Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции

Подождите немного. Документ загружается.

281

характер, либо не обусловлены креативной деятельностью субъектов

бизнеса, они преодолеваются естественным путем.

Другое дело – искусственные монополии, возникновение кото-

рых всегда обусловлено неправомерными действиями представителей

органов власти и управления, которые в силу разных причин, как прави-

ло, имеющих корыстное происхождение, реже – идейное, поддерживают

доминирование на рынке тех или иных субъектов бизнеса вопреки тен-

денциям эволюции представляемых ими направлений деловой деятель-

ности. Наличие искусственных монополий представляет собой порож-

дение искусственно раздуваемых конкурентных преимуществ (порой

вовсе отсутствующих) и является чрезвычайно опасным для полноцен-

ного развития национального, локальных и местных рынков.

4.6. Стратегия интегрирующей консолидации. Слияния и поглоще-

ния в процессе конкуренции

Стратегия механической монополизация является наиболее про-

стой формой реализации стратегических установок субъектов предпри-

нимательского бизнеса, стремящихся приобрести доминирующие кон-

курентные позиции в стратегическом ядре и побочных областях своего

бизнеса, но она не является сегодня самой распространенной и эффек-

тивной. Руководители подавляющего большинства современных пред-

принимательских фирм обычно предпочитают не действовать механиче-

ски. Тем самым они стараются по возможности преодолеть очевидные

слабости уже изученной нами стратегии конкурентного поведения, а

именно адекватность такой стратегии раздробленным областям бизнеса

и локальным рынкам, а также ориентация данной стратегии, как прави-

ло, на соперников, не относящихся к стратегическому окружению фир-

мы.

Применение стратегии механической монополизации в отношении

стратегических соперников связано с немалыми рисками и таит в себе

ощутимую угрозу безопасности собственного бизнеса. Руководители

компании, обдумывая стратегические решения в духе механической мо-

нополизации, должны четко понимать, что потенциальные жертвы

вполне могут ответить ударом на удар, если не убийственным, то, по

крайней мере, весьма чувствительным. Развязывая механическую моно-

полизацию, субъектам бизнеса следует убедиться в том, что другие

представители конкурентной среды, участвующие вместе с обоими со-

перниками в любом из известных направлений конкуренции, не высту-

пят солидарно с противником. И, наконец, необходимо удостовериться в

том, что третья сторона не станет выстраивать свои собственные конку-

рентные действия в расчете на использование результатов соперничест-

ва изрядно ослабевших и измотавших друг друга врагов.

282

В такой ситуации субъекты предпринимательского бизнеса, стре-

мящиеся к стратегическому доминированию, часто могут быть мотиви-

рованы на применение стратегии интегрирующей консолидации. Стра-

тегию интегрирующей консолидации, если ее рассматривать в контек-

сте поддержания и укрепления доминирующих позиций отдельных

фирм, можно иначе определить как стратегию «немеханической моно-

полизации». Такой стереотип данной стратегии характерен для фирм,

представляющих крупный специализированный и многоотраслевой

стандартный бизнес, и состоит в увеличении рыночной доли таких фирм

за счет не механического вытеснения конкурентов с рынка, а присоеди-

нения их к себе различными способами вплоть до превращения их в соб-

ственные линейные или обособленные структурные подразделения.

Указанный стереотип рассматриваемой стратегии конкурентного

поведения может применяться в отношении прямых конкурентов и

партнеров по цепочкам ценностей, действующих в смежных областях

бизнеса. Принимая на вооружение стратегию интегрирующей консоли-

дации, менеджмент сильной фирмы-интегратора опирается на поло-

жительные оценки тех или иных сторон деятельности прямых конкурен-

тов или партнеров по бизнесу. Рассматриваемая стратегия конкурентно-

го поведения оказывается предпочтительней «механической монополи-

зации» также, если менеджмент фирмы изначально не уверен в победо-

носном завершении войны со своим окружением. В любом случае ис-

пользование сильных сторон, достижений, возможностей и конкурент-

ных преимуществ прямых конкурентов и, тем более, партнеров по биз-

несу в своих интересах представляется более привлекательной задачей,

нежели механическое уничтожение названных субъектов предпринима-

тельского бизнеса.

Сильные стороны могут быть обнаружены в различных аспектах

деятельности прямых конкурентов, например, в разнообразии ассорти-

мента предлагаемых товаров и услуг, передовой технологии, плодотвор-

ных бизнес-идеях, эффективном менеджменте. Каждая из этих сторон, а

то и все они вместе, могут быть использованы во благо сильного инте-

гратора, если у его руководства хватит профессиональных знаний и на-

выков для проведения достаточно тонкой работы по последовательной

перевербовке сотрудников бывшего конкурента.

Такие же стратегические установки формируются и в отношении

отдельных партнеров по цепочкам ценностей в тех случаях, когда фир-

ма-интегратор вырабатывает устойчивое желание диверсифицировать

свою деловую деятельность в смежный бизнес и рассматривает подвер-

нувшегося контрагента как удобный трамплин для собственной межот-

раслевой экспансии. «Высшим пилотажем» следовало бы признать ин-

тегрирующую консолидацию владельцев и менеджеров компаний, с од-

ной стороны, и функционеров органов власти и управления, - с другой.

Такую трогательную консолидацию политики и бизнеса, часто именуе-

283

мую государственно-монополистическим капитализмом

, можно неред-

ко наблюдать во многих странах мира, в том числе и в государствах с

устойчиво ориентированной рыночной экономикой, хотя в подавляю-

щем большинстве современных национальных систем бизнеса подобное

сращивание признается несоответствующим закону.

В процессе характеристики стратегии интегрирующей консолида-

ции важно обратить внимание на то, что в отличие от уже изученной

нами стратегии механической монополизации рассматриваемая страте-

гия конкурентного поведения применяется под влиянием двух мотива-

ционных моделей субъектов бизнеса и, следовательно, сама выражается

посредством двух стратегических стереотипов. Первый стереотип ин-

тегрирующей консолидации был описан выше, он характерен для ком-

паний, стремящихся к монополизации рынков, но по различным причи-

нам, не решающимся на механическую монополизацию. Второй сте-

реотип интегрирующей консолидации характерен для компаний, в

принципе не помышляющих о приобретении стратегических домини-

рующих позиций, а, напротив, занятых поиском наилучшего способа

поддержания собственной жизнедеятельности путем консолидации с бо-

лее сильным партнером.

Не только в бизнесе, но и в жизни мы находим немало подтвер-

ждений тому, что относительно слабые субъекты деятельности, обла-

дающие неустойчивыми конкурентными позициями, не уверенные в

собственных силах и не ощущающие значительных преимуществ над

соперниками, готовы с удовольствием подчинить таким соперникам

стратегическое ядро своей деятельности ради избежания конфронтации

с ними. Такое явление можно наблюдать во всех случайно составляемых

комбинациях индивидов, а также в процессе бурного усиления конку-

рентных позиций (репозиционирования) отдельных лиц в уже сложив-

шихся системах отношений.

Любителям примеров из жизни животных было бы небезынтерес-

ным констатировать, что, к примеру, разнообразие семей, скажем у

хищных зверей, почти всегда подчиняется правилам интегрирующей

консолидации, причем с обеих сторон. Когда волк – не тот, разумеется,

который безуспешно годами гоняется за мультипликационным зайцем с

криком «Ну, погоди!», а всамделишный, - прибивается к сложившейся

Термин «государственно-монополистический капитализм» возник в начале 20 века

и получил особенно широкое распространение в работах различных представителей

марксизма-ленинизма в России и за рубежом. В конце 20 века в связи с отходом поч-

ти всех стран бывшего социалистического блока от марксизма-ленинизма как от

официальной идеологической доктрины данное определение стало применяться го-

раздо реже. Между тем, как мы полагаем, лучшей научной дефиниции для обозначе-

ния процесса и результата сращивания бизнеса и политики в условиях либеральной

правоприменительной антимонопольной практики, чем «государственно-

монополистический капитилизм», пока не придумано.

284

стае, в выигрыше оказывается и бывший одинокий охотник, и сама стая.

Волк утрачивает свободу, зато ему удается принять участие в реализа-

ции конкурентных преимуществ коллективной охоты; стая же в свою

очередь интегрирует в свои ряды нового бойца. Известный нам лев, про-

гнав другого льва из прайда, интегрируется в этот прайд в качестве его

начальника, что благосклонно воспринимается многочисленными льви-

цами, привыкшими к постоянному присутствию рядом с собой царя зве-

рей и к регулярной консолидации с ним.

Впрочем, эффект прайда (или, другими словами, эффект стаи),

характерный для реализации стратегии интегрирующей консолидации,

наблюдается и в действиях людей. Под влиянием рассматриваемого сте-

реотипа школьники с удовольствием присоединяются к подростковым

компаниям, способным постоять за свои права в столкновениях с други-

ми такими же компаниями, а более взрослые люди вливаются в ряды по-

литических партий и движений. В 20-50-е годы 20 века многие граждане

России (СССР) с чувством законной гордости включались в состав

Коммунистической партии, которая, с одной стороны, была правящей

(доминирующей), с другой стороны – единственной (не имевшей конку-

рентов), а вдобавок ко всему возглавлялась человеком, которого офици-

ально именовали величайшим вождем всех времен и народов.

Достижение эффекта прайда характерно и для стратегического це-

леполагания субъектов предпринимательского бизнеса. При этом сла-

бые интеграторы либо получают возможность действовать рядом с бо-

лее сильными субъектами деловой деятельности внутри стратегического

ядра бизнеса, либо оговаривают и сохраняют за собой право на некото-

рую самостоятельность действий в других областях бизнеса. Консоли-

дируя свою жизнедеятельность с более сильными конкурентами, они

иногда добиваются неизменности своего наименования или сохранения

некоторых элементов фирменного стиля и торговой марки в границах

консолидированного сообщества компаний.

Ярким примером такого стереотипа интегрирующей консолидации

стало в апреле 2003 года стратегическое решение крупной российской

нефтяной компании «Сибнефть» о слиянии с еще более крупной и эф-

фективной компанией «ЮКОС». В результате такого слияния возникла

новая фирма «ЮкосСибнефть», по некоторым оценкам, - четвертая в

мировом нефтяном бизнесе по добыче нефти. Консолидированные запа-

сы «ЮкосСибнефти» составляют 19,4 млрд. баррелей нефти и газа, а

ежесуточная добыча – 2,3 млн. баррелей. При этом около 29% новой

компании досталось владельцам «Сибнефти» и 71% - владельцам

«ЮКОСа».

В реальном бизнесе оба отмеченных стратегических стереотипа

конкурентного поведения применяются одновременно, либо по отдель-

ности. Феномен фактического интегрирования происходит в том случае,

когда обе стороны проявляют к этому готовность. Консолидация субъ-

285

ектов бизнеса может иметь при этом вынужденный характер (в данном

случае имеет место односторонняя консолидация), либо добровольный

характер (здесь мы наблюдаем двустороннюю консолидацию).

В первом случае одна из интегрируемых сторон обязывается, вы-

нуждается идти на объединение с другим субъектом бизнеса текущими

или форс-мажорными обстоятельствами, либо отдельными людьми, об-

ладающими необходимым влиянием. Чаще всего подобные обязательст-

ва возникают у более слабого соперника, но бывает и наоборот. Во вто-

ром случае консолидация происходит под влиянием обоюдной стратеги-

ческой мотивации, обе стороны проявляют заинтересованность, иногда

почти одинаковую во взаимной интеграции. Такое происходит всегда по

инициативе одного из субъектов бизнеса, но зачастую обе стороны ре-

шают взаимно интегрироваться перед лицом стратегических угроз, ис-

ходящих от внешнего окружения по отношению к каждой из них. По-

добные предприниматели своими действиями снижают уровень риска и

неопределенности своего бизнеса, облегчают за счет создания совмест-

ного конкурентного потенциала предметное и технологическое развитие

деловой деятельности.

Рассматриваемая стратегия более соответствует бизнесу компа-

ний, стратегическое ядро которых является приоритетной сферой на-

ционального или международного рынка. Отношения между компания-

ми, принадлежащими к данной области деловой деятельности, и их

партнерами по цепочкам ценностей и конкурентами отличаются устой-

чивостью. При двусторонней консолидации силы взаимно интегрирую-

щихся фирм являются примерно равными, либо, при отсутствии силово-

го паритета, один из соперников оказывается ненамного сильнее друго-

го. При односторонней консолидации силы и конкурентные позиции со-

перников, как правило, не равны, что и обусловливает соответствующую

консолидирующую мотивацию одной из сторон.

Рассматриваемая стратегия конкурентного поведения может быть

эффективной на консолидированных рынках, для которых характерно

отсутствие внутренней раздробленности между значительным числом

суверенных субъектов бизнеса. Ее применение, таким образом, выступа-

ет как проявление тенденции дальнейшей консолидации этих рынков

вплоть до формирования на них состояния олигополии. Поэтому стерео-

типы интегрирующей консолидации характерны для любых уровней

рынков, в том числе локальных рынков, но последствия ее применения

наиболее ощутимы на национальном рынке и на международном рынке.

Важно подчеркнуть, что применение рассматриваемой стратегии

конкурентного поведения теми или иными субъектами бизнеса всегда

нацелено на увеличение рыночных долей в стратегических областях их

бизнеса и приобретение ими стратегических позиций конкурентного до-

минирования. При этом отнесение интегрируемых представителей

внешнего окружения к числу стратегических конкурентов вовсе не обя-

286

зательно связано с их конкурентной силой. Главным является определе-

ние степени стратегической опасности, которая может исходить от таких

соперников. Последние часто, не обладая достаточным конкурентным

потенциалом, тем не менее, оказываются стратегической помехой на пу-

ти экспансии крупных компаний, особенно в молодых, бурно развиваю-

щихся областях бизнеса, а также в других областях деловой деятельно-

сти, куда сильные фирмы-интеграторы направляют потоки финансовых

инвестиций в процессе диверсификации своего бизнеса.

Действуя в относительно новых сферах деловой деятельности, об-

ладающей на этапе становления известной раздробленностью, более

сильные компании могут, конечно, прибегнуть и к стереотипу механи-

ческой монополизации. Их выбор в процессе стратегического планиро-

вания конкурентных действий обусловливается взвешиванием и сопос-

тавлением последствий применения указанных стратегий, но в принципе

возможность смены стратегии – от механической монополизации к не-

механической монополизации или наоборот – должна предусматривать-

ся заранее, на этапе разработки стратегического плана.

Интегрирующая консолидация имеет шесть стереотипных разно-

видностей, а именно:

1) для сильного интегратора это

- частичная покупка бизнеса соперников в случае, когда их дело-

вая деятельность не обнаруживает признаков стратегического провала;

- создание совместного бизнеса (совместного предприятия) с за-

висимым партнером;

- слияние своего бизнеса с бизнесом интегрируемого конкурента;

- приобретение недооцененной компании, способной долго при-

носить стабильные доходы без серьезных дополнительных инвестиций;

- поглощение («враждебное поглощение») интегрируемого конку-

рента для укрепления конкурентных позиций на освоенном секто-

ре/сегменте рынка, приобретения контроля над смежниками, либо ди-

версификации бизнеса;

- приобретение компании в спекулятивных целях.

2) для слабого интегратора это соответственно

- частичная продажа бизнеса сильному сопернику; при этом про-

давец оговаривает сохранение за собой отдельных прав, с помощью ко-

торых он мог бы в дальнейшем по-прежнему рассматриваться как

суверенный, хотя и зависимый, субъект бизнеса;

- создание совместного бизнеса с более сильной компанией;

- слияние собственного бизнеса с бизнесом интегрирующего кон-

курента;

- ошибочная продажа компании, на развитие которой совсем не

требуются дополнительные инвестиционные ресурсы;

- присоединение к интегрирующему конкуренту;

287

- продажа бизнеса в целях получения быстрого дохода.

Стратегию интегрирующей консолидации иногда образно сравни-

вают с политикой «удушения в объятиях», часто практикуемой в меж-

дународной дипломатии. Ведь стратегическая мотивация применения

такой стратегии предполагает раздвоение цели консолидации субъектов

бизнеса. С одной стороны, каждая из компаний, принимая решение об

интеграции, надеется воспользоваться конкурентными преимуществами

другой компании. С другой стороны, обе интегрируемые предпринима-

тельские фирмы мечтают избавиться от конкурента, хотя бы посредст-

вом слияния с ним. С одной стороны, действительно, объятия, а с другой

стороны, в них можно запросто задохнуться, если не просчитать до кон-

ца все стратегические последствия такой консолидации.

Интегрирующая консолидация имеет вертикальную или горизон-

тальную формы. Участниками вертикальной консолидации выступают

фирмы-контрагенты. Участниками горизонтальной консолидации яв-

ляются компании, выпускающие и продающие идентичную или одно-

родную продукцию (оказывающие аналогичные услуги). Широко рас-

пространенным стереотипом горизонтальной консолидации является

дружественное или враждебное поглощение небольших фирм-

инноваторов крупными корпорациями и превращение их во внутренние

опытно-конструкторские и исследовательские подразделения последних.

Сильный интегратор обычно, если он сам не идет на консолида-

цию бизнеса вынужденно, приступая к задуманному, применяет широ-

кий арсенал стратегических наступательных действий, включающих ме-

тоды ценовой и неценовой конкуренции. Непосредственно реализация

его стратегии воплощается в систему мер по привлечению намеченного

конкурента на свою сторону: вначале в качестве равноправного партне-

ра, затем – младшего партнера, и, в конечном итоге, – в качестве собст-

венного структурного подразделения. Завершающая часть этих действий

– превращение конкурента (или партнера по бизнесу) в собственное

структурное подразделение, – происходит посредством присоединения

фирмы-конкурента к собственной фирме. Оно может осуществляться

либо в форме захвата фирмы-конкурента путем консолидации значи-

тельного пакета ее акций, либо путем присоединения ее на основе спе-

циальных договоров с применением кредитных или иных схем, либо в

результате санации фирмы-конкурента в случае, если та оказывается

хроническим должником, и, наконец, в форме слияния на добровольных,

добровольно-принудительных, либо на полностью принудительных на-

чалах.

Слабый интегратор, стратегически желающий «уйти под сильного

противника», прибегает, как правило, к стратегической обороне, демон-

стрируя не просто готовность к объединению, но жизненную необходи-

мость такого шага. Впрочем, описанный подход может вполне сочетать-

288

ся с любыми перехватами стратегических инициатив, если они выявля-

ются в действиях другой (намеченной) стороны или иных субъектов

предпринимательского бизнеса.

Примечательным подтверждением вышеизложенному является

судьба бизнеса большой группы американских компаний, объединенных

фирменным наименованием, в котором используется фамилия «Мор-

ган». В начале 20 века эта фамилия служила в США наиболее точной

персонификацией крупного бизнеса и крупного капитала вообще, а ком-

пания Morgan Guarantee Trust считалась самым процветающим субъек-

том бизнеса на Земле. В конце 60-х годов прошлого века финансовая

группа Морганов по-прежнему входила в ряд «некоронованных королей

Америки». Однако в настоящее время вследствие череды всевозможных

консолидаций возникла парадоксальная ситуация: фирм, в названии ко-

торых используется фамилия «Морган», много (наиболее известными из

них являются финансово-инвестиционный гигант Morgan-Stanley и банк

Morgan & Co), а ни одного реального Моргана нет ни в менеджменте

этих фирм, ни среди их доминирующих владельцев. Ясно, что под влия-

нием разных обстоятельств «Морган», в конце концов, превратился из

сильного интегратора в слабого интегратора. Теперь максимум, на что

могут рассчитывать потомки легендарного Джона Пирпонта Моргана,

состоит в сохранении великого имени в качестве виртуального конку-

рентного преимущества компаний, принадлежащих новым владельцам.

Стратегия интегрирующей консолидации может быть хорошо

проиллюстрирована такими уже известными нам типами организации

бизнеса, как синдикаты, тресты и концерны. Вместе с тем, обращаясь к

подобным иллюстрациям, надо помнить, что данная стратегия, так же,

как и стратегия механической монополизации, ограничивается в странах

с рыночно ориентированной экономикой и на уровне международного

бизнеса использованием норм и инструментов антимонопольного регу-

лирования рынков.

4.7. Стратегии простого и дезинтегрирующего разъединения

Для продолжения разговора на тему стратегий конкурентного по-

ведения необходимо отметить, что широко распространенное представ-

ление, будто все без исключения субъекты предпринимательского биз-

неса, одержимы идеей монополизации рынков и именно ради этого они

и вступают в конкурентную борьбу, не выдерживает критики. Конечно,

«плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». И наверняка в

глубине своей предпринимательской души многие владельцы бизнеса и

высшие управляющие компаний мечтают о монополии. Однако далеко

не все здравомыслящие конкуренты стремятся сделать монополизацию

или консолидацию бизнеса под своим началом предметом практической

и прагматической стратегии собственного поведения. Это мы могли об-

289

наружить, в частности, рассматривая стратегические стереотипы конку-

рентного поведения слабых интеграторов. Таким образом, конкуренция

субъектов бизнеса далеко не всегда мотивируется на достижение моно-

польного и даже доминирующего конкурентного положения и далеко не

всегда завершается не противоречащей закону монополизацией рын-

ков

В нижеследующем параграфе учебника мы обратимся к стратеги-

ям конкурентного поведения, которые применяются компаниями, не

претендующими на стратегическую монополизацию рынков или на

стратегическое доминирование на них, по крайней мере, в обозримом

будущем. Два типа стратегий разъединения применяют субъекты пред-

принимательского бизнеса, которые отличаются, как правило, малыми

или средними размерами, действуют в молодых или раздробленных об-

ластях деловой деятельности и специализируются на локальных рынках

товаров и услуг.

Стратегия простого разъединения применяется обычно субъек-

тами малого предпринимательского бизнеса в сферах, традиционно об-

служиваемых только мелким бизнесом (по терминологии А.Ю. Юдано-

ва, коммутантами). Как нам известно, иные области производственного

бизнеса, а также бизнеса в сфере разнообразных услуг населены сотнями

и даже тысячами мелких и средних фирм, причем ни одна из них не иг-

рает существенной роли в общем объеме продаж ни на одном локальном

рынке. Подобный бизнес разворачивается в раздробленных областях де-

ловой деятельности, отличительной чертой которых является отсутствие

на соответствующих секторах рынка фирм с доминирующими конку-

рентными позициями и принципиальная невозможность приобретения

таких позиций какой-либо компанией. В качестве примера таких облас-

тей бизнеса можно привести гостиничное хозяйство, туристический

бизнес, хлебопекарное производство, ремонт автомобилей, ресторанный

бизнес, охранный бизнес, оказание информационных, банно-прачечных

(не путать с отмыванием денег!) и переводческих услуг и т.д.

Наивное представление о том, что все конкуренты в действительности мечтают

стать монополистами, содержит отголоски отношений времен уже известной нам

свободной конкуренции. Именно представления о якобы существовавшем у каждого

конкурирующего субъекта предпринимательского бизнеса стремлении во что бы то

ни стало сделаться монополистом послужило в прошлом основой теоретического

предположения о том, что «конкуренция» и «монополия» образуют пару понятий и

являются парными категориями. На этом предположении в дальнейшем была

почти

полностью выстроена, опровергнутая жизнью, теория «перерастания капитализма

свободной конкуренции в монополистический и государственно-монополистический

капитализм», признаком которого должны были, согласно имевшимся прогнозам,

стать полный крах рыночной экономики, загнивание и паразитизм на макроэконо-

мическом уровне отношений, в сочетании с обнищанием трудящихся и массовым

разорением рядовых производителей общественно-полезной продукции.

290

Рассматриваемая стратегия конкурентного поведения может при-

меняться и применяется в действительности в тех областях бизнеса, где

предпринимательские фирмы – так же, как правило, представляющие

малый бизнес, - соседствуют с компаниями, которые были бы не прочь

при случае присоединить их к себе, например, в форме враждебного по-

глощения или покупки. Таковыми являются консультационный и ауди-

торский бизнес, книгоиздание, розничная торговля, бизнес в строитель-

ной сфере, фермерский агробизнес.

Следует подчеркнуть, что небольшие размеры предприниматель-

ских фирм и ничтожность долей рынка, которые имеет каждая из них, не

могут служить основанием для отрицания наличия у таких фирм страте-

гических мотивов участия в конкуренции и, соответственно, наличия у

них собственных стратегий конкурентного поведения. Стратегия про-

стого разъединения базируется на относительной краткосрочности стра-

тегического периода деловой деятельности рассматриваемых компаний.

Компания, не обладающая реальными финансовыми инвестиционными

возможностями планомерного развития деловой деятельности, не может

позволить себе роскошь составления среднесрочных и, тем более, долго-

срочных планов. Обозримое будущее для нее – это скоротечные оборо-

ты капитала, нахождение и быстрое насыщение небольших и не очень

емких ниш, либо крайне узкая специализация бизнеса, например, оказа-

ние услуг постоянным покупателям и VIP-клиентам.

Первый вариант конкурентного поведения подобных компаний

базируется как раз на стереотипах стратегии простого разъединения

Данные стереотипы включают в себя:

- сосредоточение деловой деятельности на локальных рынках и их

частях – местных рынках, ориентация на взаимодействие с местными

потребителями, невозможность превращения собственного бизнеса в

сколько-нибудь ощутимое присутствие на национальном рынке;

- необходимость одновременного противостояния большому, по-

рой неизмеримому числу прямых и условно-прямых соперников на ло-

кальных рынках в силу многочисленности, изменчивости и разнородно-

сти потребностей местных клиентов;

- относительно низкая технологичность деловой деятельности

большинства компаний, за исключением производственных фирм в не-

которых областях бизнеса и небольших компаний, создающих про-

граммное обеспечение; ориентация большинством конкурентов, за уже

упомянутым исключением, стратегического ядра бизнеса на создание

простых товаров и оказание услуг, не требующих высокой технологиче-

ской базы;

Второй вариант конкурентного поведения подобных компаний мы рассмотрим в

следующем параграфе нашего учебника.