Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции

Подождите немного. Документ загружается.

301

возвышении над внешним окружением и в ставке только на собственные

силы.

Прибегая к подобным действиям, компании, придерживающиеся

данной стратегии конкурентного поведения, стремятся возвыситься над

своим окружением. Они формируют столь высокие стандарты деловой

деятельности, что возникающие барьеры не просто затрудняют возмож-

ным соперникам вхождение в стратегическую область их бизнеса, но

практически исключают появление такой возможности. Данным компа-

ниям нет нужды постоянно отстаивать свое право на конкуренцию в со-

перничестве с фирмами, деятельность которых не имеет признаков экс-

клюзивности, они ни с кем не сотрудничают, не желая тратить силы и

время на участие в конфликтах, если от этого можно уклониться.

Второй стратегический стереотип состоит в узкой, но не экс-

клюзивной специализации субъектами бизнеса своей деловой деятель-

ности. В отсутствии признаков уникальности бизнеса, компаниям, при-

держивающимся рассматриваемой стратегии конкурентного поведения,

конечно, труднее создать барьеры соперникам, тем более крупным фир-

мам, склонным к диверсификации собственной деятельности. Тем не

менее, стратегия обособления бизнеса приносит и здесь свои плоды, по-

скольку узкая специализация фирм позволяет добиваться выдающихся

достижений в улучшении качества продукции, обеспечивать высокую

норму прибыли при небольших объемах продаж товаров лояльным и за-

интересованным именно в предлагаемой марке клиентам, внушать об-

ществу мысль о собственной незаменимости в стратегической области

своего бизнеса.

Методы конкуренции и мотивы уклонения от непосредственного

столкновения с вероятными соперниками здесь такие же, что и в дейст-

виях описанной тремя абзацами выше группы компаний. Обособление

бизнеса здесь так же опирается на наличие сильных конкурентных пози-

ций, часто доминирующих, в исключительно узких рыночных нишах.

Субъекты бизнеса не возвышаются, конечно, над своим окружением, но

их развитие происходит вследствие сохранения и поддержания страте-

гической зависимости части окружения от их успехов в бизнесе.

Третий стратегический стереотип состоит в уклонении от не-

посредственного столкновения с соперниками, представляющими ту или

иную угрозу собственному бизнесу, либо в отсрочке подобного столк-

новения. Данный стереотип применяется предпринимательскими фир-

мами, действующими в разным областях бизнеса, на разных рынках и

вовсе не обязательно являющихся узкими «нишевыми» специалистами.

Уклонение от борьбы может иметь для них вполне прагматический ха-

рактер, если руководство фирмы:

302

- полагает, что данная фирма не обладает необходимым уровнем

стратегической конкурентоспособности для окончательной победы в со-

перничестве;

- не считает источник разногласий стратегически важным по

сравнению с другими задачами, в частности, с необходимостью проти-

востояния другим соперникам;

- расценивает соперничество именно с возникшим конкурентом

как стратегически бесперспективное;

- испытывает недостаток новых бизнес-идей, либо осуществляет

трансформацию основного бизнеса фирмы;

- хочет выиграть время, чтобы лучше изучить соперника, полу-

чить о нем дополнительную информацию, полагая, что немедленное

столкновение стратегически опасно; несмотря на разнообразные усилия

по предохранению от участия в стратегических конфликтах, каждый

субъект предпринимательского бизнеса может, тем не менее, оказаться

втянутым в соперничество вследствие атак извне - в подобном случае

ему выгоднее максимально отсрочить боевые действия.

Четвертый стратегический стереотип имеет романтический

характер и состоит в уклонении от непосредственного столкновения с

конкурентами без серьезно мотивированных оснований. Романтиче-

ская изоляция субъектов бизнеса возникает, когда руководители ком-

паний уклоняются от встречи с противниками по причинам собственно-

го высокомерия, всегда имеющего для субъектов бизнеса неконструк-

тивный характер, плохого восприятия (и даже отвращения) форм конку-

рентных действий противников (например, нелюбовь к психопатам),

легкомыслия, инерции упоения утраченными конкурентными преиму-

ществами и даже плохого самочувствия. Романтическая изоляция ока-

зывается порой гораздо более худшим вариантом стратегического целе-

полагания, чем отсутствие стратегии конкурентного поведения как тако-

вой.

Стратегия обособления бизнеса, в том случае, когда она опирается

на прагматическую мотивацию субъектов предпринимательского бизне-

са, может вести к полной или частичной изоляции данного субъекта

бизнеса. Полная изоляция фирмы наступает при обособлении руково-

дством фирмы деловой деятельности этой фирмы, которая целиком кон-

центрируется в одной-единственной области бизнеса и на которой фир-

ма делает стратегический расчет. Частичная изоляция компании на-

ступает при условии, что руководство данной компании применяет опи-

сываемую стратегию конкурентного поведения только по отношению к

стратегическому ядру бизнеса. Например, вышеупомянутые кутюрье

могут продавать продукцию, сшитую на своих фабриках, только в спе-

циализированных магазинах, носящих их имя. Вместе с тем каждый из

них может при желании продать право на упоминание своего прослав-

303

ленного имени на продукции, представляющей собой обычный ширпот-

реб.

Покупая по сравнительно низкой цене, скажем, сорочку «Джорд-

жо Армани» на московском мелкооптовом рынке или на ярмарке «Конь-

ково», вошедшей в сознание современных москвичей так же прочно, как

Мавзолей Ленина, покупатель вправе тешить себя иллюзией приобще-

ния к высотам «haut couture». Истинный ценитель, однако, отправится за

подлинным «Armani» в фирменный магазин, куда его могут еще и не

пустить без специального приглашения. Таким образом, мы видим, что

вокруг стратегического ядра бизнеса такой респектабельной предпри-

нимательской фирмы, какой является «Armani», вполне может разви-

ваться побочный бизнес в виде продажи прав на использование звездно-

го имени ее основателя. Этот побочный бизнес не нуждается в обособ-

лении.

4.9. Стратегия кооперативной солидарности. Стратегические альян-

сы субъектов предпринимательского бизнеса

Взаимно конкурирующие субъекты предпринимательского бизне-

са далеко не всегда стремятся уничтожить своих стратегических сопер-

ников, их интегрировать, с ними разъединиться, либо от них полностью

или частично обособиться. Весьма часто взаимодействие предпринима-

тельских фирм с отдельными конкурентами представляет собой реали-

зацию ими стратегии кооперативной солидарности. Стратегия коопе-

ративной солидарности базируется на стратегических целевых уста-

новках, согласно которым фирма может сотрудничать с конкурентами и

действовать с ними совместно как в отношении других общих конкурен-

тов, так и в отношении иных представителей общего внешнего окруже-

ния.

Наиболее важными особенностями всех субъектов бизнеса, прибе-

гающих к стереотипам стратегии кооперативной солидарности, являют-

ся:

- отсутствие у них каких-либо претензий на конкурентное доми-

нирование, тем более на монополизацию рынков или их сегментов;

- отсутствие у них мотивации на простое или полное разъедине-

ние в силу различных причин объективного и субъективного характера;

в отличие от компаний, придерживающихся стратегии простого разъе-

динения, сторонники кооперативной солидарности представляют биз-

нес, всегда имеющий стратегическое ядро; в отличие от специализации

приверженцев обособления бизнеса специализация их деловой деятель-

ности не имеет чрезмерно узкий характер;

- наличие у них мотивации на превращение потенциальных стра-

тегических противников в реальных партнеров по бизнесу, в союзе с ко-

торыми они могли бы противостоять общим соперникам.

304

Стереотипы рассматриваемой стратегии характерны для конку-

рентного поведения предпринимательских фирм, имеющих разные раз-

меры, действующих в раздробленных и консолидированных областях

бизнеса. Указанные стереотипы можно обнаружить у фирм, стратегиче-

ское ядро бизнеса которых складывается на локальных рынках, в том

числе местных, а также на национальном и мировом рынках.

Объективными причинами, обусловливающими выбор стратегии

кооперативной солидарности, являются относительная слабость страте-

гического конкурентного потенциала фирмы, стратегическая зависи-

мость ее собственной деловой деятельности от возможностей внешнего

окружения, часто обусловленная в свою очередь особенностями пред-

метной и технологической компонент ее основного бизнеса. Компания, с

одной стороны, оказывается слишком слабой для достижения стратеги-

ческой независимости от окружения, а с другой стороны, достаточно

сильной, чтобы, рискнув, пойти на кооперацию с другой компанией, ко-

торая может на поверку оказаться сильным интегратором и запросто по-

глотить своего недавнего партнера по кооперационным связям.

Субъективными причинами такого решения выступают отсутствие

у предпринимателей беспредельного «свободолюбия», желания делать

ставку лишь на собственные силы, а также тотального страха перед сво-

им окружением. Менеджмент компании должен, помимо прочего, обла-

дать психологической готовностью действовать солидарно с другими

субъектами бизнеса, к руководителям и владельцам которых, вполне ве-

роятно, он не испытывает никаких личных симпатий.

Любителям аналогий с животным миром сообщим, что прототи-

пом конкурентной стратегии кооперативной солидарности субъектов

деловых отношений является стратегия стада, широко практикуемая

среди копытных представителей фауны, с отдельными экземплярами ко-

торой (зебры, антилопы гну) мы успели познакомиться, обращаясь к

конкуренции как к естественнонаучной категории. Следует подчеркнуть,

что само стадо и внутристадная организация взаимодействия особей яв-

ляют собой весьма поучительный пример сочетания стратегической за-

висимости и стратегической, хотя и рискованной, солидарности живот-

ных. Напомним: с одной стороны, животные предпочитают быть в стаде,

поскольку они:

- имеют возможность воспользоваться конкурентной силой

сплоченного коллектива, защищая свою жизнь, обороняя себя и даже

нередко нападая на отдельных хищников;

- могут развиваться, ориентируясь на вожаков – лидеров ста-

да, копируя стратегию их конкурентного поведения;

- могут производить потомство – основной продукт стратеги-

ческого ядра своей жизнедеятельности – который признается стадом в

качестве его коллективного достояния, что обеспечивает молодым жи-

вотным весомые гарантии выживания.

305

С другой стороны, зебры и антилопы, включаясь в стадное суще-

ствование, идут на стратегический риск оказаться самым слабым звеном

сообщества. Ведь именно в стаде животные доказывают друг другу свою

конкурентоспособность, подставляя другие особи под удары жестокой

судьбы.

Проводимая нами аналогия вполне уместна, ибо в стратегии коо-

перативной солидарности субъектов бизнеса, как и в других стратегиях

конкурентного поведения фирм, можно при желании обнаружить глубо-

кие социобиологические корни. С отдельными проявлениями данной

стратегии конкурентного поведения компаний мы уже не раз встреча-

лись на страницах учебника «Теория и практика деловой конкуренции».

Типичным примером применения этой стратегии являются много-

кратно упоминавшиеся цепочки ценностей. Такое явление можно опре-

делить как кооперативную солидарность по вертикали бизнеса или, для

простоты наименования, - как вертикальную кооперацию. Вертикаль-

ная кооперация представляет собой совокупность деловых связей меж-

ду контрагентами-смежниками, каждый из которых вступает в цепочку

ценностей, понимая, что без этого его собственный бизнес невозможен.

Вертикальная кооперация может, как и прагматическая изоляция,

иметь системный и случайный характер. Системная вертикальная

кооперация охватывает долгосрочные, многократно воспроизводимые

деловые связи между хорошо узнавшими друг друга контрагентами.

Данные связи воспринимаются и оцениваются обоими участниками вер-

тикальной кооперации как стратегически важные, входящие в стратеги-

ческую область деловой деятельности каждой из сторон. Рассматривае-

мый тип кооперации всегда имеет устойчивый характер и включает в

качестве фактора стабильности деловых связей по вертикали взаимное

доверие контрагентов непосредственно в сферах заключения и исполне-

ния сделок, а также личное доверие владельцев и/или руководителей

вертикально кооперирующихся компаний.

Случайная вертикальная кооперация охватывает краткосрочные,

как правило, единичные деловые связи между контрагентами, руководи-

тели которых порой бывают едва знакомы между собой лично. Случай-

ная кооперация может, при наличии определенных обстоятельств, пере-

расти в системную кооперацию. Для этого необходимо, чтобы контр-

агенты расценивали друг друга как представителей своего стратегиче-

ского окружения и видели в соответствующей цепочке ценностей эле-

мент стратегической области своего бизнеса. Такая оценка может иметь

односторонний характер, либо двусторонний. Если один из контраген-

тов оценивает другого как своего стратегического партнера, а второй не

придает цепочке ценностей стратегического значения, вертикальная

кооперация между ними не станет системной. Подобное возможно лишь

при двусторонней положительной оценке субъектами предприниматель-

306

ского бизнеса стратегической значимости взаимной вертикальной коо-

перации.

Кооперативная солидарность может складываться и по горизонта-

ли бизнеса и выступать в форме горизонтальной кооперации. Она вы-

ражается в партнерстве компаний, осуществляющих одноименную де-

ловую деятельность на одном и том же секторе и/или сегменте рынка.

Такое партнерство может охватывать фирмы, выпускающие и сбываю-

щие идентичные или однородные товары, в том числе товары-

заменители, либо оказывающие идентичные или однородные услуги.

Данное партнерство может иметь случайный характер (в этом слу-

чае мы говорим о случайной горизонтальной кооперации), либо сис-

темный характер (в этом случае налицо системная горизонтальная

кооперация). Системный характер горизонтальной кооперации возмо-

жен лишь в деловых отношениях между компаниями, расценивающими

друг друга как стратегических партнеров по бизнесу, а свою собствен-

ную деловую деятельность, выполнять которую им оказывается спод-

ручнее, кооперируясь с другими компаниями, как стратегическую об-

ласть своего бизнеса. При таком положении перед нами хороший при-

мер реализации сторонами стратегии кооперативной солидарности.

Иногда мелкие компании могут кооперироваться с тем, чтобы со-

вместными усилиями достичь в процессе переговоров с поставщиками и

покупателями более выгодных условий проведения сделок. В некоторых

областях бизнеса предпринимательские фирмы кооперируются в ходе

эволюции соответствующей области деловой деятельности и по мере

своего собственного развития.

Жесткая прямая и условно-прямая конкуренция, которая сопрово-

ждает медленный рост компаний в новых областях бизнеса, делает кон-

курентные позиции слабых и малоэффективных фирм неустойчивыми и,

напротив, упрочивает конкурентные позиции более сильных компаний,

гораздо интенсивнее (энергичнее, быстрее, разнообразнее, плотнее, мо-

бильнее, настойчивее, острее) проводящих свои конкурентные действия.

Многие компании не обладают достаточными ресурсами, самостоятель-

ным научным, предпринимательским, организационным и управленче-

ским потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к разъе-

динению, тем более к консолидации или механической монополизации.

В других областях бизнеса постоянно сохраняется раздробленность, они

так и остаются представленными огромным числом мелких предприни-

мательских фирм, поскольку данное положение для них традиционно.

Стратегия кооперативной солидарности, конечно, сформировалась

не случайно. Исторически, в период свободной конкуренции, преобла-

дающей целью всякой предпринимательской фирмы являлась, как мы

помним, монополизация рынков товара (или товаров). Именно в моно-

полизации рынков усматривался кратчайший путь успеха в конкурент-

307

ной борьбе. Жизнь, однако, показала, что ни один из субъектов пред-

принимательского бизнеса так и не сумел за многие годы своего сущест-

вования в странах с рыночно ориентированной экономикой фактически

монополизировать рынок. Конкуренты соперничали за достижение мо-

нопольного положения, но монополизация рынка каждым из них посто-

янно оказывалась невозможной. Сегодня, как уже отмечалось, по суще-

ству ни в одной отрасли зарубежной экономики нет монополистов, если

не принимать в расчет креативные, временные, локальные, естественные

или искусственные монополии.

Так случилось не только под воздействием норм антимонопольно-

го регулирования рынков. Крупные компании, претендовавшие на до-

минирующее положение на одних локальных рынках, вели себя более

скромно на других локальных рынках. В частности, предприниматель-

ские фирмы индустриально развитых стран, ориентированные на экс-

порт, искали возможности кооперации с фирмами в менее развитых

странах, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою

продукцию. Тем самым кооперативная солидарность была им необхо-

дима для получения доступа на новые рынки, расположенные за грани-

цей.

И стратегия интегрирующей консолидации, и стратегия механиче-

ской монополизации изначально предполагают необходимость осущест-

вления дискриминирующих действий по отношению к конкурентам (в

механических или немеханических формах); они всегда влекут за собой

изменение баланса конкурентных сил. Однако конкуренты вынуждены

вести борьбу, не имея, по сути, надежды на окончательный успех. Вме-

сте с тем, они не могут пойти и на прекращение борьбу – в таком случае

они сами рано или поздно окажутся жертвами. Отражением такого про-

тиворечия и оказалась стратегия кооперативной солидарности, основан-

ная на реалистическом понимании менеджментом многих фирм динами-

ки соотношения «конкуренция-монополия». Именно тогда стало оче-

видным, что всякой фирме-конкуренту необходимо осуществлять поли-

стратегическое соперничество.

Согласно стратегической установке на достижение кооперативной

солидарности с контрагентами и партнерами по бизнесу, конкурентные

действия компаний направлены не на уменьшение числа конкурентов,

как происходит в процессе механической монополизации или интегри-

рующей консолидации бизнеса. Названные действия компаний всегда

нацеливаются их руководством исключительно на стабилизацию своих

собственных стратегических конкурентных позиций путем уменьшения

степени риска за счет совместного и солидарного стратегического со-

трудничества с другими фирмами в форме кооперации с ними (верти-

кальной, горизонтальной). Стратегическая целевая установка на обеспе-

чение кооперативной солидарности ориентирует фирму на снижение аг-

308

рессивной активности, сохранение баланса конкурентных сил, если эти

силы признаются равновеликими.

Субъекты предпринимательского бизнеса прибегают к коопера-

тивной солидарности по нескольким стратегически важным соображе-

ниям, а именно для достижения экономии на масштабах производства и

сбыта товаров, получения доступа на еще не освоенные местные и ино-

странные рынки, совместного регенерирования опыта и знаний в страте-

гических областях профессиональной и деловой деятельности. Солидар-

ные предприниматели могут многому научиться друг у друга, осуществ-

ляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау, а также изучая осо-

бенности профессиональной и деловой деятельности друг друга.

Стратегия кооперативной солидарности имеет, как правило, сле-

дующие стереотипы:

 Крупная предпринимательская фирма не воспринимает себя

в качестве доминирующего конкурента; по мнению менеджмента этой

фирмы, ей необходима кооперация с мелкими субъектами бизнеса, дей-

ствующими в той же, либо смежной областях деловой деятельности для

совместного противостояния более опасным прямым конкурентам, пре-

тендующим на лидерство. Мелкие компании представляются привлека-

тельными для кооперации либо в силу их большого числа и широкого

распространения, либо в силу их инновационных возможностей. Вместе

с тем рассматриваемая нами крупная фирма не может «интегрировать»

мелкие, так как в этом случае она вполне может оказаться нарушителем

антимонопольного законодательства, да и ее более мелкие партнеры по

бизнесу не горят желанием слиться с нею.

 Стратегия кооперативной солидарности реализуется не-

большими предпринимательскими фирмами, не претендующими на кон-

курентное доминирование. Эти фирмы договариваются между собой о

совместном противостоянии другим таким же небольшим компаниям,

либо крупным фирмам, претендующим на приобретение доминирующих

позиций и, тем самым, представляющим серьезную угрозу в стратегиче-

ской области их бизнеса. При этом каждый из субъектов предпринима-

тельского бизнеса, идущих на кооперацию, понимает, что самостоятель-

но он не в состоянии вести успешную конкуренцию не только с более

крупными соперниками, но и с теми, с кем он считает уместным коопе-

рироваться. Выгоды от кооперации оказываются намного большими,

чем одновременное противостояние всем конкурентам сразу, хотя коо-

перирование всегда оборачивается относительным ограничением дело-

вой самостоятельности данной фирмы (ей приходится считаться с инте-

ресами конкурентов), между тем, как, не будучи скованной рамками

кооперативной солидарности, эта фирма может наилучшим образом и

наиболее полно реализовать свою индивидуальность и самобытность.

 Стратегия кооперативной солидарности иногда реализуется

в процессе взаимодействия крупных предпринимательских фирм, каж-

309

дая из которых осуществляет стандартное крупносерийное производст-

во, с одной стороны, и небольших инновационных венчурных компаний,

действующих на острие технического и технологического прогресса

(«эксплерентов», согласно терминологии А.Ю. Юданова). Например,

венчурные фирмы могут концентрироваться в технологических парках,

находящихся под явным или неявным патронажем крупного капитала,

который заинтересован в применении высокоэффективных результатов

деятельности эксплерентов, но крайне не заинтересован в несении рис-

ков в случае вполне вероятных стратегических провалов венчурного

бизнеса. Тем самым, мы можем наблюдать перенесение инновационных

конфликтов, практически неизбежных в процессе технического и техно-

логического развития экономики, в цивилизованное русло кооператив-

ной солидарности.

 Субъектами стратегии кооперативной солидарности могут

выступать фирмы, претендующие на доминирование, если их задачей

является «свалить абсолютного лидера». Подобные союзы могут заклю-

чаться между амбициозными претендентами на лидерство, с одной сто-

роны, и небольшими фирмами-дебютантами, делающими ставку на

стремительные темпы своего развития. Подобные союзы могут заклю-

чать и претенденты на лидерство между собой. В любом случае такие

союзы, направленные на подрыв явных лидеров рынка, являются недол-

говечными.

 Стратегия кооперативной солидарности может быть реали-

зована предпринимательскими фирмами, каждая из которых является

относительным или абсолютным лидером на локальных рынках товаров

и услуг. Здесь задачами являются, с одной стороны, недопущение по-

тенциального конкурента на «свой» рынок, с другой стороны, использо-

вание в своих интересах торговой марки потенциального конкурента.

Данная стратегия весьма характерна, в частности, для фирм одной и той

же отрасли, но расположенных в разных странах, и используется ими как

средство конкурентной борьбы на мировом рынке. Примером такой коо-

перации могут служить международные союзы крупных национальных

авиакомпаний.

 Рассматриваемая стратегия используется в процессе освое-

ния новых локальных рынков, в том числе зарубежных, при совместном

использовании дилерских сетей и сетей распределения. Солидарные

предприниматели – субъекты международного бизнеса – нередко также

договариваются между собой о совместной деловой деятельности для

преодоления национальных и местных ограничений, налагаемых на дей-

ствия иностранных компаний. Порой, однако, стратегические выгоды

таятся в привлечении в качестве партнера оффшорных компаний для со-

вместных действий на национальном рынке.

 Стратегия кооперативной солидарности применяется субъ-

ектами предпринимательского бизнеса, конкурирующими на межотрас-

левом уровне непосредственно за «кошелек потребителя». Здесь коопе-

310

ративная солидарность проявляется во взаимном рекламировании и про-

движении услуг и товаров друг друга.

Кооперативная солидарность между вчерашними конкурентами,

будучи порождением стратегических целевых установок каждого из них,

выражается в форме стратегических альянсов, которые представляют

собой соглашения о солидарном сотрудничестве между предпринима-

тельскими фирмами, идущие дальше обычных сделок, но не приводящие

взаимную солидарность к слиянию этих фирм. Стратегические альянсы

включают в себя проведение совместных исследований, совместную

разработку природных ресурсов, в том числе в странах «третьего мира»,

обмен технологиями, совместное использование производственных

мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объеди-

нение усилий в производстве компонентов или сборке конечной про-

дукции.

В России примером подобных альянсов является совместная пред-

принимательская деятельность (в соответствии с законом, ее можно

осуществлять на основании договоров простого товарищества), которая

в настоящее время получила широкое распространение в различных об-

ластях бизнеса. В США стратегические альянсы называются виртуаль-

ными корпорациями.

В течение двух последних десятилетий ведущие субъекты бизнеса

из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления

своих совместных возможностей по деловому обслуживанию целых

континентов. К примеру, японские и американские компании создавали

стратегические альянсы для укрепления своих конкурентных позиций на

рынках стран Европейского сообщества и освоения открывающихся

рынков восточноевропейских государств. Но стратегические альянсы

могут иметь и гораздо более скромные параметры деятельности, обслу-

живая лишь небольшие локальные рынки в областях бизнеса, традици-

онно представленных мелкими предпринимателями.

Важно, однако, не забывать, что рассматриваемая стратегия опре-

деляется нами не как кооперативная, а как стратегия кооперативной со-

лидарности. Указания на наличие кооперативных связей между компа-

ниями оказывается недостаточно. Чтобы полноценно охарактеризовать

суть данной стратегии, необходимо также обязательно обратить внима-

ние и на достижение общности деловых интересов кооперирующихся

субъектов бизнеса, которые они намереваются отстаивать не просто со-

вместно, но и солидарно. Поэтому кооперативная солидарность – это не

стратегия товарищеского сотрудничества и взаимопомощи в духе сорев-

нований по олимпийскому принципу в спорте: «важна не победа, а уча-

стие». Стратегия кооперативной солидарности применяется в том слу-

чае, когда конкуренты осознают необходимость сохранения баланса сил

на рынке ради поддержания достигнутой степени конкурентоспособно-