные стороны противника за счет развития собственного потен-

циала.

366

пательной тактики действий используется в двух случаях – если первич-

ная атака захлебнулась и ее необходимо немедленно возобновить, либо

если проведенная атака не привела к окончательным результатам и ком-

пания считает необходимым «добавить на орехи» устоявшему соперни-

ку;

- совместная атака. Названная модель предполагает участие в

тактических наступательных действиях против общих соперников также

партнеров атакующей фирмы; тактика совместной атаки базируется на

разделении обязанностей между партнерами по нанесению ценовых и

неценовых ударов по сопернику, координации конкурентных действий,

а часто и оказании взаимной помощи.

В процессе применения рассмотренных выше тактических насту-

пательных моделей субъекты предпринимательского бизнеса стремятся

опровергнуть соперников, реализовать угрозы, в форме конкурентных

приемов, которые можно определить как форсированные удары. Форси-

рование конкурентных приемов представляет собой концентрацию уси-

лий компании на выполнении конкурентных действий. Нанося против-

нику атакующий удар, данная компания «вкладывает» в него всю свою

конкурентную силу, мобилизуя все имеющиеся в наличии элементы сво-

его ресурсного и конкурентного потенциала.

Соответственно, тактику наступательного опровержения соперни-

ков можно определить и как тактику форсированного наступления.

Применяя такую тактику, компании действуют против конкурентов

прямо, без обиняков, концентрируя свои усилия на слабых противниках

или слабых сторонах интегрально сильных противников.

Вместе с тем, далеко не всегда тактика нанесение форсированных

наступательных ударов является предпочтительной для того или другого

субъекта предпринимательского бизнеса. Нередко он прибегает к иной

тактике конкурентных действий, определяемой нами как тактика пере-

хвата, которая будет рассмотрена в следующем параграфе данного учеб-

ника.

367

5.5. Тактические модели перехвата. Выбор тактически выгодного

конкурентного поля в процессе наступления

Субъекты предпринимательского бизнеса, даже те из них, кто

справедливо относит себя к числу интегрально сильных конкурентов,

никогда не могут позволить себе чрезмерно увлечься тактикой форсиро-

ванного наступления. Умные и прагматически настроенные руководите-

ли всегда должны держать в голове, что на реальном рынке обязательно

найдутся соперники, способные обнаружить и продемонстрировать, по-

рой весьма бесцеремонно, большую интегральную или поэлементную

«крутизну». Намечая и планируя тактику конкурентного поведения, сле-

дует исходить из изменчивости и маневренности конкурентных дейст-

вий, применяемых разными соперниками, из многообразия приемов, ко-

торыми могут данные соперники свободно владеть, а также из того, что

ни один конкурент не сдаст свои тактические позиции, не испробовав

весь арсенал доступных приемов конкурентного поведения.

В данном арсенале компании, исповедующей тактику наступа-

тельных действий, и ее соперников, наряду с форсированными ударами,

можно при желании обнаружить и скрытые удары, применение кото-

рых происходит в следующих случаях:

- компания не обладает достаточными ресурсами и конкурентным

потенциалом для проведения форсированных ударов по противникам,

силы которых оцениваются достаточно высоко; вместе с тем компания

считает целесообразным применение против них тактики наступатель-

ных действий;

- компания обладает всеми необходимыми ресурсами и достаточ-

ным конкурентным потенциалом, но не желает применять форсирован-

ное наступление, рассчитывая на использование в своих интересах оши-

бок самостоятельно наступающего соперника;

- компания не имеет четкого представления о масштабах силы со-

перников и поэтому не хочет рисковать.

Скрытые наступательные удары представляют собой разновид-

ность приемов наступательного поведения, основанные на использова-

нии ошибок соперника, самостоятельно производящего наступательные

действия, либо действующего с недостаточно высокой скоростью, либо

не рассчитывающего свои силы. Например, предпринимательская фирма

оказывается в состоянии легко сломить сопротивление конкурентов, пе-

реборщивших с внедрением на значительное число локальных и мест-

ных рынков или с дифференциацией товарного предложения, с которы-

ми не может справиться их менеджмент.

В командных и индивидуальных соревнованиях по многим совре-

менным видам спорта тактические модели, основанные на скрытых уда-

рах, используются нередко. Например, футбольная команда, не уверен-

368

ная до конца в своем наступательном потенциале, может уступить со-

пернику инициативу, но выиграть за счет рационального использования

ошибок. Тактика скрытых ударов широко применяется в восточных

единоборствах, в частности, в каратэ. Скрытые удары применяются и в

современном бизнесе. Имеются две основные формы их применения.

Первой формой является контрнаступление, к изучению которого мы

приступим позже. Второй формой применения скрытых ударов высту-

пает тактика перехвата.

Суть тактики перехвата состоит в том, чтобы опередить инте-

грально или поэлементно сильных соперников в проведении именно тех

приемов конкурентного поведения, которые данный соперник посчитал

приемлемыми для себя. В реальной жизни многие субъекты предприни-

мательского бизнеса не уверены до конца в высокой степени потреби-

тельской, функциональной и общественной ценности своих достижений

и в наличии конкурентных преимуществ, хотя он может и не демонстри-

ровать это публично. Не будучи уверенным в правоте своих аргументов

в конкурентном споре, он, вместе с тем, нередко бывает убежден в пра-

воте конкурентных аргументов своих соперников и в наличии у них

конкурентных преимуществ.

В данном случае противник оказывается для вполне самостоя-

тельных субъектов предпринимательского бизнеса источником конку-

рентного вдохновения и кладезем бизнес-идей, которые было бы непло-

хо перехватить и использовать ради собственного блага. Главным в так-

тике перехвата является стремление не создавать собственное конку-

рентное поле, а по возможности захватить поле соперника и сделать его

своим.

Надо подчеркнуть, что, осуществляя оперативное планирование

тактики конкурентного поведения, прагматически мотивированные

субъекты бизнеса обязательно рассматривают как возможность само-

стоятельного нанесения соперникам скрытых ударов, так и возможность

получения их извне. Тактика перехвата проявляется в опережении силь-

ных соперников, ее оборотной стороной выступает защита от перехвата

собственных действий, который вполне может быть применен конкурен-

тами.

Мы уже изучили вопрос о действиях предпринимательских фирм

по перехвату чужих стратегических инициатив, который мы ранее опре-

делили как отдельную разновидность стратегических конкурентных

действий. Не менее важное значение имеет и тактика перехвата. Успеш-

ное проведение этой тактики конкурентных действий состоит в том, что

конкурентный прием начинает одна из противоборствующих сторон, но

выгодные тактические конкурентные позиции приобретает другая сто-

рона, сумевшая выполнить такой же точно прием, что и фирма-

369

реципиент, но гораздо удачнее. Выгоды перехватчика оказываются

большими, чем достижения реципиента.

Фирма-перехватчик, придерживающаяся рассматриваемой тактики

действий, всегда делает свой ход, пытаясь либо улучшить успешный об-

разец, который она держит перед собой, либо точно скопировать его с

меньшими затратами, либо скопировать его хотя бы без уменьшения за-

трат. Поэтому перед нами тактика второго хода – право первого хода

фирма-перехватчик любезно уступает сопернику

Применяемая субъектами предпринимательского бизнеса тактика

второго хода имеет реактивный характер. Это значит, что наступающая

фирма мотивируется опережением первичной конкурентной активности

соперников, т.е. извне, она стимулируется приемами конкурентного по-

ведения, которые начинают выполнять ее противники. При проведении

конкурентных приемов данная фирма практически реализует желание

действовать по схемам, создаваемым во внешнем окружении этой фир-

мы, к достижениям которого она относится с заинтересованным внима-

нием.

В процессе оперативного планирования тактики второго хода ру-

ководство предпринимательской фирмы настраивает сотрудников на не-

обходимость обязательного опережения фактического и очевидного

усиления конкурентов. В этом случае субъекты бизнеса формируют це-

левые установки на проведение реактивных наступательных приемов.

Активность конкурентов стимулируется здесь реакцией на реальные уг-

розы со стороны других конкурентов. Противостояние им вызвано опа-

сением утраты конкурентных преимуществ и потери различных выгод,

включая утрату привлекательного имиджа и исключение из числа парт-

неров престижных компаний. Однако рассматриваемый субъект бизнеса

не хочет лишь оборонять свои позиции, он уверен в своих силах и счи-

тает возможным осуществлять наступательные тактические действия.

Тактика перехвата как разновидность тактического наступления

субъекта предпринимательского бизнеса проявляется посредством шес-

ти возможных моделей его конкурентного поведения, а именно:

- тактической модели затратоемкого копирования новых то-

варных образцов и средств их продвижения; применяя данную модель,

компания старается скопировать каждый из элементов изобретенных

соперником новшеств, не помышляя об их улучшении; здесь смысл вто-

рого хода состоит в том, чтобы не отстать от передовиков, а заодно и уй-

ти дальше вперед от общих соперников; в данной модели также преоб-

ладает неценовая конкуренция;

В процессе описания процедуры соперничества предпринимательских фирм в

сфере внедрения в бизнес достижений научно-технического прогресса данная такти-

ка действий иногда называется тактикой «ловкого второго» (см., например: Юданов

А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 3-е изд. М.: ГНОМ и Д, 2001, с.74).

370

- тактической модели затратосберегающего (результативно-

го) копирования; применяя данную модель, компания старается не толь-

ко тщательно скопировать успешные изобретения конкурентов в сфере

создания и продвижения товаров/услуг, а также других аспектах бизне-

са, но добиться снижения затрат на единицу продукции; здесь налицо

сочетания методов неценовой и ценовой конкуренции;

- тактической модели затратоемкого снижения цен; приме-

няя данную модель, компания стремится не отстать от фирм-

реципиентов, использующих методы открытой ценовой конкуренции;

снижение цен, однако не подкрепляется уменьшением издержек, поэто-

му данная тактическая модель, если ее применение не подкрепляется

усилиями по повышению производительности труда или дифференциа-

ции товаров/услуг, оказывается очень опасной;

- тактической модели затратосберегающего снижения цен;

применяя названную модель, компания практически не рискует, ей не-

обходимо лишь вовремя сориентироваться и не отстать в проведении

актуальной ценовой политики;

- тактической модели чистого затратоемкого перехвата;

применяя данную модель, компания стремится обязательно улучшить те

или иные товарные и иные неценовые новшества, изобретенные сопер-

ником вне зависимости от того, какие издержки надо осуществить ради

этого; здесь налицо интенсивное использование отдельных методов не-

ценовой конкуренции, методы ценовой конкуренции могут в лучшем

случае иметь скрытый характер в какой-то временной перспективе;

- тактическую модель чистого затратосберегающего пере-

хвата; применяя названную модель, компания старается одновременно

действовать и неценовыми, и ценовыми методами; она стремится и пе-

рехватить достижения конкурентов, и улучшить их, и непременно сни-

зить издержки, обеспечивая открытые и скрытые эффекты ценовой кон-

куренции.

Применяя тактику второго хода, субъекты предпринимательского

бизнеса признают силу конкурентов. Эту силу, однако, не следует бо-

яться, как не следует бояться столкновения и даже борьбы с такими со-

перниками. Избирая тактику второго хода, субъекты предприниматель-

ского бизнеса вовсе не выглядят безропотными жертвами превосходя-

щих их соперников. Применяемая ими тактика перехвата имеет наступа-

тельный характер, а их тактической задачей становится максимальное

использование сильных сторон конкурентов в развитии своего собст-

венного бизнеса.

Сильные стороны предпринимательских фирм превращаются в

процессе применения рассматриваемых тактических моделей в источник

или, по крайней мере, в ориентир собственной эволюции их конкурен-

тов, не брезгующих тактикой второго хода. Применяя такую тактику

конкурентного поведения, фирма-перехватчик решает три группы так-